Kryzys sukcesji Mittelstand: Kto jeszcze rządzi?

Sukcesja nie jest już problemem przyszłości. Rozwija się już teraz - w halach fabrycznych, biurach finansowych i rodzinnych zarządach.

Rekord 231,000 Niemieckie MŚP rozważają zamknięcie działalności do końca 2025 roku. I to nie z powodu niewypłacalności, zakłóceń cyfrowych czy zagranicznej konkurencji. Powód jest prostszy i bardziej otrzeźwiający: ich właściciele starzeją się i nie ma nikogo, kto mógłby przejąć stery.

Niektórzy przygotowują formalne przekazanie. Inni wciąż się nad tym "zastanawiają". Ale w terenie istnieje znacznie pilniejsza kwestia niż własność:

Kto obecnie prowadzi firmę?

Niewidzialny dryf pod danymi

Często wyobrażamy sobie sukcesję jako uroczysty moment - przemówienia, podpisy, przekazanie pałeczki przez stół konferencyjny.

Rzeczywistość jest jednak znacznie bardziej chaotyczna.

Według Niemiecki KfW i DIHK, ponad 215 000 właścicieli zamierza przekazać swoje firmy do końca przyszłego roku. Jednak mniej niż jedna trzecia ma potwierdzonych następców. Zainteresowanie rodzin maleje, wykupy pracownicze są rzadkością, a transakcje zewnętrzne przebiegają powoli - jeśli w ogóle.

W międzyczasie operacje dryfują. Menedżerowie się wahają. Decyzje o dużych wydatkach są odkładane. Klienci odczuwają chwiejność. Dostawcy zaostrzają warunki.

Zespół zaczyna szeptać: Kto teraz rządzi?

W naszej pracy z firmami Mittelstand w Niemczech, Austrii i Szwajcarii, wzór jest jasny: gdy przywództwo staje się niejednoznaczne, nie ma znaczenia, co mówi twój pięcioletni plan. Wykonanie spada w czasie rzeczywistym.

Planowanie sukcesji to nie to samo, co ciągłość przywództwa

Oto prawda, którą wielu założycieli i zarządów po cichu przyznaje - nawet jeśli firma ma plan transformacji, nikt aktywnie nie prowadzi w okresie oczekiwania.

Dyrektor generalny jest na pół-emeryturze, następne pokolenie jest niezdecydowane, a kierownicy wyższego szczebla utknęli między przekraczaniem a niedostarczaniem. Niektórzy zewnętrzni kandydaci krążą wokół firmy, ale nikt nie podpisał umowy. Co wypełni próżnię?

Często... nic. Lub, co gorsza, sprzeczne głosy bez mandatu.

Dlatego nalegamy na jasne, tymczasowe rozwiązanie: wyznaczenie zaufanej osoby. tymczasowy dyrektor generalny lub COO do prowadzenia działalności teraz, podczas gdy proces sukcesji postępuje równolegle.

Nie chodzi tu o zatrudnienie konsultanta lub figuranta. Chodzi o umieszczenie w fotelu prezesa kogoś, kto może prowadzić firmę, zachować wartość i chronić ludzi - przez 30, 60, 100 dni lub dłużej. Z autorytetem. Z rytmem. Z jasnością.

Ponieważ nawet jeśli nikt nie jest właścicielem firmy jeszczektoś musi go uruchomić dzisiaj.

Jak wygląda prawdziwa kontrola - gdy własność jest niejasna?

Kiedy tymczasowy dyrektor wykonawczy wkracza do firmy, szybko zmieniają się trzy rzeczy:

✔️ Decyzje są podejmowane ponownie - ceny, produkcja, ludzie.

✔️ Raportowanie KPI odzyskuje strukturę - codzienne stand-upy, cotygodniowe dashboardy.

✔️ Klienci, dostawcy i pracownicy odzyskują zaufanie - ktoś jest wyraźnie odpowiedzialny.

Kadencja jest najważniejsza. Polecamy:

Codziennie: 20-minutowe spotkania poświęcone gotówce, obsłudze i bezpieczeństwu
Co tydzień: Ścisły pakiet KPI obejmujący zaległości, należności, churn i ryzyko dostawcy.
Co dwa tygodnie: Aktualizacje dla interesariuszy - zwłaszcza kredytodawców, kluczowych klientów i rad zakładowych.
Miesięcznie: Pełny wgląd zarządu w stabilność, ekspozycję na ryzyko i postępy w przekazywaniu danych

To nie jest biurokracja. To kontrola ruchu lotniczego. A w próżni przywództwa nie podlega negocjacjom.

Pierwsze 30 dni: Ogranicz ryzyko

Zanim zaczniesz planować przyszłość, musisz ustabilizować teraźniejszość. Zaczyna się to od trzech priorytetów:

1. Klienci

Twoi najważniejsi klienci muszą natychmiast usłyszeć od kierownictwa. Zresetuj oczekiwania dotyczące dostaw, potwierdź ciągłość produktu i podaj im nazwę i numer, któremu mogą zaufać.

2. Gotówka

Codziennie kontroluj należności, zobowiązania krótkoterminowe i przepływy pieniężne. Autoryzuj wyjątki ostrożnie - nie emocjonalnie. Żądania przedpłaty od dostawców? Eskaluj. Presja rabatowa ze strony klientów? Wyraźnie odrzuć.

3. Ludzie

Zablokować kluczowe osoby - zwłaszcza te zajmujące się planowaniem produkcji, konserwacją i finansami. Utrzymuj jasną i spójną komunikację. Cotygodniowe odprawy na hali produkcyjnej są bardziej skuteczne niż jakikolwiek e-mail.

Firmy, które upadają podczas sukcesji, nie upadają z powodu strategii. Upadają z powodu ciszy.

Dni 31-100: Wybór ścieżki i przygotowanie przekazania.

Po przywróceniu stabilności nadszedł czas, aby zdecydować, w jaki sposób firma będzie się rozwijać - i kto ją poprowadzi.

Bez względu na to, czy plan dotyczy transformacji rodzinnej, MBO, sprzedaży handlowej czy przejęcia zewnętrznego, przekazanie operacyjne musi się rozpocząć przed zamknięcie transakcji prawnej.

Zbyt wiele firm czeka, aż notariusz rozpocznie wdrażanie nowego lidera. Do tego czasu zaufanie jest kruche, a zespół zmęczony.

Bez względu na to, którą ścieżkę wybierzesz, zrób to wyraźnie:

Jeśli rodzinny: wczesne dostosowanie ról i praw do podejmowania decyzji
Jeśli Wspierane przez fundusze private equity: zapewnienie, że pokoje danych są czyste, a nie rozdęte
Jeśli MBO: zabezpieczenie finansowania równolegle z zatwierdzeniem przez kierownictwo
Jeśli sprzedaż: Chroń najważniejsze konta dzięki przejściowym umowom serwisowym

W każdym przypadku tymczasowy lider powinien pracować nad wyjść z wdziękiem - nie trzymać się kontroli.

Gdzie kończą się wysiłki związane z sukcesją

Wdrożyliśmy się w dziesiątki przejęć, które po cichu za kulisami kończyły się niepowodzeniem. Oto cztery czerwone flagi, które widzimy najczęściej:

Założyciele wciąż pociągają za sznurki po cofnięciu się
Odejście kluczowych pracowników bez planów wymiany
Cisi pożyczkodawcy zaniepokojony, ale niedoinformowany
Brak rzeczywistego zarządzania podczas przerwy w przekazywaniu

To nie są błędy intencji. Są to błędy kontroli. I można ich uniknąć.

W grę wchodzi coś więcej niż firma

Mittelstand to nie tylko segment - to przemysłowe serce Niemiec. Firmy te reprezentują 99% wszystkich firm i ponad połowa siły roboczej. Szkolą one większość praktykantów i stanowią kotwicę regionalnych gospodarek.

Kiedy jedna firma zostaje zamknięta z powodu niepowodzenia sukcesji, strata ma charakter lokalny, ale jej wpływ jest rozległy.

Dlatego kryzys sukcesji nie jest tylko osobistym dylematem starzejących się założycieli. To krajowe wyzwanie o konsekwencjach operacyjnych.

Jeśli więc Twoja firma - lub firma portfelowa, którą wspierasz - wchodzi w tryb sukcesji bez wyraźnego operatora, teraz jest czas na działanie.

Jak wygląda aktorstwo?

To proste:

Wyznacz kogoś, kto może poprowadzić firmę już dziś
Realizuj ścisłą, ustrukturyzowaną kadencję przez następne 100 dni.
Oddzielenie sukcesji decyzja od kierownictwa funkcja

Cała reszta - prawnicy, kupujący, doradcy - mogą działać równolegle.

Przy CE InterimPomagamy firmom zrobić dokładnie to: zastąpić luki w przywództwie doświadczonymi operatorami, którzy prowadzą działalność spokojnie, skutecznie i profesjonalnie, podczas gdy Ty rozwiązujesz długoterminową ścieżkę.

Żadnych zakłóceń. Żadnego ego. Tylko wykonanie.