1) Ситуация с клиентом (анонимная):

Глобальный поставщик автомобильных комплектующих, принадлежащий азиатскому инвестору, эксплуатировал в Венгрии производственное предприятие среднего размера, выпускающее детали для двигателей и аккумуляторов.

На заводе работало около 600 человек, и он обеспечивал поставками крупнейших европейских автопроизводителей, работая в режиме непрерывного производства.

Задержки с поставками и нарушения стандартов качества привели к официальным жалобам со стороны клиентов. Местное руководство не смогло сдержать операционные и финансовые последствия.

Немецкому и азиатскому головным офисам требовался опытный временный директор завода, который смог бы восстановить контроль и при этом учесть различия в культурных и производственных ожиданиях.

2) Задача:

• Официальные обращения клиентов, связанные с неоднократными сбоями в доставке и нарушениями качества
• Запасы готовой продукции практически равны нулю, что не оставляет запаса прочности на случай заказов от клиентов
• Неправильное планирование производственных мощностей в критически важном процессе пайки
• Ежемесячная текучесть кадров превышает 10 процентов, несмотря на активный набор персонала
• Завышенная численность персонала без соответствующего роста стабильного объема производства
• Сокращение почти на 9 процентов в ключевой производственной сфере
• Неясные должностные инструкции, слабое руководство сменами и неорганизованный материальный поток
• Неудачное внедрение системы планирования ресурсов предприятия, приведшее к снижению прозрачности планирования

3) Промежуточная роль (скорость и соответствие):

Компания CE Interim направила венгерского временного руководителя завода по реконструкции, на которого возложена полная ответственность за прибыль и убытки завода, а также за его операционную деятельность

Процесс внедрения включал меры по обеспечению конфиденциальности, структурированную проверку рекомендаций и подготовку к началу работы в течение двух недель.

Данное задание было рассчитано на срок от 9 до 12 месяцев с возможностью продления срока пребывания на должности до завершения стабилизационного периода и окончательного перехода к постоянному руководству.

Этот руководитель обладал непосредственным опытом по выводу автомобильных предприятий из кризиса, техническими знаниями в области автоматизированного производства, а также опытом работы в производственных группах с азиатским и европейским капиталом.

При выборе кандидата основное внимание уделялось его авторитету среди производственного персонала, опыту работы в международных проектах, а также способности согласовывать ожидания головного офиса с реальными условиями работы на местном предприятии.

Временный руководитель получил полномочия в сфере производства, кадрового обеспечения, контроля качества, внутренней логистики, организации смен и подотчетности руководства.

4) Что произошло во время мандата:

Первые 30 дней

• Ежедневно присутствовал на производстве в течение всех смен, чтобы выявить реальные ограничения в производстве.
• Были проанализированы пропускная способность линии, готовность оборудования, распределение рабочей силы, объем брака и перемещение материалов.
• Выявил, что причиной основного производственного «узкого места» является недооцененный процесс пайки.
• перевела критически важные производственные процессы с пятидневного графика на режим непрерывной работы 24/7.
• Было получено дополнительное оборудование с другого завода группы для увеличения имеющихся мощностей по пайке.
• Приступили к упорядочиванию материальных потоков и уточнению круга обязанностей операторов, руководителей групп и начальников смен.

Первые 6 месяцев

• Заменил отдельных руководителей команд и смен, в подчинении которых по-прежнему наблюдались недостатки в плане ответственности и дисциплины при выполнении задач.
• Пересмотрели должностные инструкции и увязали выплату премий с измеримыми операционными результатами.
• Создали запас товара на несколько дней, чтобы защитить заказы клиентов от краткосрочных перебоев в производстве.
• Благодаря стабилизации объемов производства, показателей посещаемости и планирования производства удалось сократить избыточный штат.
• Введено привлечение кадров из-за рубежа для восполнения структурной нехватки рабочей силы на местном рынке.
• Использовали запланированные периоды остановки производства у клиентов для пополнения запасов без увеличения риска задержки поставок.

6+ месяцев

• Сохранили более высокие объемы производства при значительно меньшей численности персонала.
• Удалось сократить объем брака в зоне ограниченного производства с почти 9 процентов до 5 процентов.
• Снизила ежемесячную текучесть кадров с двузначных показателей до уровня ниже 6 процентов.
• Использовала гибкую студенческую рабочую силу для восполнения предсказуемой сезонной нехватки кадров.
• Снижен уровень эскалации по данному заводу и устранена эскалация, связанная с логистикой.
• Продолжалась техническая работа по повышению устойчивости технологического процесса в тех случаях, когда конструкция оборудования и продукта не позволяла добиться дальнейшего улучшения.

Передача и выход

• Внимание руководства было переориентировано с повседневного реагирования на кризисные ситуации на постоянный контроль за затратами, качеством и сроками поставки.
• Подготовили стабилизированное предприятие и уточнили круг обязанностей руководства в целях передачи полномочий постоянному руководству.
• Создал четкий и стабильный рабочий ритм, охватывающий управление сменами, кадровым составом, запасами, производственными мощностями и эскалацией проблем.

5) Предпринятые действия (фокус на выполнение):

• Обеспечил заметное присутствие руководства на производстве в ходе круглосуточной работы.
• Пересчитанная фактическая производительность для технологического процесса пайки с ограничениями на данном заводе.
• Перевели производство с пятидневного графика на непрерывный семидневный режим работы.
• Перевезли дополнительное оборудование с другого объекта группы, чтобы снизить нагрузку на производственные мощности.
• Оптимизировали материальный поток и сократили объем неконтролируемого незавершенного производства.
• Уточнены должностные инструкции и полномочия по принятию решений на уровнях оператора, руководителя группы и начальника смены.
• Увязал выплату премий сотрудникам с конкретными показателями производительности и качества.
• Восстановлен уровень запасов для обеспечения поставок клиентам.
• Внедрили международные и гибкие каналы найма персонала для управления колебаниями численности местной рабочей силы.
• Восстановлен график отчетности и эскалации между заводом, европейским руководством и азиатской штаб-квартирой.

6) Достигнутые результаты (измеримые доказательства):

• Эскалация, связанная с логистикой, была снята, а оставшаяся эскалация, связанная с качеством, была переведена на более низкий уровень.
• Количество брака в ключевом технологическом процессе сократилось примерно на 40 процентов и приблизилось к целевому диапазону завода.
• Ежемесячная текучесть кадров сократилась с уровня выше 10 процентов до уровня ниже 6 процентов.
• Численность персонала завода, превышавшая необходимую, была сокращена примерно на треть.
• Объемы производства превысили показатели кризисного периода, несмотря на значительно меньшую численность персонала.
• Многодневный запас заменил прежнюю ситуацию, когда запасы были практически нулевыми.
• Внедрение непрерывной сменной работы позволило более эффективно использовать оборудование с ограниченными ресурсами.
• На позднем этапе реализации проекта завод перешел от отрицательной к положительной операционной прибыли.
• Штаб-квартира получила более четкое представление о производственных мощностях, кадровом обеспечении, качестве и рисках, связанных с клиентами.
• Операция перешла от этапа урегулирования кризиса к этапу контролируемой и планомерной смены руководства.

7) Почему CE Interim:

Временная структура CE сочетала быструю идентификацию потенциальных кандидатов с проверкой их рекомендаций и тщательным планированием развертывания.

Выбранный временный директор завода соответствовал техническим, производственным и корпоративным реалиям процесса оздоровления автомобильного завода.

Его опыт работы с азиатскими владельцами, европейскими клиентами, автоматизированным производством и ограничениями, связанными с местной рабочей силой, с самого начала снизил риски реализации проекта.

Четкая схема управления обеспечивала штаб-квартире полную осведомленность о ситуации, сохраняя при этом полномочия временного руководителя принимать решения на месте.

Речь шла о временном управлении, направленном на оздоровление компании, восстановление производственных показателей, обеспечение оперативного контроля и безопасную смену руководства.

8) Призыв к действию:

Если вам нужен временный директор завода в Венгрии для урегулирования конфликтных ситуаций с клиентами, восстановления контроля над производством и руководства процессом оздоровления автомобильного предприятия с участием международных партнеров, компания CE Interim сможет быстро и надежно подобрать подходящего руководителя высшего звена.

CE Interim предоставляет проверенных временных руководителей в течение 72 часов, преодолевая границы, культуры и отрасли. Мы специализируемся на высокоэффективном временном управлении для частных инвестиционных компаний, семейных офисов и глобальных корпораций, переживающих переходные периоды: цифровую трансформацию, выход на рынок, операционный поворот, интеграцию после слияния или кризис.

Нас отличает не только скорость или глубина нашей сети, но и то, как мы руководим. Каждое задание проходит под личным руководством управляющего партнера CE Interim: бывших генеральных директоров, финансовых директоров или операционных директоров, которые были по вашу сторону стола и руководили организациями, принимая решения, требующие больших усилий.

Благодаря глобальному кадровому резерву и операционному охвату Европы, США и Ближнего Востока мы не просто занимаем должности, а строим доверительные отношения, руководим переходными процессами и добиваемся результатов.

Являясь частью Valtus Alliance, крупнейшего в мире альянса компаний по временному управлению исполнительными органами, мы обеспечиваем бесперебойную работу на международном уровне благодаря 25 с лишним офисам и 80 с лишним старшим партнерам в более чем 50 странах.

Исполнительное лидерство Разрушая границы. Результаты без компромиссов.