Когда производство переносится на завод в странах Центральной и Восточной Европы, место получения продукции становится источником реального риска

Вкратце: успех или провал переноса производства и наращивания мощностей завода в странах Центральной и Восточной Европы зависит от принимающего предприятия, а не от завода, который закрывается. Перенос производства в Центральную и Восточную Европу приводит к перемещению реального риска — он переходит от закрывающегося предприятия к заводу, принимающему производственные линии. Принимающая дочерняя компания одновременно осваивает незнакомое оборудование, нанимает дефицитных технических специалистов и обеспечивает выполнение обязательств перед существующими клиентами. Большинство принимающих заводов и так работают на пределе производственных мощностей, а местное руководство редко оспаривает нереалистичные графики, установленные головным офисом. Для безопасного переноса производства необходимы полномочия руководства непосредственно на месте. Эти полномочия позволяют отделить этапы переноса от повседневного производства. Они также обеспечивают объективную оценку возможностей оборудования и защиту стабильности до того, как обязательства перед клиентами станут необратимыми. Унаследованные сроки переноса и молчаливые принимающие заводы в Центральной и Восточной Европе Унаследованные сроки переноса и молчаливые принимающие заводы в Центральной и Восточной Европе создают значительные операционные риски из-за нескольких ключевых факторов: Перенос производства в Центральную Европу: Высокий интерес, отсутствие операционных дорожных карт Перенос производства в Центральную Европу подчеркивает явный разрыв между стратегическим замыслом и готовностью к реализации: Почему прием перенесенной продукции на заводах в Центральной и Восточной Европе сопряжен с более высоким операционным риском Реализация трансграничного переноса производства требует гораздо большего, чем просто перемещение оборудования через границу, поскольку структурные различия между отправляющими и принимающими площадками повышают операционный риск: Ранние признаки сбоев в налаживании производства на заводе в Центральной и Восточной Европе. Исполнительные комитеты редко получают раннее предупреждение о проблемах с переносом производства через стандартную ежемесячную отчетность. Показатели дочерних компаний, как правило, остаются в норме до тех пор, пока не начинают срываться поставки клиентам. Руководство может вместо этого обратить внимание на сигналы с производственного цеха, указывающие на то, что налаживание производства на заводе в Центральной и Восточной Европе уже находится в кризисе. Любой из этих признаков дает основание рассматривать развертывание производства на заводе в Центральной и Восточной Европе как уже находящееся в кризисе, а не как идущее по плану. Успешное вмешательство руководства в процесс развертывания производства Восстановление сбоев в развертывании требует четких операционных границ и целенаправленного руководства. Когда завод принимает крупную перенесенную программу в рамках своей существующей структуры, давление со стороны заказчиков по поставкам вступает в противоречие с дисциплиной ввода в эксплуатацию. Каждый запуск завода в Центральной и Восточной Европе, связанный с переносом производства, требует такого разделения с самого первого дня. Разделение повседневных операций завода и управления процессом переноса производства. Основным требованием к управлению является разделение. Руководство действующего завода должно сосредоточиться на текущих заказах клиентов, безопасности и базовой производительности. Независимый орган, ответственный за программу, должен контролировать процесс передачи и обеспечивать руководство запуском завода на месте. Это требует назначения опытного временного директора завода или опытного директора по запуску. Данное лицо подчиняется непосредственно директору по операционной деятельности группы или совету директоров. Данная должность наделена четкими полномочиями по принятию решений в отношении этапов реализации, расходов и технической приемки. Это самое важное управленческое решение при любом запуске завода в Центральной и Восточной Европе в рамках переноса производства. Четыре ключевых механизма оперативного контроля для руководства запуском завода в Центральной и Восточной Европе Руководитель программы обеспечивает соблюдение четырех механизмов контроля при любом запуске завода в Центральной и Восточной Европе в рамках переноса производства. Пример из практики: Стабилизация переноса производства стоимостью 45 млн евро на завод в странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) Приведенное ниже поручение демонстрирует, как на практике выглядит запуск производства на заводе в странах ЦВЕ в рамках переноса производства с участием немецкого поставщика силовых агрегатов первого уровня и его принимающего завода в Польше. Задание: управление унаследованным шестнадцатинедельным графиком переноса производства Группа столкнулась с растущими производственными затратами на своем отечественном предприятии в Нижней Саксонии. Совет директоров одобрил перенос двух линий по обработке компонентов автоматических коробок передач и автоматизированной роботизированной ячейки для сборки узлов. Местом назначения стала дочерняя компания недалеко от Вроцлава, Польша. Программа обеспечивала годовой доход от продаж в размере 45 млн евро за счет поставок критически важных корпусов трансмиссий на три немецких автомобилесборочных завода. Именно такой масштаб превращает обычную передислокацию оборудования в полноценный перенос производства и запуск завода в Центральной и Восточной Европе. График определялся сроками закрытия немецкого завода и сроками реализации социального плана в Германии. Корпоративное руководство проекта установило шестнадцатинедельный срок от вывода из эксплуатации в Германии до начала производства в Польше. На бумаге ситуация выглядела просто: современное оборудование с ЧПУ перемещалось на существующий объект с более низкими накладными расходами. На самом деле принимающий объект в Нижней Силезии уже работал с загрузкой мощностей на 91 %. Уровень прогулов среди работников составлял 7,8 %. Кроме того, завод сталкивался с серьезными региональными ограничениями при найме персонала: уровень безработицы среди квалифицированных операторов станков с ЧПУ в регионе составлял менее одного процента. Действующее руководство польского завода без возражений согласилось с шестнадцатинедельным сроком, поскольку оспаривание решений руководства группы могло стоить им карьеры. Эти условия означали, что запуск производства на заводе в Центральной и Восточной Европе был под угрозой еще до того, как туда прибыл хотя бы один грузовик. Реальность на производстве: немаркированное оборудование, сбои в калибровке и риски с доставкой. Когда переезд начался, физическая реальность оказалась непосильной для завода. Прибыли тридцать два грузовика с открытой платформой без маркировки, на борту которых находились разобранные роботизированные ячейки, невнесенные в каталог штампы и инструменты, а также неполная документация по подключению ПЛК. Немецкие линии в значительной степени полагались на недокументированные настройки операторов и ручные переключения, которые никто не фиксировал в технических руководствах. Как только завод собрал линии в польском цехе, они не прошли базовую калибровку. Именно в этот момент запуск завода в Центральной и Восточной Европе в рамках переноса производства перестает быть планом и становится реальной производственной проблемой. Чтобы уложиться в сроки, местное руководство отвлекло семерых старших техников по техническому обслуживанию и инженеров-технологов от работающих производственных линий. Их задачей было устранение неисправностей поступающего оборудования. Последствия проявились немедленно. Профилактическое техническое обслуживание существующих линий заказчиков пришло в упадок. Количество внеплановых простоев по зрелым программам подскочило с 3 % до 14 %. Уровень брака на существующих линиях заказчиков вырос до 8,2 %. Показатель своевременных и полных поставок упал до 76 %. Чтобы поддерживать работу сборочных линий немецкого OEM-производителя, польский завод начал заказывать специальные экспресс-перевозки автомобильным транспортом. Этот транспорт обходился в 180 000 евро в месяц в виде оплаты за экспресс-перевозку. Один из основных автопроизводителей выпустил официальное предупреждение о включении поставщика в «черный список». Он начислял штрафы за сбои в поставках в размере 45 000 евро в день и пригрозил полностью расторгнуть контракт. Меры вмешательства: четыре операционных шага для обеспечения руководства процессом наращивания производственных мощностей Наблюдательный совет привлек компанию CE Interim. В течение 72 часов после завершения брифинга по мандату опытный временный директор производственной программы прибыл на объект в Нижнюю Силезию. Директор взял на себя полную исполнительную власть над процессом перемещения производства. Во-первых, операционное отделение. Временный директор немедленно обеспечил абсолютное разделение полномочий. Ежедневные производственные линии были возвращены исключительно в ведение действующего польского директора завода. Эта команда сосредоточилась исключительно на выполнении существующих заказов клиентов, что позволило устранить брак и восстановить базовую дисциплину на производстве. Во-вторых, обеспечение критически важной экспертизы со стороны завода-поставщика. Временный руководитель договорился о финансовых пакетах удержания персонала в Германии.

Закрытие заводов Mondi в Бжезно и Шаде: управление переходом клиентов и перемещением активов в рамках реструктуризации упаковочных заводов

Закрытие заводов Mondi в Бжезно и Шаде демонстрирует, почему перераспределение клиентов при закрытии упаковочного завода определяет, сможет ли группа сохранить свою стоимость.

В Румынии изменились размеры заработной платы и налогов. Какие из этих изменений фактически повлияли на вашу операционную деятельность?

Вкратце: за двенадцать месяцев Румыния изменила установленный законом минимальный уровень заработной платы, ставку НДС и налог на дивиденды. За тот же период резко изменились тарифы на электроэнергию для промышленности. Не каждое изменение одинаково сказывается на румынских дочерних компаниях с иностранным капиталом. Минимальный уровень заработной платы и затраты на электроэнергию могут повлиять на прямые расходы на оплату труда и маржу. Повышение НДС в основном затрагивает внутренние продажи и сроки оборачиваемости оборотного капитала, а не экспортную маржу. Налог на дивиденды зачастую вообще не применяется к зарегистрированной материнской компании из ЕС в соответствии с Директивой ЕС о материнских и дочерних компаниях. Четыре критерия позволяют определить, какие изменения являются реальными, до того как совет директоров обсудит вопрос о закрытии. Три изменения в налоговом законодательстве Румынии, влияющие на циклы корпоративного планирования. Когда обновленные прогнозы румынской дочерней компании отклоняются от годового плана, финансовый отдел группы должен оценить три отдельных изменения в законодательстве, произошедших в рамках одного двенадцатимесячного цикла планирования: Почему головной офис группы неверно интерпретирует структуру затрат румынской дочерней компании Головной офис часто неверно интерпретирует пакет налоговых мер, применяя единое смешанное допущение ко всему бизнесу, вместо того чтобы оценить, как отдельные изменения влияют на конкретные операции: Четыре финансовых теста для оценки операционного сценария румынской дочерней компании Прежде чем совет директоров начнет обсуждать покрытие затрат, реструктуризацию или выход из бизнеса, финансовый отдел группы должен сначала выполнить определенную работу. Ей следует последовательно провести четыре теста в отношении румынской дочерней компании. Каждый тест использует первичные данные по заработной плате, таможенные отчеты или данные об акционерном капитале, а не единое обобщенное допущение на уровне группы. Тест 1: Оценка повышения минимальной заработной платы в Румынии и сжатия диапазона заработной платы Правительство заморозило минимальную заработную плату брутто на уровне 4 050 леев до 30 июня 2026 года. С 1 июля 2026 года она повысится до 4 325 леев в соответствии с Постановлением правительства № 146/2026. Это требование распространяется на всех работодателей в стране. Разница заключается в том, какая доля персонала фактически получает заработную плату на уровне этого минимального порога или близко к нему. Тест прост. Проверьте, какая доля персонала получает заработную плату на уровне минимального порога или близко к нему. Затем проверьте, насколько новый минимальный уровень сжимает диапазоны заработной платы выше него. На крупном сборочном заводе от тридцати до сорока процентов персонала может получать базовую заработную плату. В этом случае прямые затраты сразу же возрастают. На заводе по производству прецизионного оборудования или электроники стартовая заработная плата зачастую уже превышает 5 000 леев, поэтому прямое влияние остается незначительным. Более сложной проблемой является сжатие диапазонов. Когда минимальная заработная плата повышается по указу, техники и сменные мастера также ожидают пропорционального повышения. Удовлетворите их требования — и фонд оплаты труда раздуется по всей структуре. Откажите — и квалифицированные операторы уйдут к местным конкурентам. Для румынского филиала проверка минимального уровня заработной платы должна учитывать структуру оплаты труда, а не только номинальную ставку. Тест 2: Анализ влияния повышения НДС в Румынии на оборотный капитал и экспорт 1 августа 2025 года в Румынии в соответствии с Законом № 141/2025 стандартная ставка НДС была повышена с 19 до 21 процента. Финансовые контролеры компаний часто сразу учитывают это в прогнозах рентабельности. Они предполагают, что это напрямую снижает прибыльность. Для румынской дочерней компании, ориентированной на экспорт, это предположение, как правило, не верно. НДС — это налог на потребление, который ложится на плечи внутреннего покупателя. Румынская дочерняя компания может экспортировать готовые компоненты на сборочные линии материнской компании в Германии, Австрии или Франции либо европейским производителям оригинального оборудования (OEM). На такие поставки внутри ЕС распространяется нулевая ставка НДС, поэтому завод не начисляет НДС на эти продажи. Повышение НДС действительно сказывается на внутренних закупках, коммунальных услугах и счетах местных подрядчиков. Дочерняя компания впоследствии возмещает эти суммы через ежемесячные декларации по НДС. Если налоговые органы задерживают возмещение, оборотный капитал тем временем сокращается. Для экспортного завода это проблема сроков поступления денежных средств, а не проблема рентабельности, и эти две ситуации требуют разных подходов. Тест 3: Оценка румынского налога на дивиденды у источника выплаты и исключений, предусмотренных директивой ЕС 1 января 2026 года налог на дивиденды у источника выплаты вырос с 10 до 16 процентов. Комментаторы широко освещали это как прямое сокращение доходности для инвесторов. Для немецкой, французской или австрийской группы компаний, владеющей румынской дочерней компанией, эта номинальная ставка может вообще не применяться. Этот тест предполагает сверку реестра акционеров с Директивой ЕС о материнских и дочерних компаниях — Директивой Совета 2011/96/ЕС. PwC Румыния излагает это правило в своих нормативных рекомендациях. Материнская компания, являющаяся резидентом другого государства-члена ЕС или ЕЭЗ, может получать дивиденды без удержания налога. Материнская компания должна владеть не менее 10 процентами румынской компании в течение одного года без перерыва. Кроме того, у нее должно быть действующее подтверждение налогового резидентства. Группа, владеющая 100 процентами своей румынской дочерней компании в течение нескольких лет, сохраняет эффективную ставку, равную нулю. Ставка в 16 процентов распространяется на физических лиц и миноритарных акционеров, доля которых не превышает 10-процентного порога. Она также распространяется на структуры, не входящие в ЕС и не имеющие сопоставимого соглашения, либо на организации, которые еще не прошли годовой рубеж. Большинство групп не проводят эту проверку в отношении своей румынской дочерней компании. Они просто исходят из того, что на репатриируемую наличность начисляется шестипроцентная ставка, и это предположение зачастую оказывается ошибочным. Тест 4: Оценка волатильности тарифов на промышленную электроэнергию и технической энергоемкости Генеральный директор румынского промышленного производителя назвал волатильные тарифы на электроэнергию самым серьезным фактором давления на конкурентоспособность производства в 2026 году. По своей значимости тарифы опережают даже изменения в законодательстве о налогах. Дополнительную озабоченность вызвал предложенный минимальный налог с оборота. Он вызвал упорное сопротивление со стороны двенадцати национальных ассоциаций работодателей, включая Французскую торгово-промышленную палату в Румынии (CCIFER). Данный тест оценивает техническую энергоемкость румынской дочерней компании, а не средний показатель по стране. На литейном производстве, в цехе литья под давлением или на линии по производству стекла затраты на электроэнергию могут составлять от 12 до 20 процентов операционных расходов. В таком случае резкий скачок тарифов напрямую влияет на рентабельность единицы продукции. В сфере ручной сборки или легкой упаковки доля затрат на энергию редко превышает 3 процента. Там такое же изменение тарифов практически не ощущается. Единый национальный показатель по энергозатратам скрывает, где на самом деле кроется риск. Ключевые признаки того, что румынская дочерняя компания испытывает финансовое давление. Совету директоров не нужно ждать годового отчета, чтобы понять, имеют ли значение эти проверки. Обычно сначала появляются пять признаков, часто именно в таком порядке. С любым одним признаком в отдельности можно справиться. Два или более признаков вместе обычно означают, что румынской дочерней компании требуется независимая проверка на месте, прежде чем совет директоров примет какое-либо решение. Первоочередная задача финансового отдела группы: установление проверенных операционных фактов. Прежде чем советы директоров компаний будут оценивать важные стратегические решения, такие как покрытие затрат, пересмотр контрактов или закрытие завода, финансовый отдел группы должен установить проверенные операционные факты: внедрение

Когда финансовый директор говорит «закрыть», а операционный директор — «инвестировать», кто принимает окончательное решение?

Вкратце: Неэффективный зарубежный завод вызывает разногласия между финансовым директором (CFO) и операционным директором (COO) группы. Финансовый директор настаивает на закрытии завода, а операционный директор — на инвестициях. Это тупиковая ситуация между CFO и COO, и совет директоров — единственный орган, способный выйти из нее. Один лишь факт не может решить стратегический вопрос, поэтому решение принимает совет директоров. Таким образом, для разрешения тупиковой ситуации между финансовым директором и операционным директором требуется четыре шага, которые всегда выполняются в одном и том же порядке. Во-первых, необходимо собрать независимую базу фактов. Во-вторых, провести стресс-тест обоих вариантов с учетом денежных потоков, клиентов и возможности возмещения затрат. В-третьих, провести единое голосование совета директоров. И, наконец, назначить руководителя на место для выполнения того решения, которое одобрит совет директоров. Консалтинговая компания проводит анализ, а руководитель реализует его результаты. Как четыре квартала разногласий между финансовым директором и операционным директором приводят к стратегическому параличу. Этот вопрос впервые поступил на рассмотрение совета директоров в прошлом году, в третьем квартале. Затем он вновь поднимался в декабре и снова возник весной. Сегодня он по-прежнему лежит на том же столе, практически без изменений. Другими словами, это тупиковая ситуация между финансовым директором и операционным директором, которая повторяется каждый квартал, не приводя к решению. Обе стороны стоят на своём, и это — настоящий тупик в отношениях между финансовым директором и операционным директором в чистом виде. Отсрочка принятия решения — это единственный вариант, за который ни один из руководителей не несёт личной ответственности. В результате, столкнувшись с двумя убедительными аргументами, совет директоров поручает провести ещё один анализ чувствительности вместо того, чтобы принять решение. Отсрочка тогда становится политикой, и она влечет за собой издержки каждый квартал, пока продолжается. Трансграничное управление: почему расстояние усугубляет тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором На предприятии внутри страны директор может за один день обойти цех и решить вопрос напрямую. Однако трансграничный контекст меняет ситуацию. Немецкая, австрийская, швейцарская или французская материнская компания может владеть заводом в Чехии, Польше, Венгрии или Румынии. Расстояние ограничивает то, что штаб-квартира может реально проверить, и именно в этом и коренится тупиковая ситуация между финансовым директором и операционным директором. Почему давление со стороны рынка труда в Центральной и Восточной Европе усугубляет тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором Давление со стороны рынка труда в Центральной и Восточной Европе усугубляет тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором. KPMG и Комитет по экономическим отношениям с Восточной Европой пришли к однозначному выводу. Одних лишь низких затрат на рабочую силу уже недостаточно для оправдания существования завода в странах Центральной и Восточной Европы. Дефицит квалифицированной рабочей силы усугубляется, а заработная плата растёт, поэтому посредственное производство больше не может скрываться за арбитражем затрат. Когда маржа сокращается, финансовый директор (CFO) видит в этом провал выбора местоположения, тогда как операционный директор (COO) — устранимый недостаток. В обеих точках зрения может быть доля правды. Именно поэтому решение о том, чья точка зрения превалирует, должен принимать совет директоров, а не представители отдельных функций. 5 ключевых предупреждающих признаков тупиковой ситуации в совете директоров зарубежной дочерней компании Советы директоров редко прямо называют тупиковую ситуацию. Вместо этого тупиковая ситуация в совете директоров зарубежной дочерней компании проявляется через пять повторяющихся признаков. Каждый из них свидетельствует о тупике между финансовым директором и операционным директором, который уже изжил себя. Как только несколько из этих признаков появляются одновременно, создание очередного внутреннего комитета не поможет преодолеть тупик между финансовым директором и операционным директором. Это лишь расходует денежные резервы, которые еще остались у совета директоров. Четырехэтапная схема устранения тупиковой ситуации между финансовым директором и операционным директором Решение вопроса о том, кто принимает решение о закрытии завода, требует последовательности действий, а не просто более эффективного совещания. Кто-то должен отвечать за сбор фактов, а кто-то — за выполнение решения после его принятия советом директоров. Консультанты проводят анализ, тогда как руководители реализуют полученный результат. Пропуск какого-либо этапа, следовательно, оставляет тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором именно там, где она началась. ● Этап 1: Создание независимой, проверенной базы операционных фактов Внутренняя отчетность отражает предвзятость каждой функции, поэтому она не может самостоятельно разрешить спор. Однако независимый руководитель, работающий на месте, за несколько недель устанавливает реальные цифры. К ним относятся: истинный коэффициент общей эффективности оборудования, фактические показатели брака, реальные узкие места, разбитые по клиентам маржи, прогноз денежных потоков на тринадцать недель, а также проверенные обязательства по выплате выходных пособий и обязательства перед поставщиками. ● Этап 2: Проведение стресс-тестирования сценариев закрытия и инвестиций по ключевым критериям Затем совет директоров проверяет четыре аспекта: запас денежных средств и уровень ликвидности, риски, связанные с договорными обязательствами перед клиентами, возможности восстановления операционной деятельности и сравнение чистой суммы денежных средств, необходимой для закрытия предприятия. Советы директоров обычно недооценивают затраты на закрытие. В то же время они переоценивают скорость оздоровления. Именно поэтому этот этап предшествует принятию советом директоров любого из вариантов. ● Этап 3: Проведение решающего голосования совета директоров по вопросу закрытия завода или его оздоровления Независимые временные руководители никогда не принимают стратегического решения о закрытии или инвестировании. Это решение принадлежит исключительно совету директоров или инвестиционному комитету. Факты не разрешают тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором. Решение принимает совет директоров. ● Этап 4: Назначение временного руководителя для выполнения поручения совета директоров. Внутреннее руководство редко является подходящей командой для реализации решения, за которое оно само боролось, поэтому совет директоров назначает кого-то другого. Временный финансовый директор подходит в тех случаях, когда проблемой была отчетность. Если решением является операционное оздоровление, подходит временный операционный директор. Если ограничивающим фактором является нехватка денежных средств, подходит временный директор по реструктуризации. Для контролируемого закрытия подходит временный управляющий директор или директор завода. Между тем, временный партнер CE остается вовлеченным в процесс на протяжении всего периода, осуществляя управление и эскалацию проблем совместно с временным руководителем, а также управляет передачей полномочий постоянному руководству после завершения поручения. Тенденции в европейской промышленности: растущее финансовое и операционное давление на зарубежные заводы Подобный тупик в отношениях между финансовым директором и операционным директором выходит за пределы одного завода. Фактически, он распространяется. В «CLEPA Data Digest 24», опубликованном в январе 2026 года, приведены шокирующие цифры. Европейские поставщики автомобильной промышленности объявили о сокращении более 104 000 рабочих мест в совокупности за 2024 и 2025 годы. Причинами сокращений стали тарифы на энергоносители, реорганизация цепочек поставок и ценовая конкуренция. В результате дочерние компании, которые когда-то обеспечивали надёжную и недорогую продукцию, теперь сами попадают в затруднительное положение. Каждая из них таит в себе конфликт интересов между финансовым директором и операционным директором, который может в любой момент обостриться. Параллельное давление испытывают и фонды прямых инвестиций. В первом полугодии 2026 года количество сделок по выходу европейских фондов прямых инвестиций сократилось до 872, тогда как годом ранее их было 1 210. Глобальное исследование EY «Готовность к выходу из инвестиций в частный капитал 2026» выявило закономерность, лежащую в основе этих цифр. Инвесторы все чаще удерживают активы, которые остаются жизнеспособными с операционной точки зрения. Тем не менее, эти же активы сталкиваются с проблемой заблокированной ликвидности и затянувшимися выходами из-за несоответствия оценок. Поэтому операционный партнер не может позволить себе бесконечный тупик в отношениях между финансовым директором и операционным директором в течение такого периода владения активами. Для защиты стоимости предприятия требуется решительное вмешательство, а не очередной квартал анализа. Пример из практики: как поставщик автомобильных комплектующих уровня 1 разрешил продолжавшийся 9 месяцев тупик в отношениях между финансовым директором и операционным директором

Когда немецкий головной офис сокращает расходы, чешское подразделение не находится на том же рынке

Вкратце: когда немецкая материнская компания запускает программу сокращения затрат, отдел корпоративных финансов зачастую устанавливает единый целевой показатель экономии. Затем этот показатель применяется ко всем зарубежным подразделениям, включая чешскую дочернюю компанию. Именно на этом этапе задача, как правило, терпит неудачу. В настоящее время настроения в чешской промышленности находятся на пятилетнем максимуме. В Германии настроения остаются слабыми, и эти две экономики все больше расходятся. Реальным ограничивающим фактором для чешской дочерней компании обычно являются энергоресурсы и квалифицированная рабочая сила, а не затраты на заработную плату, которые хочет контролировать немецкая штаб-квартира. Оценка того, какие части немецкого указания по сокращению затрат действительно соответствуют чешским условиям, — это задача уровня совета директоров. Это не просто административное внедрение. Ошибка в этом вопросе может за считанные недели превратить цель по экономии в кризис цепочки поставок. Причина: как немецкий целевой показатель затрат доходит до чешской дочерней компании. Обычно все начинается в Германии. Маржа оказывается под давлением. Накладные расходы растут. Исполнительный комитет утверждает директиву по сдерживанию затрат для всей группы. Отдел корпоративных финансов рассчитывает единый процент экономии, часто составляющий от восьми до двенадцати процентов операционных расходов. Затем эта цифра единообразно применяется ко всем зарубежным подразделениям. Чешская дочерняя компания получает выделенную ей цифру в составе ежемесячной отчетности. Эта цифра поступает без учета реальных условий работы завода в Богемии или Моравии. Никто из сотрудников головного офиса в последнее время не бывал на производстве. Никто не проанализировал договор на энергоснабжение и не сверил портфель заказов с текущими производственными мощностями. Это не халатность. Материнская компания, испытывающая давление на внутреннем рынке, вполне обоснованно хочет, чтобы каждый подразделение группы внес свой вклад. Проблема возникает, когда этот подход без проверки доходит до чешского филиала. Никто сначала не проверил, соответствуют ли ее затратная база и рыночная позиция немецким. Оборонительное планирование немецкой материнской компании сталкивается с реальностью чешского производства. Исполнительные комитеты редко замечают этот разрыв в одном отчете. Экономики двух стран сейчас движутся по разным путям. В Германии уверенность промышленности остается сдержанной. Экономический опрос DIHK собирает данные примерно по 26 000 предприятий. Он показал, что затраты на рабочую силу внутри страны являются главным фактором риска для рекордных 59 процентов немецких компаний. Исследования Strategy& и PwC показывают, что затраты на рабочую силу в немецкой промышленности примерно на 30 процентов превышают средний показатель по Европейскому союзу. Весенний опрос DIHK добавляет ещё один факт. Лишь 23 % немецких промышленных компаний планируют увеличить капиталовложения в 2026 году. Руководство компаний в Германии действует в оборонительном ключе, и одним из видимых результатов этого является замороженный бюджет капиталовложений. Ничто из этого не относится к рынку чешского филиала. Применение немецкой оборонительной логики к чешским операциям чревато фундаментальной ошибкой. Это означает, что симптом немецкой экономики рассматривается как чешский. Почему единая цель сокращения затрат не учитывает специфику чешского филиала? Настроения в чешской промышленности говорят о другом. Экономический опрос AHK Czechia охватил 125 предприятий — как членов ассоциации, так и других немецких компаний. Он показал, что деловые настроения в отношении чешской экономики достигли самого высокого уровня за пять лет, причем почти все показатели демонстрируют рост. Управляющий директор AHK Czechia прямо сформулировал суть этого сдвига: больше не верно, что чешская экономика заболевает пневмонией, когда Германия простужается. Результаты исследования DTIHK подтверждают тот же сигнал с другой точки зрения. Восьмилетняя тенденция к сокращению инвестиций прекратилась. Ее сменила возобновленная модернизация промышленности. В собственной оценке Germany Trade and Invest прямо говорится, что Чехия отрывается от немецкого экономического цикла. Что особенно важно, руководители чешских предприятий обеспокоены совершенно иным риском. Согласно выводам DTIHK, руководители промышленных предприятий в Чехии назвали цены на энергоносители и их поставки главным риском для конкурентоспособности. На втором месте оказались затраты на рабочую силу. Нестабильные тарифы на электроэнергию, капитальные затраты на автоматизацию и нехватка технического персонала сдерживают развитие чешских дочерних компаний. Заработная плата играет гораздо меньшую роль. Программа сокращения затрат, построенная на основе немецкой модели расчета затрат на рабочую силу, нацелена не на те ограничивающие факторы. Как правления компаний распознают несоответствие целевых показателей затрат в зарубежных подразделениях Правления редко замечают это расхождение, анализируя стандартный ежемесячный отчетный пакет. К моменту, когда оно отражается в цифрах, это, как правило, уже обходится компании в определенные издержки. Сначала, как правило, появляется ряд конкретных признаков. В отчетах из Германии говорится о сдерживании численности персонала и сокращении производственных мощностей. В отчетах чешского филиала, напротив, содержатся просьбы о введении дополнительных смен, капитальном ремонте оборудования и найме персонала для выполнения существующих обязательств перед клиентами. Рентабельность снижается из-за внеплановых срочных заказов. На бумаге завод, казалось бы, укладывается в месячный лимит. Однако за этим скрываются незапланированные простои и дополнительные расходы на экстренную доставку, которые незаметно накапливаются в разных статьях бюджета, чтобы уложиться в сроки поставки. Местное руководство перестает поднимать вопрос об операционных ограничениях перед корпоративным контролингом. Оно приходит к выводу, что головной офис не скорректирует целевой показатель, независимо от того, что ему сообщают. Квалифицированные техники, начальники смен и инженеры-технологи начинают уходить к конкурентам, предлагающим рыночные ставки. В конце концов клиенты вообще обходят местное подразделение стороной. Вместо этого они обращаются с жалобами на доставку или качество напрямую к руководству группы. Любой из этих признаков заслуживает внимания. Появление двух или более таких признаков одновременно обычно означает, что целевой показатель и реальные условия работы чешского филиала уже разошлись. Что требуется для эффективной реакции в рамках программы сокращения затрат в Чехии Устранение этого несоответствия начинается с честной оценки фактов, а не с пересмотра процентных показателей. Правлению предстоит принять ключевые решения и предпринять шаги для устранения этого несоответствия: если отношения между руководством материнской компании и местным руководством остаются крепкими, этот вопрос можно обсудить внутри компании. Прежде всего обе стороны должны доверять данным. Затем руководители группы могут посетить завод и изучить контракты с поставщиками. Они могут провести аудит производственных цехов и совместно с местным руководством скорректировать целевые показатели. Внутреннее урегулирование становится все более сложным при наличии трех конкретных условий. В такой ситуации назначение независимого руководителя на месте обычно является самым быстрым способом вернуться к единому набору фактов. «Трансграничный мост»: немецкая штаб-квартира, чешское дочернее предприятие и подотчетное временное руководство. Временный операционный директор (COO) или временный управляющий директор наделяет чешское дочернее предприятие оперативными и юридическими полномочиями из одного центра. Этот руководитель подчиняется тому же совету директоров, который установил первоначальный целевой показатель. Временный руководитель не заинтересован в прошлых инвестиционных решениях или корпоративной политике. Такая независимость позволяет провести четкую проверку готовности оборудования и получить ясное представление о реальных узких местах в производстве. Условия контрактов с поставщиками затем пересматриваются с учетом текущих условий, а не исходных допущений, лежащих в основе первоначального поручения. Это

Закрытие завода Electrolux в Ясберени: организация работ в ходе восьмимесячного периода сворачивания деятельности

Что требует закрытие завода Electrolux в Ясберени от руководства завода до окончания последней смены.

Затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году: успел ли бизнес-план вашего завода идти в ногу со временем?

Вкратце: в первом квартале 2026 года затраты на рабочую силу в Венгрии выросли на 16,4 % в пересчете на почасовую ставку по всей экономике. Это самый резкий рост среди всех стран Европейского союза. Для завода, принадлежащего немецкой компании и построенного с учетом значительной экономии на трудозатратах, это не является автоматическим поводом для ухода с рынка. Абсолютные почасовые затраты на рабочую силу в Венгрии по-прежнему остаются значительно ниже базового уровня Западной Европы. Ситуация с затратами на рабочую силу в Венгрии в 2026 году поднимает более узкий вопрос: оправдывает ли производительность завода новый минимальный уровень заработной платы, и если нет, то что необходимо изменить в первую очередь. Как «Затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году» раскрыли старую бизнес-модель. Обычно этот вопрос попадает на рассмотрение совета директоров через одну строку в ежемесячном отчёте руководства. Годовой план предполагал заключение соглашения о повышении заработной платы на пять или шесть процентов. Вместо этого окончательное соглашение оказалось двузначным. Прямые затраты на рабочую силу превышают бюджет. Валовая рентабельность падает. Завод просит о срочном пересмотре бюджета. Затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году — вот причина, по которой этот запрос теперь попадает на стол правления. За этим отклонением скрывается более сложный вопрос. Многие концерны строили свои венгерские заводы, руководствуясь одним обоснованием: низкими операционными затратами. На протяжении многих лет значительная скидка на рабочую силу компенсировала обычные недостатки: средние показатели брака, средний коэффициент загрузки оборудования, отложенное техническое обслуживание. Завод был скорее доступным, чем эффективным, и этого было достаточно. Теперь, когда затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году сократили эту скидку, это уже не так. Оценка затрат на рабочую силу в Венгрии в 2026 году в производственном коридоре Германия–Венгрия Немецкий владелец, оценивающий венгерский завод из головного офиса, сталкивается с двумя фактами, которые тянут в противоположных направлениях. Оба факта верны одновременно. В первом квартале 2026 года затраты на рабочую силу в Венгрии выросли на 16,4 % по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. За тот же период во Франции рост составил 1,8 %, а на Мальте — 1,3 %. Это свидетельствует о постоянном сдвиге в структуре местных затрат, а не о однолетней аномалии. Однако в абсолютных цифрах, по данным Евростата, средняя почасовая стоимость рабочей силы в Венгрии в 2025 году составила 15,2 евро. Средний показатель по ЕС составляет 34,9 евро. В самой Германии этот показатель превышает 45,0 евро. Руководство, ориентирующееся исключительно на темпы роста, придет к выводу, что производство на этом заводе стало дорогостоящим. Руководство, ориентирующееся исключительно на абсолютные цифры, придет к выводу, что ничего не изменилось. Оба подхода по отдельности упускают суть проблемы. Стоимость рабочей силы в Венгрии в 2026 году находится именно в этой «середине». Именно здесь и принимается ошибочное решение. Динамика рынка труда: дефицит квалифицированных кадров и инфляция заработной платы в Венгрии в 2026 году Стоимость рабочей силы в Венгрии в 2026 году — это не только вопрос затрат. Это также вопрос доступности рабочей силы, и эти два фактора взаимно усиливают друг друга. Ежегодное исследование KPMG и Ost-Ausschuss охватывает немецкие компании по всей Центральной Европе. Оно показало, что 38 процентов респондентов по-прежнему называют низкую стоимость труда региональным преимуществом — показатель вырос на пять пунктов. Однако доступность квалифицированной рабочей силы снизилась на девять пунктов, до 28 процентов. Самым значительным преимуществом, которое назвали респонденты (более половины), теперь стал привлекательный местный рынок сбыта, а не стоимость труда. Инвестиционные кластеры в автомобильной промышленности и производстве аккумуляторов сосредоточены в таких центрах, как Дьёр, Секешфехервар и Дебрецен. Они напрямую конкурируют за тот же резерв технических кадров, от которого зависит действующий завод. Задание по сокращению затрат, поступившее из Мюнхена или Франкфурта, зачастую игнорирует этот контекст. Оно исходит из того, что завод может просто нанять сотрудников, чтобы вернуться к прежнему уровню заработной платы. Штаб-квартира, что вполне понятно, хочет быстрого возвращения к бюджету. Но рынок труда, на котором завод набирает персонал, изменился. Цель, установленная исходя из прошлогодних предположений, требует от местного руководства решения сегодняшней проблемы с помощью инструментов, которых больше не существует. Вопрос о затратах на рабочую силу в Венгрии в 2026 году по-прежнему требует ответа на уровне завода, а не на уровне штаб-квартиры. Ключевые предупреждающие признаки того, что вашему производственному предприятию в Венгрии грозят риски, связанные с затратами на рабочую силу в 2026 году Здесь важны пять признаков, которые следует рассматривать в совокупности, а не по отдельности. Они показывают, перешли ли затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году из разряда бюджетных отклонений в разряд структурных проблем. Пять ключевых предупреждающих признаков показывают, превратилось ли увеличение затрат на рабочую силу из бюджетного отклонения в структурную проблему: в совокупности эти признаки подтверждают, что затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году стали проблемой совета директоров, а не только самого завода. Операционная стратегия: реагирование на рост затрат на рабочую силу в Венгрии в 2026 году Как только появляются два или более из этих признаков, необходимо изменить подход к решению проблемы. Речь идет не о целевом показателе численности персонала, установленном извне завода. Речь идет о переоценке экономической обоснованности проекта, исходя из первоочередных принципов. Руководить этим процессом должен человек, обладающий полномочиями как в отношении цифр, так и в отношении производственного цеха. Необходимо ответить на три вопроса последовательно, а не все сразу: затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году сами по себе не подсказывают совету директоров, что делать дальше. Прежде чем совет директоров начнет обсуждать, какой путь выбрать, необходимо сформировать эту первоначальную базу фактов. Фактическая основа означает честную, проверенную картину расхода денежных средств, портфеля заказов и производственных мощностей. Она также должна отражать сильные стороны местного руководства. Переход сразу к обсуждению создаёт два риска. Замораживание найма может привести к нехватке рабочей силы, а угроза закрытия — к устранимой операционной проблеме. Ситуация с затратами на рабочую силу в Венгрии к 2026 году будет благоприятна для того совета директоров, который первым установит факты. Это будет не последний шок, который придется пережить этому заводу. Преодоление разрыва между стратегией головного офиса и операционной деятельностью венгерского завода Ситуация с затратами на рабочую силу в Венгрии к 2026 году затрагивает обе стороны этого коридора, хотя и не одинаково. Финансовый отдел группы в Германии обычно работает с агрегированным ежемесячным отчетом, который показывает отклонение, но не его причину. Его инстинктивная реакция — ужесточить контроль над затратами и потребовать план — является разумным первым ответом на невыполнение бюджета. Местное руководство завода обычно руководствуется иным, но столь же обоснованным подходом. Оно защищает поставки клиентам практически любой ценой, поскольку пропущенная отгрузка для OEM-производителя является более непосредственной и заметной неудачей. Ни один из этих подходов не является ошибочным сам по себе. Однако, если эти два подхода реализуются отдельно, без общей базы фактов, они могут тянуть завод в противоположных направлениях. Это происходит именно в тот момент, когда завод меньше всего может себе это позволить. Временный руководитель, назначенный на завод, отчитывается перед обеими сторонами, опираясь на одни и те же проверенные цифры. Это позволяет головной компании соблюдать финансовую дисциплину, не лишая местное руководство полномочий, которые действительно необходимы для восстановления деятельности. Пример из практики:

PetCenter: как временный кризисный менеджер приобрел испытывающего трудности ритейлера в Чехии

Как временный кризисный менеджер осуществил сделку по приобретению компании, находящейся в затруднительном положении, в Чешской Республике: судебный мораторий в отношении PetCenter, пересмотр условий аренды и восстановление отношений с поставщиками.

Сжатие прибыли в промышленности Центральной Европы: когда головным офисам следует приступить к реструктуризации персонала в Румынии?

Вкратце: инфляция заработной платы, затраты на энергоносители и замораживание розничных цен могут привести к тому, что переменные затраты румынского филиала на постоянной основе превысят его маржу вклада. В этот момент реструктуризация персонала становится единственной мерой, позволяющей восстановить рентабельность. Запрет на сверхурочную работу, замораживание найма и дискреционные сокращения замедляют расход денежных средств. Однако они редко позволяют полностью ликвидировать дефицит. В данной статье изложены пять операционных условий, которые указывают на то, когда добровольные меры по сокращению затрат исчерпывают себя. В ней также показано, как временный директор по реструктуризации, работающий на месте, осуществляет коллективное увольнение в соответствии с Трудовым кодексом Румынии. Поставки клиентам продолжаются без сбоев. Факторы промышленной реструктуризации в производственном секторе Центральной Европы На протяжении двух десятилетий западноевропейские промышленные группы создавали производственные центры по всей Румынии. Тимишоара, Арад, Сибиу, Брашов и Плоешти — все эти города развивались именно таким образом. Изначально ситуация была проста: затраты на квалифицированную инженерно-техническую рабочую силу составляли лишь небольшую долю от западноевропейских ставок. Это преимущество сократилось. В то же время западноевропейские клиенты из автомобильной и промышленной отраслей сталкиваются с собственным давлением на маржу. Румынский завод обычно способен самостоятельно справиться с одним из этих факторов давления. Однако сочетание инфляции заработной платы, волатильности цен на энергоносители и замораживания цен со стороны клиентов — это совсем другое дело. Такое сочетание носит структурный, а не циклический характер, и именно оно в конечном итоге делает реструктуризацию персонала неизбежной. Почему советы директоров откладывают реструктуризацию заводов: ловушка постепенной экономии Советы директоров корпораций редко прибегают сразу к реструктуризации персонала. Инстинкт сначала попробовать все остальное вполне обоснован. Директора помнят, во что обошлись набор и обучение румынского персонала. Ни один совет директоров не хочет нарушать работу завода, в который в течение многих лет вкладывались средства. Поэтому головной офис поручает местному руководству сначала найти источники экономии. Каждая мера сама по себе разумна. Однако на автоматизированной производственной линии с фиксированными сменами их совокупный эффект оказывается крайне незначительным. Завод продолжает работать ниже уровня безубыточности по загрузке производственных мощностей, а месяцы идут один за другим. К тому моменту, когда совет директоров признает, что постепенные меры провалились, дочерняя компания, как правило, уже исчерпала свои операционные денежные резервы. В результате реструктуризация персонала происходит в экстренных условиях, а не в рамках запланированного решения. Ранее распознавание этого порогового значения позволяет совету директоров сохранить контроль над принятием решения. Нормативно-правовая база реструктуризации персонала в Румынии Реструктуризация персонала в Румынии осуществляется в рамках строгой нормативно-правовой базы. Трудовой кодекс Румынии (Закон № 53/2003) регулирует коллективные увольнения (concediere colectivă) с учетом определенных пороговых значений. Статья 68 устанавливает пороговое значение. Работодатель, имеющий от 100 до 299 сотрудников, превышает его при увольнении не менее 101 сотрудника в течение 30-дневного периода. Работодатель, имеющий 300 и более сотрудников, превышает его при 30 увольнениях в течение того же периода. Как только этот порог достигается, работодатель обязан уведомить и провести консультации с представительным профсоюзом или избранными представителями работников. Консультации касаются способов ограничения увольнений, социальной поддержки и переподготовки. Работодатель также должен одновременно уведомить Территориальную инспекцию труда (ITM) и Управление по занятости округа (AJOFM). Затем должно пройти не менее 30 календарных дней, прежде чем будут направлены индивидуальные уведомления об увольнении. Работники сохраняют установленное законом право на восстановление на работе в течение 45 календарных дней, если компания восстановит их должность. Румынские трудовые суды строго соблюдают эту процедуру. Даже одно нарушение сроков проведения консультаций или критериев отбора может привести к признанию увольнений недействительными. В таком случае компания обязана выплатить заработную плату за прошедший период и восстановить уволенных сотрудников. Соблюдение правильной последовательности действий с самого начала имеет в Румынии большее значение, чем почти в любой другой юрисдикции Центральной Европы. Операционные риски реструктуризации завода, упускаемые из виду головным офисом Помимо юридического процесса существует риск, который головной офис редко замечает, пока он уже не продвинулся достаточно далеко. В результате завод остаётся с менее опытным коллективом именно в тот момент, когда ему нужны лучшие сотрудники. Действующие руководители румынских заводов, как правило, строили свою карьеру и налаживали связи именно в этом сообществе. Понятно, что им трудно предлагать сокращения людям, которых они знают лично. Это не признак слабого управления. Это естественная реакция на действительно сложную ситуацию. Именно поэтому для принятия такого решения нужен руководитель, не связанный с местной историей. Исследование Harvard Business Review, посвященное сокращению штата, подтверждает эту точку зрения: отсроченное, постепенное сокращение наносит ущерб корпоративной культуре и одновременно продлевает финансовые трудности. Как только завод подтвердит наличие структурного избытка производственных мощностей, совету директоров потребуется объективный, проверенный операционный план, а не компромисс, выработанный в ходе переговоров на местном уровне. Реструктуризация персонала в Румынии: пять операционных пороговых значений Советам директоров и операционным руководителям групп необходимы четкие, объективные критерии, позволяющие определить, когда исчерпаны возможности экономии за счет мер, не связанных с сокращением штата. Структурная реструктуризация персонала становится правильным решением, когда совпадают пять условий. Ни одно из этих условий само по себе не является достаточным. Коэффициент использования материальных активов остается на уровне ниже 65%–70% в течение трех кварталов подряд. На ближайшие двенадцать месяцев не прогнозируется восстановления объема заказов. Работа в трехсменном режиме при наличии заказов, рассчитанных на двухсменный режим, — это именно та ситуация, когда реструктуризация персонала становится единственным оставшимся рычагом. Доля прямых и косвенных затрат на рабочую силу в себестоимости реализованной продукции продолжает расти, даже при том что объем производства остается на прежнем уровне или снижается. Рост местных заработных плат опережает индексацию цен для клиентов. Он также опережает рост производительности оборудования. Численность персонала нуждается в пересмотре базовых показателей, что и является целью реструктуризации персонала. Завод уже расторг контракты с агентствами по найму временного персонала, сократил сверхурочную работу и исчерпал предусмотренный законом лимит гибкого графика работы. Несмотря на это, маржа вклада по-прежнему остается отрицательной. Не осталось ни одного рычага воздействия на переменные затраты. Это самый явный сигнал о том, что реструктуризация персонала не может ждать. Дочерняя компания больше не может финансировать выплату заработной платы и расчеты с поставщиками за счет собственного операционного денежного потока. Финансовый отдел группы покрывает этот дефицит месяц за месяцем. Такая субсидия стала скорее рутиной, чем исключением, и она не прекратится, пока реструктуризация персонала не изменит базовую структуру затрат. Когда местное руководство просят предложить сценарии сокращения затрат, включающие сокращение штата, оно, как правило, предлагает лишь косметические меры. Сокращаются административные должности. Прямые производственные смены остаются нетронутыми. Анализ McKinsey, посвященный рентабельности производства в условиях высокой инфляции, приходит к тому же выводу: реструктуризация должна соответствовать реальному спросу со стороны клиентов, а не надеждам на восстановление объемов. Именно эту дисциплину и должна обеспечить реструктуризация персонала. Проведение промышленной реструктуризации: роль временного директора по реструктуризации (CRO). Сокращение штата, состоящего из соседей и давних коллег, — нечестная задача для действующего местного руководителя. Для такой реструктуризации персонала требуются полномочия, которые не могут находиться в руках

Обеспечение продолжения работы словацкого завода в ходе процесса продажи активов в нескольких странах

Каждая сделка в рамках программы продажи активов проходит этапы подписания, утверждения и завершения в соответствии со своим собственным графиком. Заводы должны соблюдать
осуществляя производство на всей этой территории.