Что перестает работать, когда исчезает производственная смена?

Вкратце

Упразднение одной производственной смены — один из самых быстрых способов сократить операционные расходы завода на бумаге. Исчезают надбавки за работу в смену, сокращаются часы прямой трудозатраты, а вместе с ними снижается и потребление коммунальных ресурсов. Однако смена — это гораздо больше, чем просто выпуск готовой продукции. Она включает в себя время на профилактическое техническое обслуживание, сложную переналадку оборудования, обеспечение присутствия руководящего персонала, контроль качества вне производственной линии и подготовку продукции на складе.

Когда на предприятии упраздняют эту смену, не перераспределив эту скрытую рабочую нагрузку, оставшиеся смены принимают её на себя без предварительного уведомления. Увеличивается количество поломок, переналадка оборудования отнимает рабочее время, а надежность поставок снижается. Прежде чем утвердить срок выполнения, руководству предприятия необходимо составить полный перечень всех задач, которые выполняла данная смена.

Причина принятия решения: почему изменения графика смен на производстве заканчиваются провалом

Руководство компании, как правило, утверждает сокращение сменного графика ещё до того, как кто-либо успевает проанализировать, что это за собой влечёт. Предприятие сталкивается с сокращением объемов заказов от оригинальных производителей оборудования (OEM), ростом региональных тарифов на электроэнергию или целевым показателем рентабельности, установленным материнской компанией. Оно дает указание заводу перейти с трёхсменного графика на двухсменный или сократить количество непрерывно работающих бригад с четырёх до трёх.

Финансовый отдел уже просчитал экономию по фонду оплаты труда за счет отмены надбавки за сменную работу и сокращения штата. Руководство завода сообщило сотрудникам о дате вступления решений в силу, а отдел кадров приступил к процедуре уведомления в соответствии с законодательством.

За этим корпоративным графиком скрываются операционные проблемы. Директор завода знает, что третья смена на предприятии редко ограничивалась только выполнением планового объема производства. Именно в это время инструментальщики восстанавливали изношенные штампы, не останавливая линию. Техники проводили техническое обслуживание шпинделей с ЧПУ, а сотрудники отдела логистики пополняли стеллажи с запчастями к утреннему пику. Ни одна из этих операций не отражается в таблице загрузки производственных мощностей. План не учитывает ничего из этого, когда смена исчезает.

Производительность против реальности: почему в моделях устранения смен не учитывается рабочая нагрузка, связанная с техническим обслуживанием

Руководство группы упрощает план по вполне понятной причине. Признать скрытую рабочую нагрузку на смене — дело неприятное. Это означало бы признать, что остальные смены теперь имеют более низкую эффективную производительность, чем предполагает их номинальная мощность. А это усложняет реализацию мер по экономии, которые руководство компании уже одобрило. В этом нет никакой недобросовестности; это вполне понятный инстинкт в условиях необходимости достижения целевого показателя рентабельности.

Практический результат остается неизменным независимо от мотива. В оперативном плане указан целевой объем работы, но ничего не говорится о том, что именно входило в обязанности данной смены. Предполагается, что общее повышение эффективности каким-то образом компенсирует недостающие часы. Однако это редко происходит, и разрыв становится заметным только после того, как остальные смены некоторое время берут на себя эту нагрузку.

Трансграничные проблемы, связанные с отказом от производства в третью смену

Ликвидация одной производственной смены сложнее в трансграничном контексте. Руководители производственных подразделений группы в Мюнхене, Цюрихе или Париже рассматривают этот вопрос с точки зрения расчётов по загрузке производственных мощностей. По-видимому, 120 часов, распределённых на три смены, можно уместить в 80 часов, распределённых на две смены.

Это вполне обоснованное исходное предположение, однако оно не отражает, на что именно уходила эта дополнительная смена на предприятиях в Центральной и Восточной Европе. Чтобы цифры оказались верными, обычно необходимо скорректировать три допущения.

• Эксплуатационная готовность оборудования. Согласно групповой модели, показатель эксплуатационной готовности на уровне 85 % сохраняется в течение двух оставшихся смен. Раньше профилактическое техническое обслуживание проводилось во время ночной смены, когда оборудование простаивало. Теперь же оно напрямую конкурирует с текущим производством, что приводит к снижению показателя эксплуатационной готовности. Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью ранги Снижение доступности является одной из основных причин снижения общей эффективности оборудования.
• Продолжительность переналадки. Специалисты по планированию на предприятии исходят из того, что переналадка по-прежнему занимает сорок минут во время загруженной утренней смены — столько же, сколько и в ночную смену. Производственные линии теперь постоянно задействуют общие краны, маршруты вилочных погрузчиков и технических специалистов по наладке, поэтому переналадка редко завершается так быстро.
• Объем контрольных функций. Руководство исходит из того, что объем контрольных функций растет линейно. Начальники ночной смены незаметно справлялись с утверждением качества второго уровня, карантином брака и оформлением документов по приемке сырья. У начальников дневной смены нет свободных ресурсов, чтобы взять на себя эту работу.

Основные признаки того, что отсрочка демонтажа снизит надежность поставок и производства

Всякий раз, когда происходит сокращение производственной смены без перераспределения связанной с ней скрытой рабочей нагрузки, возникают четыре характерных симптома. Их стоит проверить до наступления установленной даты.

• Перенастройки отнимают драгоценное дневное время. Смена форм, промывка краски и перенастройка оборудования, которые раньше проводились ночью, теперь переносятся на утреннюю смену. Это приводит к простою операторов линии и снижению объемов производства.
• Частота поломок растёт. Техники по техническому обслуживанию тратят рабочее время на устранение аварийных остановок вместо того, чтобы выполнять плановые работы по смазке, калибровке и замене изношенных деталей. Это ускоряет износ оборудования.
• Руководители заменяют отсутствующих операторов. Из-за ограниченной гибкости в распределении персонала между двумя сменами любое незапланированное отсутствие вынуждает руководителя выходить на производственную линию. Это отвлекает их от контроля качества и решения возникающих проблем.
• Сверхурочная работа в выходные незаметно заменяет сменную работу. Чтобы компенсировать потери производства, связанные с дневными остановками и более длительными переналадками, завод организует экстренную работу в выходные. Это сводит на нет экономию трудозатрат, утвержденную советом директоров.

Перераспределение рабочей нагрузки: кому должны доставаться задачи, выполняемые вне рабочей смены

Сокращение производственной смены всегда влечет за собой перераспределение пяти категорий скрытой работы, а не только объема выпускаемой продукции. Для каждой из них необходимо найти место, прежде чем руководство определит дату.

• Техническое обслуживание оборудования: комплексное профилактическое обслуживание, смазка, калибровка шпинделя, замена фильтров и рабочих жидкостей.
• Смена оснастки: замена основных штампов, предварительный нагрев пресс-формы, выравнивание зажимных приспособлений, утверждение качества первого изделия.
• Контроль качества: сортировка вне производственной линии, анализ брака, проверка калибров, ведение журнала карантина.
• Внутренняя логистика: размещение грузов на складе, подготовка прокладочного материала, пополнение запасов сырья, упаковка готовой продукции.
• Технические испытания: тестовые запуски новой продукции, анализ продолжительности производственного цикла, обновления программного обеспечения, инженерные аудиты у заказчиков.

Для проведения технического обслуживания необходимо выделить специальное время. Переход с трёхсменного графика на двухсменный технически открывает возможность проведения работ в ночное время. Однако это время имеет смысл только в том случае, если бригада технического обслуживания действительно в него работает. Остановка всего объекта с целью экономии на отоплении и освещении приводит к тому, что работы по техническому обслуживанию приходится переносить на выходные, что влечёт за собой увеличение надбавок к заработной плате и зависимость от сторонних подрядчиков.

Для переналадки необходимо выделить время, не совпадающее с утренней сменой. Крупная переналадка, требующая участия нескольких наладчиков и использования крана, не может безопасно проводиться одновременно с работой сборочной линии, укомплектованной полным штатом. Руководство должно решить, можно ли переносить переналадки на время, когда линия не работает, и помогут ли методы типа SMED сократить время переналадки.

Международный журнал по промышленной инженерии и управлению отчеты Благодаря применению этого подхода на заводе по производству средств гигиены в Восточной Словакии удалось сократить время переналадки на 30 процентов. Перепланирование графика производства также позволяет уменьшить частоту переналадок.

Обеспечение контроля качества и внутренней логистики после сокращения количества смен

Для обеспечения качества необходимо устранить первопричину, а не перекладывать проблему на другую смену. Многие заводы используют ночную смену в качестве неформального буфера для деталей, требующих ручной зачистки или визуального контроля. Как только эта смена исчезнет, для обеспечения качества потребуется найти другое решение. Завод либо устраняет проблему у источника, либо включает её в стандартное время цикла на других линиях.

В логистике нужен четкий протокол, а не импровизация. Перемещение штампованных деталей и упаковки к производственной линии во время работы линии приводит к заторам в проходах и задержкам в работе вилочных погрузчиков. Когда численность персонала, занятого в вспомогательных логистических функциях, сокращается одновременно с изменением смены, необходимо применять протокол визуального пополнения запасов, чтобы обеспечить бесперебойную работу линий.

Координация действий органов управления и производственных советов в условиях международных изменений в организации рабочих смен

При изменении графика смен редко бывает так, чтобы производственный совет, установленный законом срок уведомления и крайний срок, установленный группой, находились в одной стране. Предприятие отвечает за проведение консультаций на местном уровне и организацию практического перехода. Группа устанавливает целевой показатель экономии и дату отчетности. Обе роли являются законными. Приведенный выше перечень должен устранить этот разрыв. Обе стороны должны согласовать его и подписать, прежде чем какая-либо из них утвердит конкретную дату.

Давление, связанное с этой датой, вполне реально. CLEPA, Европейская ассоциация поставщиков автомобильной промышленности, отчеты что четверть европейских поставщиков автомобильной промышленности в настоящее время ожидают отрицательной рентабельности в 2026 году. Именно такое давление на рентабельность и подталкивает материнскую компанию к принятию подобного решения о смене стратегии.

Пример из практики: восстановление производительности завода после внеплановой отмены смены

Приведенный ниже пример показывает, что происходит, когда ликвидация производственной смены осуществляется без учета этих запасов. Завод по штамповке металла и роботизированной сварке для автомобильной промышленности первого уровня, расположенный в Центрально-Восточной Европе, работал в режиме непрерывной трехсменной работы с штатом в 450 сотрудников.

Немецкая материнская компания поручила заводу сократить операционные расходы на 1,8 млн евро. Местное руководство объявило об отмене третьей (ночной) смены на всех линиях роботизированной сварки.

В течение пяти недель после перехода на двухсменный режим эксплуатация линии снизилась с 86 % до 58 %. Ежедневный объем брака вырос на 40 %, а два немецких завода по сборке автомобилей направили официальные предупреждения в связи с несоблюдением сроков поставок по системе JIT. Столкнувшись с серьезными требованиями о выплате штрафов со стороны клиентов, главный операционный директор Группы привлек компанию CE Interim.

CE Interim направила уже прошедшего проверку, соответствующего требованиям задания и связанного обязательством о неразглашении руководителя, готового приступить к работе сразу после завершения инструктажа по заданию, поскольку Временный управляющий заводом. Управление процессом трансформации под руководством партнеров обеспечивало выполнение поставленной задачи на протяжении всего периода.

В ходе оперативной проверки, проведенной временным руководителем на месте, основная проблема была выявлена в течение сорока восьми часов. Руководство завода упразднило третью смену, не разработав план выполнения задач, которые на нее перешли. Эта смена выполняла три важнейшие функции.

• Четыре крупных переналадки сварочных приспособлений, каждая из которых занимает два часа.
• Обработка сварочных наконечников, перенастройка положения робототехнических горелок и профилактическое техническое обслуживание на двадцати четырёх автоматизированных сварочных участках.
• Сортировка и доработка штампованных деталей, в которых наблюдается отклонение от номинальных размеров, полученных от поставщика более низкого уровня.

Оперативные меры по восстановлению пропускной способности и снижению негативного воздействия на доставку

После упразднения смены переналадка перешла на утреннюю смену и занимала четыре часа пикового производственного времени. Профилактическое техническое обслуживание было полностью прекращено, что привело к частым дефектам сварки и прогорам. Операторы утренней и дневной смен были вынуждены самостоятельно сортировать поступающие штампованные детали. Это замедлило время цикла на 25 процентов.

Временный руководитель внедрил три важных изменения в работе компании.

• Специально выделенный переходный период. Четырехчасовая бригада, работавшая в перерыве между дневной и утренней сменами, занималась исключительно заменой инструментов и профилактической калибровкой сварочных горелок. Благодаря этому станки начинали работу в каждой смене на 100 % своей мощности.
• Стандартизированные протоколы переналадки. Заранее подготовленные сварочные приспособления, пневматические зажимные соединения и предварительно откалиброванные программы сварки с использованием роботов сокращают среднее время переналадки со 120 минут до 35.
• Меры по локализации были перенесены к источнику. Внешняя сортировка по качеству, проводимая на предприятии поставщика второго уровня перед отгрузкой, позволила отказаться от ручной сортировки на производственном участке. Это позволило операторам основного производства восстановить полную скорость цикла.

За десять недель завод стабилизировал двухсменный режим работы. Коэффициент готовности линии восстановился до 88,5 %, а доля брака снизилась ниже 1,4 %. Выполнение обязательств по поставкам перед OEM-производителями вернулось к 100 % без использования авиаперевозок. Пересмотренная модель работы позволила достичь запланированного постоянного ежегодного сокращения затрат на 1,8 млн евро. Это подтверждает вывод: сокращение одной смены дает результат, если завод перераспределяет выполнявшуюся ею работу. Оно приводит к провалу, если оставшиеся смены берут на себя эту работу без четкого плана.

Внутреннее руководство против внешней поддержки со стороны руководства в период сокращения смен

Предприятие, располагающее опытной инженерной группой, высоким уровнем технологической подготовки и реальным резервом производственных мощностей, как правило, имеет всё необходимое. Если руководство уже имело опыт изменения графика смен, то сокращение одной производственной смены вполне по силам.

Независимая исполнительная власть оправдывает своё существование в тех случаях, когда действующее руководство вынуждено в режиме реального времени обеспечивать выполнение задач в условиях высокого давления. В то же время этому руководству приходится также демонтировать и заново выстраивать структуру сменной работы. Местный операционный менеджер, ежедневно испытывающий давление в связи с необходимостью выполнения обязательств перед клиентами, не может легко отстраниться от дел, чтобы проанализировать неформальные зависимости.

Один и тот же руководитель не может одновременно пересматривать условия технического обслуживания с производственным советом и обеспечивать ограничение числа поставщиков. Временный руководитель обладает целенаправленными полномочиями, позволяющими перестроить ритм работы и установить четкие границы. Это позволяет сохранить производительность в период перестройки структуры затрат.

Часто задаваемые вопросы об отмене производственной смены

Что необходимо запланировать перед упразднением третьей смены?

Руководству завода необходим полный перечень работ по техническому обслуживанию, переналадке, обеспечению качества, логистике и испытаниям, выполняемых в течение смены. Для каждого пункта необходимо согласовать конкретный срок выполнения до того, как дата выполнения будет внесена в календарь.

Какие задачи выполняет смена помимо обеспечения объема производства?

В течение одной смены обычно выполняются работы по техническому обслуживанию оборудования, смена инструмента и обеспечение замещения руководителей в случае необходимости. Кроме того, в течение смены осуществляется локализация брака вне производственной линии, пробные запуски продукции и пополнение запасов сырья на линии.

Какие операционные сбои обычно возникают в результате сокращения количества смен?

Смена инструмента и плановые работы по техническому обслуживанию напрямую пересекаются с рабочим временем производства. Это снижает коэффициент готовности оборудования и вынуждает производить внеплановые остановки линии в самые загруженные часы дня.

Смогут ли оставшиеся смены покрыть рабочую нагрузку, выпавшую из графика?

Не всегда. Если предприятие не сокращает время переналадки оборудования и не переносит профилактическое техническое обслуживание на периоды запланированных простоев, остальные смены становятся «узким местом». В результате быстро возникают потери производительности.

Когда после снятия смены проявляются сбои в доставке и перебои в работе линии?

Это зависит от того, насколько значительным был запас по техническому обслуживанию и запасам до того, как этот резерв иссяк. Не существует единого временного графика, подходящего для всех заводов. Важно установить четкий момент для проведения анализа. В противном случае о наличии пробела станет известно только после того, как произойдет сбой в работе или будет пропущена поставка.

Какие контрольные списки необходимо проверить перед установкой даты изменения графика смен?

Руководству необходим перечень всех не связанных с объемом производства задач, выполняемых в течение смены, а также перераспределенные временные интервалы на техническое обслуживание и переналадку для каждой из них. Кроме того, необходимо подтвердить длительность циклов процессов в ходе реальных испытаний до того, как дата будет внесена в календарь.

Связанные знания и дальнейшие действия

Смена производственного цикла — это не только объем выпускаемой продукции. Когда завод исключает одну из смен, не имея плана по выполнению работ, которые она выполняла, в течение нескольких недель неизбежно возникают поломки, сбои при переналадке оборудования и задержки поставок.

Рекомендуемые материалы:

• Нужен ли вашей швейцарской компании директор-резидент?
• Кто будет управлять компанией после увольнения по веской причине?
• Сколько времени на самом деле уходит на замену руководителя?

CE Interim предоставляет услуги по подбору руководителей для работы за рубежом: это уже прошедший проверку, соответствующий требованиям задания и связанный обязательством о неразглашении руководитель, готовый приступить к работе после завершения брифинга по заданию. Обсудите график смен на вашем заводе с Временный партнер CE до того, как будет назначена дата исполнения.