Liderzy w zaprzeczeniu: Dlaczego firmy przynoszące straty nie wpadają w panikę?

Nasze ostatnie międzykulturowe Projekty przejściowe

Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

W każdym upadającym biznesie jest taki moment, który wygląda zwodniczo spokojnie.

Liczby są złe. Straty powtarzają się kwartał po kwartale. Prognozy są ponownie korygowane. Jednak organizacja nie wpada w panikę. Spotkania są kontynuowane. Budżety są omawiane. Strategie są aktualizowane. Przywództwo pozostaje opanowane.

Ten spokój jest często błędnie odczytywany jako kontrola.
W rzeczywistości jest to zazwyczaj odmowa wykonania swojej pracy.

Spokój nie oznacza stabilności

Większość liderów zakłada, że panika jest sygnałem zagrożenia. Tak jednak nie jest.

W firmach przynoszących straty panika pojawia się późno. Najpierw pojawia się przedłużony okres emocjonalnej neutralności. Ludzie wiedzą, że sytuacja nie jest dobra, ale zachowują się tak, jakby czas był jeszcze dostępny.

Dzieje się tak, ponieważ panika wymusza nieodwracalne decyzje:

przyznanie, że model biznesowy może być zepsuty
przyznanie, że wybory przywódcze zawiodły
akceptacja faktu, że role, władza lub kariery mogą się zmieniać

Dopóki panuje spokój, nic takiego nie musi się wydarzyć.

Zaprzeczanie pozwala organizacji na dalsze funkcjonowanie bez konfrontacji z konsekwencjami.

Dlaczego same straty nie wyzwalają działania

Straty finansowe są abstrakcyjne, dopóki nie staną się osobiste.

Dopóki pensje są wypłacane, dostawcy realizują dostawy, a banki zachowują spokój, kierownictwo może traktować straty jako tymczasowe. Prognozy tworzą dystans. Budżety łagodzą rzeczywistość. Skorygowana EBITDA opowiada pocieszającą historię.

Straty wydają się możliwe do przezwyciężenia, ponieważ:

gotówka jeszcze się nie skończyła
presja zewnętrzna nie nadeszła
wewnętrzna odpowiedzialność pozostaje zamazana

Tworzy to niebezpieczną iluzję: że czas jest nadal strategicznym zasobem.

Zazwyczaj tak nie jest.

Zaprzeczanie jest często racjonalne, a nie ignoranckie

Zaprzeczanie w zespołach kierowniczych rzadko jest głupotą. Często jest to racjonalna samoobrona.

Zbyt wczesne działanie powoduje widoczne konsekwencje:

redukcja zatrudnienia
dezinwestycje
utrata autonomii
eskalacja zarządu

Czekanie jest bezpieczniejsze, ponieważ koszt opóźnienia jest rozproszony. Koszt działania jest natychmiastowy i osobisty.

Organizacje nagradzają spokojnych liderów. Karzą tych destrukcyjnych. Z czasem zaprzeczanie staje się kulturowo wzmocnione.

Rezultatem nie jest panika.
Rezultatem jest dryf.

Jak zaprzeczanie przejawia się wewnątrz organizacji

Zaprzeczenie nie wygląda dramatycznie. Wygląda proceduralnie.

Typowe sygnały obejmują:

Niekończące się planowanie scenariuszy bez realizacji
skupienie się na usprawnieniach operacyjnych zamiast na kwestiach strukturalnych
powtarzające się inicjatywy kosztowe bez trwałego wpływu
dyskusje na temat przywództwa skupione wokół “ścisłego monitorowania”

Język staje się ostrożny. Decyzje są odraczane. Odpowiedzialność rozkłada się na różne komitety.

Nic nie wydaje się pilne, ponieważ pilność wymusiłaby posiadanie.

Prawdziwym ryzykiem nie jest upadek. Jest nim opóźnienie.

Większość firm przynoszących straty nie upada nagle. Upadają powoli.

Wartość ulega erozji, podczas gdy przywództwo debatuje nad czasem. Opcjonalność znika po cichu. Kiedy działanie staje się nieuniknione, wybory są węższe, ostrzejsze i napędzane zewnętrznie.

Banki narzucają warunki. Kupujący dyktują warunki. Interweniują organy regulacyjne. Zaufanie pracowników załamuje się.

W tym momencie pojawia się panika. Pojawia się ona jednak zbyt późno, by mogła być użyteczna.

Dlaczego spokojne przywództwo jest często ostatnim ostrzeżeniem?

Najbardziej niebezpiecznym sygnałem nie jest niepokój. Jest nim emocjonalna płaskość.

Kiedy liderzy zachowują spokój pomimo powtarzających się strat, często oznacza to, że organizacja przestała bezpośrednio konfrontować się z rzeczywistością. Spokój staje się buforem między faktami a decyzjami.

Jest to etap, w którym firmy nadal wyglądają na nienaruszone operacyjnie, ale strukturalnie osłabione. Jest to również ostatni moment, w którym wewnętrzne przywództwo może jeszcze odzyskać kontrolę.

Gdy zaprzeczenie zamienia się w bezwładność, kontrola przenosi się gdzie indziej.

Kiedy władza wykonawcza zastępuje komfort

Przełamanie zaprzeczenia nie wymaga motywacji. Wymaga autorytetu.

W tym miejscu organizacje czasami wprowadzają tymczasowe przywództwo. Nie po to, by ratować biznes i nie po to, by doradzać z boku, ale by podejmować decyzje, których wewnętrzni liderzy nie są w stanie podjąć.

Firmy takie jak CE Interim są zwykle angażowani w punkcie, w którym spokój nie jest już bezpieczny, ale chaos jeszcze nie nadszedł. Ich rolą nie jest inspirowanie pilnych działań, ale przekładanie rzeczywistości na działania bez zniekształceń emocjonalnych.