Nu aveți suficient timp pentru a citi articolul integral? Ascultați rezumatul în 2 minute.

Companiile germane sunt printre cei mai disciplinați operatori din industria prelucrătoare mondială.

Ei construiesc fabrici care durează zeci de ani, mențin standarde de calitate pe care majoritatea piețelor nu le pot egala și gestionează complexitatea cu o precizie care este admirată în întreaga lume.

Apoi deschid o fabrică în Statele Unite și descoperă că nimic din toate acestea nu se transferă automat.

Modelul care funcționează atât de bine la domiciliu

Modelul Mittelstand este distinctiv și funcționează.

Deținut de familie. Orientate pe termen lung. Forțe de muncă cu o loialitate instituțională profundă. Angajați formați prin ucenicie care rămân aici zeci de ani. Manageri care au crescut în cadrul organizației și o cunosc de la zero.

Acest model produce rezultate excepționale în Germania. Problema nu este modelul.

Problema este presupunerea că acesta călătorește.

Ce nu se transferă peste Atlantic

Patru lucruri surprind în mod constant companiile germane atunci când operează în SUA.

1. Loialitatea și permanența forței de muncă

În Germania, angajații rămân. Mandatul de zece, cincisprezece, douăzeci de ani este normal. Relațiile dintre conducere și forța de muncă sunt lungi și stratificate.

În SUA, angajarea se face după bunul plac. Oamenii pleacă repede, fără obligații de preaviz și fără așteptările culturale ale unui angajament pe termen lung. Directorul de fabrică care a petrecut cincisprezece ani în compania din Bavaria nu există în Georgia.

2. Viteza și autoritatea de luare a deciziilor

Cultura germană de management apreciază deciziile prudente, bazate pe consens. Aprobările urcă în lanț și coboară cu aliniere deplină.

Într-un atelier din SUA, această viteză creează fricțiuni. Deciziile care trebuie luate într-o oră așteaptă trei zile pentru aprobare. Forța de muncă interpretează întârzierea drept dezorganizare. Credibilitatea se erodează în liniște.

3. Experimentul managerului expat

Companiile germane trimit frecvent un manager german de încredere să conducă mai întâi fabrica din SUA. Este un instinct de înțeles. Acesta creează aproape întotdeauna probleme.

Managerul aplică normele germane de management unei forțe de muncă americane. Stilurile de comunicare se ciocnesc. Forța de muncă reacționează în moduri pe care managerul nu le recunoaște. Performanța are de suferit. Managerul revine. Ciclul se repetă cu următoarea numire.

4. Stilul de comunicare pe teren

Comunicarea managementului german este structurată, directă și bazată pe documente. Aceasta funcționează bine în mediile în care forța de muncă împărtășește aceeași cultură operațională.

Forțele de muncă americane răspund la o conducere vizibilă, la nivel de podea, bazată pe relații. Aceste stiluri nu sunt incompatibile. Dar ele necesită o transpunere conștientă, iar această transpunere nu are loc automat.

Modelul care se repetă

O întreprindere familială germană cu peste 120 de ani de tradiție a înființat o fabrică în SUA în urmă cu un deceniu. Au început cu un manager german. Performanța a fost sub așteptări. Au adus un director tehnic. Tot nu a reușit. Au numit un președinte american.

Președintele american a demisionat cu un preaviz de două săptămâni.

Până la primirea apelului, un consultant era la fața locului cu un plan de redresare pe care nimeni nu îl executa. Planul B, în cazul în care redresarea eșua, era închiderea.

Această secvență: Manager german, director tehnic, președinte local, demisie, consultant, criză, nu este neobișnuită. Este un model. Și aproape întotdeauna se termină cu un deficit de leadership care este mai costisitor și mai urgent decât orice ar fi anticipat planul inițial.

Cum arată profilul de conducere potrivit

Răspunsul nu este un expat german.

De asemenea, nu este vorba de o angajare americană pur locală, care nu a raportat niciodată unui consiliu european, nu înțelege cultura de proprietate și nu poate traduce între cele două lumi operaționale.

Profilul care lucrează într-o uzină americană deținută de germani este transfrontalier prin natura sa:

• Înțelege care sunt așteptările proprietății familiale germane în ceea ce privește guvernanța, raportarea și orientarea pe termen lung

• Știe cum să conducă o forță de muncă americană cu vizibilitatea, ritmul și stilul de comunicare care creează credibilitate pe teren

• Poate face legătura între așteptările sediului central și realitatea operațională locală fără a pierde niciuna dintre audiențe

• A mai operat în acest tip de structură de raportare interculturală, sub presiune, nu doar într-un mediu stabil

Acesta nu este un profil care apare pe o listă standard de locuri de muncă. Acesta este găsit de furnizorii care lucrează în special în domeniul mandatelor transfrontaliere și care au mai plasat lideri exact în această configurație.

CE Interimar a plasat lideri interimari în unități de producție americane deținute de germani exact pe această bază, stabilind o punte între așteptările de guvernanță ale unui grup familial german și cerințele operaționale ale unei unități americane aflate în criză sau în tranziție.

Trei lucruri pe care companiile germane ar trebui să le facă diferit

Majoritatea companiilor germane cu operațiuni în SUA învață aceste lecții în mod reactiv. Ele nu trebuie să facă acest lucru.

1. Tratați continuitatea conducerii SUA ca pe un risc la nivel de grup.

Nu este o problemă locală de resurse umane. Nu este ceva ce site-ul din SUA gestionează pe cont propriu. Viteza pieței forței de muncă din SUA înseamnă că un post vacant poate apărea și se poate agrava înainte ca sediul central să fi terminat de discutat cum să răspundă. Conducerea grupului trebuie să își asume această eventualitate.

2. Să existe o relație transfrontalieră cu furnizorul înainte de vacantare.

Companiile care răspund bine la un deficit brusc de leadership în SUA sunt cele care au avut deja o conversație cu un furnizor. Nu un contract. Nu un acord formal. Doar un contact prealabil suficient pentru ca apelul urgent să ajungă la un furnizor care se poate mișca în 72 de ore.

3. Acceptați că modelul de management trebuie localizat.

Nu abandonarea. Nu un compromis privind calitatea sau guvernanța. Ci o adaptare conștientă la cultura forței de muncă, la ritmul de luare a deciziilor și la stilul de comunicare care funcționează efectiv într-o fabrică americană.

Modelul Mittelstand este un avantaj. În SUA, acesta are nevoie de un traducător.

Punctul orb

Companiile germane sunt producători excelenți. Acest lucru nu este în discuție.

Punctul orb este presupunerea că ceea ce îi face excelenți în Bavaria îi va face excelenți și în Georgia.

Nu va fi așa. Iar deficitul de leadership care apare atunci când această presupunere întâlnește realitatea operațională americană este aproape întotdeauna mai costisitor decât costul abordării problemei înainte ca aceasta să devină o criză.

Lecția este consecventă. Momentul nu trebuie să fie la fel.