Как операционные директора руководят восстановлением после неудачного внедрения ERP-системы до остановки производства

Вкратце: устранение последствий неудачного внедрения ERP на чешском производственном предприятии представляет собой операционную чрезвычайную ситуацию. Это не та задача, которую можно оставить на откуп системному интегратору. Когда запуск системы проваливается, прекращается проводка запасов, а списки отбора товара «зависают». Готовая продукция не может на законных основаниях покинуть отгрузочную площадку. На самом деле вопрос, стоящий перед правлением, прост: кто возьмет на себя руководство, пока команда восстанавливает базу данных? В данном руководстве изложена последовательность из четырёх этапов восстановления после неудачного внедрения ERP-системы, которой следует временный директор программы ERP. Первый этап — это ручной обход, обеспечивающий поставки клиентам. Затем команда восстанавливает основные данные и стабилизирует ключевые транзакции, после чего передает завод обратно, как только он начнет работать бесперебойно. Спусковой механизм: затор на складе в первые десять дней после перехода. Внедрение промышленной ERP-системы редко проходит незаметно. Сбой обычно проявляется в первые десять дней после перехода, а не через несколько месяцев. Руководящий комитет в Мюнхене, Вене или Цюрихе дал добро после нескольких месяцев тестирования. На третий день ситуация выглядит иначе. Представьте себе завод по производству комплектующих недалеко от Пльзени, Либереца или Пардубице. Новая система теряет связь с физическим предприятием. Водители погрузчиков сканируют ячейки, которые программа объявляет пустыми. Производственные линии останавливаются, поскольку ERP не может формировать заказы на пополнение запасов. Это — провал восстановления после внедрения ERP на самой ранней, наиболее «физической» стадии. Готовая продукция скапливается в проходах склада. Отдел отгрузки не может сформировать транспортную документацию или таможенные декларации. В течение трех дней погрузочная платформа перестаёт работать. Сборочная линия клиента первого уровня в Германии сталкивается с остановкой производства. Системный интегратор утверждает, что программное обеспечение работает, и возлагает вину на местное руководство, ответственное за внедрение изменений. Директор чешского завода требует немедленного отката системы — шага, который приведёт к списанию миллионов и задержке предоставления отчётности, требуемой законодательством. Теперь операционный директор вынужден решать чрезвычайную ситуацию на производстве, которая началась как проект по внедрению программного обеспечения. Необходимо немедленно приступить к восстановлению после неудачного внедрения ERP. Проблемы управления трансграничными проектами по восстановлению ERP Восстановление неудачного внедрения ERP в чешском производственном филиале означает одновременное решение трех проблем: архитектуры данных, локальных операций и корпоративного управления. Ни одна из них не поддается одному и тому же решению. Восстановление после неудачного внедрения ERP затягивается не только из-за технологических проблем. Оно затягивается из-за того, кто обладает полномочиями принимать решения, когда системы перестают работать так, как было запланировано. Устранение ошибок в основных данных дискретного производства при восстановлении ERP Именно от этого зависит, завершится ли восстановление после неудачного внедрения ERP успешно или затянется на месяцы. Дискретное производство практически не терпит приблизительных данных. Большинство сбоев вызвано тремя структурными недостатками. Исправление этих трех недостатков — задача временного директора программы ERP, а не совета директоров. Задача совета директоров более узкая: предоставить полномочия по приостановке изменений и перераспределению персонала на время проведения этих работ. Именно на устранение этих трех недостатков уходит большая часть усилий на ранних этапах восстановления после неудачного внедрения ERP. Управление рисками, связанными с трансграничным регулированием и соблюдением законодательства Вторая проблема лежит выше уровня данных: трансграничное регулирование, от которого зависит, наберет ли восстановление после неудачного внедрения ERP обороты или застрянет на месте. Центральный офис компании обычно рассматривает внедрение как обновление ИТ-систем, которым удаленно управляют внешние консультанты. На месте персонал завода воспринимает это как внешнее бремя, мешающее им производить детали. Ни одна из точек зрения не является ошибочной. Каждая сторона видит свою часть одной и той же неудачи. Соответствующее правило закреплено в Законе о коммерческих корпорациях (Закон № 90/2012 Сб.). В сочетании с местными стандартами налогового учета это означает, что товары не могут покидать территорию предприятия без соответствующих налоговых и накладных документов. Если программное обеспечение не может сформировать действительные документы, руководство не может на законных основаниях отгружать товары, независимо от физических возможностей производственного цеха. Аналитики Gartner и отраслевые эксперты пришли к выводу, что от 55% до 75% проектов внедрения ERP в производственной сфере не достигают поставленных целей. Наибольшие сбои после ввода в эксплуатацию наблюдаются на предприятиях дискретного производства. McKinsey & Company сообщает, что более 70% проектов цифровой трансформации не приносят ожидаемой выгоды. Именно в таких операционных реалиях происходит восстановление после неудачного внедрения ERP — не вокруг них, а внутри них. Пять операционных индикаторов, требующих немедленного кризисного управления ERP. В первые дни восстановления после неудачного внедрения ERP обычные трения после запуска и структурный сбой системы выглядят одинаково. Пять признаков указывают на достижение кризисного порога. Любой из этих пяти признаков свидетельствует о том, что восстановление после неудачного внедрения ERP уже идет полным ходом, а не является обычным «шумом». Четырехэтапная структура восстановления после запуска ERP Для того чтобы остановить сбой, не требуется дополнительных программистов, пишущих индивидуальный код. Требуется руководитель на месте, который понимает как производственную сферу, так и архитектуру предприятия. Временный директор программы ERP, или директор по восстановлению, возглавляет процесс восстановления после неудачного внедрения ERP с первого дня. Этот руководитель принимает на себя непосредственное оперативное руководство. Временный руководитель положит конец взаимным обвинениям между корпоративным ИТ-отделом и руководством местного предприятия. Для урегулирования кризиса организации нужен проверенный руководитель, соответствующий поставленным задачам. Этот руководитель должен быть готов приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. Этап 1: Внедрение ручных обходных процедур отгрузки и заморозка кода. Первая неделя преследует одну цель: обеспечить непрерывную работу производственных линий заказчика и очистить погрузочную площадку от товара. Временный руководитель утверждает временную процедуру отгрузки на бумажных носителях. Грузовики отправляются на основе проверенных физических подсчетов, пока команда устраняет неполадки в программном обеспечении. Все непроверенные ИТ-настройки незамедлительно замораживаются, чтобы база данных перестала накапливать новые ошибки. Два раза в день проводится совещание по сортировке задач, на котором присутствуют директор завода, руководитель склада, глава корпоративного ИТ-отдела и ведущий интегратор. На них строго определяется приоритетность исправлений в зависимости от их влияния на производство. Это первый этап восстановления после неудачного внедрения ERP-системы. Решение самого операционного директора в данной ситуации ограничено, но имеет решающее значение. Необходимо одобрить ручной обход и заморозку кода в первый же день, а затем позволить временному руководителю управлять процессом. Этап 2: Очистка основных данных и сверка физических запасов Как только команда обеспечит отгрузку, она устраняет несоответствия между базой данных и физическим состоянием завода. В ходе целенаправленной инвентаризации, проводимой в выходные дни, производится сверка количеств и мест хранения для деталей с наибольшим объемом. Результаты становятся новой проверенной базовой линией. Затем команда исправляет неверные времена выполнения технологических маршрутов, коэффициенты брака и триггеры обратной отгрузки. Она также упрощает иерархию склада, чтобы виртуальные промежуточные зоны хранения больше не вводили в заблуждение операторов погрузчиков. На этом втором этапе восстановления после неудачного внедрения ERP система снова начинает отражать реальную картину. Этап 3: Стабилизация процессов «от заказа до оплаты», MRP и

Когда выделение подразделения компании из числа средних предприятий (Mittelstand) включает завод в Сербии

Немецкая семейная компания продает своё автомобильное подразделение. Сербское производство находится в пределах этого периметра. Что необходимо сделать новому владельцу, чтобы,
и как быстро.

Временный управляющий иностранной дочерней компании: обеспечение поставок клиентам на заводе в Венгрии

Вкратце: Поручение о назначении временного генерального директора зарубежной дочерней компании возникает внезапно. Генеральный директор венгерского производственного предприятия уходит в отставку без предупреждения. У совета директоров нет никого на месте. На поиск постоянного преемника, ведение переговоров и его увольнение с работы у конкурирующего работодателя обычно уходит от четырёх до шести месяцев. Назначение временного генерального директора зарубежной дочерней компании позволяет восполнить этот пробел. Временный руководитель получает полномочия на подписание документов в соответствии с венгерским корпоративным правом. Он обеспечивает выполнение обязательств по поставкам клиентам на месте и стабилизирует работу местной управленческой команды. Таким образом, постоянный преемник получает в наследство полностью функционирующий бизнес, а не проект по восстановлению. Как справиться с внезапной отставкой генерального директора и шестимесячным пробелом в руководстве: генеральный директор центральноевропейского завода редко уходит в отставку в удобный момент. Иногда конкурент делает более выгодное предложение. Иногда конфликт с головным офисом становится неразрешимым. Иногда проблема с соблюдением нормативных требований вынуждает к внезапному уходу. Какова бы ни была причина, совет директоров сталкивается с немедленным пробелом в полномочиях в юридической, операционной и коммерческой сферах. Назначение временного управляющего директора иностранной дочерней компании обычно является самым быстрым способом устранить этот пробел. Такая инстинктивная реакция вполне понятна. На заводе работают опытные руководители отделов и способные начальники смен. Здесь установлено современное, в значительной степени автоматизированное оборудование. Головной офис исходит из того, что завод сможет самостоятельно продержаться несколько месяцев. Тем временем рекрутинговая компания проводит поиск кандидатов в соответствии с установленной процедурой. Венгерский рынок промышленной рабочей силы редко позволяет считать это предположение верным. Динамика венгерского рынка труда ускоряет риски возникновения вакансий руководящих должностей. Опытные руководители заводов — дефицит в таких регионах, как Дьёр, Дебрецен, Татабанья и Секешфехервар. Каждый конкурирующий работодатель и рекрутер в регионе уже знает имена, имеющие значение. Уход управляющего директора на местном уровне воспринимается как сигнал, а не как слух. В течение нескольких недель операционные менеджеры, специалисты по инструментальному производству и руководители отделов качества начинают получать звонки от конкурентов. Заявки на финансирование остаются неподписанными. Споры с поставщиками остаются нерешенными. Примерно к восьмой неделе отсутствия назначенного руководителя на месте эта нестабильность обычно доходит до клиентов. За этим следуют задержки поставок, а за ними — сложные звонки от отдела закупок. Почему назначение временного управляющего директора в иностранном филиале имеет решающее значение для обеспечения непрерывности деятельности Два отдельных фактора давления усугубляют друг друга, как только венгерский завод теряет своего управляющего директора. Один из них — законодательный. Другое — давление со стороны рынка труда. Законодательное представительство и юридические полномочия в соответствии с корпоративным правом Венгрии. Согласно Гражданскому кодексу Венгрии (Закон № V от 2013 года), управляющий директор (ügyvezető) занимает должность зарегистрированного исполнительного директора компании. Эта должность зарегистрирована в Регистрационном суде (Cégbíróság). Крупные коммерческие контракты, налоговые декларации, таможенные декларации и платежи в местные банки — все это требует подписи зарегистрированного исполнительного директора. Управляющий директор может подать заявление об отставке в любое время. Однако если этого требует деятельность компании, отставка вступает в силу только после того, как компания назначит нового руководителя. В противном случае она вступает в силу на шестидесятый день после подачи уведомления. До тех пор, пока Регистрационный суд официально не зарегистрирует квалифицированного руководителя или не выдаст полную коммерческую доверенность (cégvezető), дочерняя компания сталкивается с трудностями при заключении рутинных договоров. Ей также сложно взаимодействовать с местными профсоюзами и вести дела с государственными органами. Управление шестимесячным сроком поиска руководителя во время смены руководства. Обычный поиск руководителя в Венгрии — это не быстрый процесс. Задержка носит структурный характер и не является признаком неэффективной работы рекрутинговой компании. Поиск двуязычных руководителей промышленных предприятий в Венгрии, Австрии и Словакии требует времени. Проведение надлежащей оценки компетенций и получения одобрения совета директоров, как правило, занимает от восьми до двенадцати недель. Переговоры о вознаграждении, ожиданиях в отношении управления и подготовке официального предложения добавляют еще от двух до четырех недель. Кроме того, высшие руководители венгерских промышленных предприятий обычно соблюдают период уведомления о уходе продолжительностью от трех до шести месяцев. Обязательные к исполнению соглашения о неконкуренции зачастую удлиняют эти сроки. Это добавляет еще от двенадцати до двадцати четырех недель, прежде чем преемник сможет приступить к работе. Сложите все эти цифры. Реальный срок заполнения вакансии временного управляющего директора в иностранном филиале составляет от четырех до шести месяцев, а иногда и дольше. Никто на заводе не обладает полными полномочиями в течение всего этого периода. Эти издержки редко отражаются в виде одной цифры в документах для совета директоров. Вместо этого они накапливаются в виде увольнений, задержек поставок и затянувшихся решений, описанных ниже. Большая часть этих последствий уже наступила к тому моменту, когда они отражаются в цифрах. Предупреждающие признаки неурегулированной вакансии руководящей должности на производственных предприятиях Предприятие без руководящего состава редко терпит крах сразу. Не все сигналы заслуживают одинакового внимания. Межведомственные трения: основной операционный сигнал, указывающий на необходимость временного руководства Наиболее показательным признаком является также самый ранний: трения между отделами, которые никто не уполномочен устранять. Совещания по производству, техническому обслуживанию и качеству превращаются в споры, а не в принятие решений. Опытный руководитель рассматривает эти трения как сигнал к действию. Это не та ситуация, за которой стоит просто наблюдать. Риски для нижестоящих подразделений, связанные с длительной вакансией должности управляющего директора в местных дочерних компаниях. Все, что следует за этим первым сигналом, в основном является подтверждением, а не новой информацией. Инженеры по качеству, руководители по непрерывному совершенствованию и начальники смен начинают подавать заявления об увольнении. Они ссылаются на неопределенность относительно будущего руководства завода. Показатели своевременности и полноты поставок скатываются с типичного уровня 98% до значений в нижней части диапазона 90 или ниже. Причиной этого спада становятся неустраненные узкие места и растущие затраты на срочные перевозки. Счета-фактуры поставщиков, требующие подписи управляющего директора, накапливаются неоплаченными. Представители местного профсоюза и производственного совета (üzemi tanács) в конечном итоге обращаются с жалобами напрямую в региональный головной офис, вместо того чтобы решать проблемы на месте. К моменту появления последнего сигнала на заводе уже некоторое время отсутствует действующая местная власть. Обеспечение преемственности при смене руководства зависит от одного условия: на месте должен быть человек, несущий явную и непосредственную ответственность, а не просто успокаивающий совет директоров на расстоянии. Принятие мер по первому сигналу обычно обходится дешевле, чем ожидание последующих сигналов, подтверждающих проблему. Основные требования к полномочиям временного управляющего иностранным филиалом Временный управляющий, привлечённый в чрезвычайной ситуации, — это не просто «присмотрщик», который просто «согревает» должность. Его полномочия предусматривают полную ответственность за результаты работы завода, отношения с клиентами и выполнение установленных законом обязательств с первого дня. Работа ведётся в порядке приоритетности, при котором в первую очередь принимаются решения, требующие немедленного реагирования. До прибытия руководителя партнер CE Interim напрямую согласовывает с советом директоров периодичность отчетности. Партнер также согласовывает порог эскалации и анализирует ход работы каждые две недели на протяжении всего срока полномочий. Такая периодичность означает, что надзор никогда

Не только объявление: компании из ОАЭ, уже ведущие деятельность в Германии

Вкратце: предприятия, принадлежащие ОАЭ, в Германии — это не прогноз. Они уже существуют в нескольких секторах. К ним относятся заводы, энергетические активы, логистические сети и торговые представительства. Некоторые из них в полной мере выполняют обязательства, установленные немецким законодательством. Разница между ними заключается в форме присутствия. Владение компанией подразумевает немецкую структуру совета директоров, права производственного совета и соблюдение немецкого законодательства об отчетности. Владение проектом предполагает договорные права в отношении отдельного актива. Коммерческое присутствие не предусматривает ни того, ни другого. Выбор формы присутствия является первым управленческим решением, поскольку определяет, кто за что несет ответственность. Алюминиевый литейный завод в Ганновере и ветропарк у побережья острова Рюген: 3 мая 2024 года компания Emirates Global Aluminium завершила сделку по приобретению Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH. Стороны подписали обязательный договор купли-продажи 21 марта 2024 года. Продавцом выступил фонд, управляемый мюнхенской компанией Quantum Capital Partners. EGA сообщает, что предприятие в Ганновере теперь ведет деятельность под названием EGA Leichtmetall. Оно производит до 30 000 тонн алюминиевых заготовок в год. Вторичный алюминий составляет около 80 процентов сырья, используемого на предприятии. EGA не раскрыла финансовые условия сделки. Сам завод на эту дату не претерпел изменений. Изменилась лишь структура подчиненности. Компания Iberdrola сообщает, что ветропарк Baltic Eagle мощностью 476 МВт вышел на полную мощность 10 июля 2025 года. Объект расположен примерно в 30 км от острова Рюген в немецкой части Балтийского моря. В соответствии с соглашением от июля 2023 года Masdar владеет 49 процентами проекта, а Iberdrola — 51 процентом. Речь идет о немецком активе, частично принадлежащем ОАЭ, а не о немецкой операционной компании. Covestro AG подтверждает заключение инвестиционного соглашения с ADNOC от 1 октября 2024 года. Цена предложения составила 62,00 евро за акцию. Издание «The National» сообщает, что сделка была завершена 10 декабря 2025 года. В настоящее время XRG владеет примерно 95,1 процента акций. На долю ADNOC International Germany Holding AG приходится около 83,43 %, а на долю XRG P.J.S.C. — около 11,68 %. Компания Covestro заявляет, что её штаб-квартира по-прежнему находится в Леверкузене, а штат сотрудников насчитывает около 17 500 человек, работающих на 46 производственных площадках. Каждая из этих сделок была завершена до объявления об инвестициях, состоявшегося в Берлине в сентябре 2026 года. Ни одна из них не является частью этого объявления. Почему компании в Германии, принадлежащие ОАЭ, делятся на три отдельные категории: переход права собственности на компанию влечет за собой изменение установленной немецким законодательством структуры управления, а не только передачу акций. Владелец из ОАЭ, приобретающий немецкую компанию, также получает под свой контроль её органы управления. К ним относятся наблюдательный совет (Aufsichtsrat), правление (Geschäftsführung или Vorstand) и система совместного управления, связанная с ними. Компания Covestro заявляет, что инвестиционное соглашение действует до 31 декабря 2028 года. Она также заявляет, что компания продолжает свою деятельность как акционерное общество (Aktiengesellschaft) без каких-либо соглашений о доминировании или передаче прибылей и убытков. ADNOC признает коллективные договоры и права немецких производственных советов. В отчетности Covestro за 2025 год компания указана как зависимая компания в соответствии с Законом об акционерных обществах (Aktiengesetz) с момента завершения сделки (годовой отчет Covestro за 2025 год). Компания RAK Ceramics достигла того же статуса в меньших масштабах. В 2022 году она стала единственным акционером компании KLUDI GmbH & Co. KG из Мендена (TGA Fachplaner). Обе компании совместно управляли совместным предприятием Kludi RAK с 2006 года. Право собственности на проект регулируется договором, а не иерархией. Позиция Masdar в Baltic Eagle представляет собой долю участия в активе. Она регулируется акционерными соглашениями и договоренностями об управлении с Iberdrola. В результате ни один немецкий руководитель завода не подчиняется Абу-Даби. Компания Mubadala Investment Company владеет миноритарными долями в немецких компаниях на аналогичных условиях, не обладая операционным контролем. Вопрос управления здесь более узкий и, кроме того, менее терпимый. Право, которое стороны не включили в соглашение, впоследствии не существует. Коммерческое и сервисное присутствие обеспечивает доступ к рынку без немецкой операционной компании. «Эмирейтс» обслуживает Германию из Дубая с момента своего первого рейса во Франкфурт в июле 1987 года. В настоящее время она выполняет рейсы во Франкфурт, Мюнхен, Дюссельдорф и Гамбург. Текущие соглашения о воздушных перевозках ограничивают её деятельность четырьмя немецкими пунктами назначения. Etihad Airways выполняет рейсы во Франкфурт и Мюнхен из Абу-Даби и имеет офис во Франкфурте. DP World занимает промежуточное положение между этими категориями. Компания управляет немецкой сетью внутренней логистики наряду с активами в других странах Европы. Кроме того, она приобрела холдинговую компанию P&O Ferries и P&O Ferrymasters за 322 млн фунтов стерлингов. DP World объявила об этой сделке 20 февраля 2019 года. Система управления между владельцем и немецким подразделением формируется на момент закрытия сделки, а не после этого. Большинство принадлежащих ОАЭ компаний в Германии в настоящее время наследуют эту систему управления в общих чертах до того, как они принимают контроль. 15 мая 2025 года компании ADNOC и Covestro направили уведомление в Европейскую комиссию в соответствии с Регламентом о зарубежных субсидиях. Комиссия начала расследование второй фазы 28 июля 2025 года. 14 ноября 2025 года она выдала условное разрешение. Cleary Gottlieb отмечает, что это было лишь второе условное разрешение в рамках Регламента о иностранных субсидиях после рассмотрения второй фазы. Первое касалось компаний e& и PPF Telecom. Обеспокоенность вызывала, в частности, неограниченная государственная гарантия со стороны ОАЭ. В качестве мер по устранению нарушений от ADNOC потребовали внести изменения в устав компании, с тем чтобы к ней применялось общее законодательство ОАЭ о несостоятельности. ADNOC также согласилась предоставлять совместный доступ к определенным патентам Covestro в области устойчивого развития на прозрачных условиях. Издание Gulf News сообщает, что Федеральное министерство экономики и энергетики Германии отдельно одобрило сделку. Это одобрение осуществляется в рамках режима проверки, предусмотренного Постановлением о внешней экономике (Außenwirtschaftsverordnung). Обязательства, принятые на этом этапе, определяют, что владелец может, а что не может решить позже. Ниже уровня регулирования взаимодействие между владельцем и немецким подразделением зависит от графиков и пороговых значений. Немецкая компания ведет отчетность в соответствии с HGB, в то время как владелец консолидирует отчетность по МСФО. Поэтому для второго процесса отчетности требуются люди, график и назначенный ответственный с каждой стороны. Ранее полномочия по утверждению капитальных затрат принадлежали управляющему директору. Теперь же они могут передаваться в инвестиционный комитет, находящийся на расстоянии нескольких часовых поясов. Продолжительность этого цикла утверждения определяет, состоится ли замена футеровки печи в запланированном квартале. Изменения в численности персонала, графиках смен или масштабах деятельности предприятия требуют консультаций с Betriebsrat в соответствии с немецким принципом совместного принятия решений. Никакие указания собственника не могут сократить этот процесс. Чему следующая волна может поучиться у предприятий в Германии, принадлежащих ОАЭ Существующая группа предприятий в Германии, принадлежащих ОАЭ, поучительна тем, что отличается разнообразием форм. Три момента характерны для всех из них. Решение, стоящее перед советом директоров, более узконаправленно, чем это следует из цикла объявлений. Речь идет не о том, инвестировать ли в Германию, а о том, в что именно

Как опыт немецкой промышленности может превратиться в устойчивый потенциал ОАЭ

Вкратце: передача знаний производственным предприятиям ОАЭ обычно заканчивается неудачей на этапе передачи, а не на этапе заключения соглашения. Капитал, технико-экономические обоснования и лицензионные соглашения оформляются быстро. Знания о технологических процессах передаются медленно, поскольку они закреплены за конкретными людьми, а не зафиксированы в документально оформленных инструкциях. Они уходят с завода вместе с этими людьми. Четыре фактора обеспечивают постоянство передачи знаний: исходная отправная точка, руководитель программы, обладающий полномочиями, местный преемник, назначенный с самого начала, и внедрение в повседневные операционные показатели. Где передача знаний в производственные предприятия ОАЭ на самом деле заканчивается неудачей Завод вводит в эксплуатацию новую линию. Инженеры лицензиара остаются на месте, и наращивание производства достигает запланированной кривой в срок. Спустя восемнадцать месяцев выход продукции остается ниже контрольного показателя, установленного при вводе в эксплуатацию, а количество внеплановых простоев увеличилось. Никто на предприятии не может восстановить, почему исходные технологические параметры имеют именно такие значения. Оборудование не менялось, поэтому это не проблема аппаратного обеспечения. Завод утратил технический метод, который люди демонстрировали на практике, но никогда не фиксировали в письменном виде. В 2021 году Министерство промышленности и передовых технологий запустило программу «Операция 300 млрд». Её цель — увеличить вклад промышленности с 133 млрд дирхамов до 300 млрд дирхамов к 2031 году. Этот рост достигается за счёт внедрения новых линий, новых процессов и новых систем на существующих заводах. Взаимоотношения с Германией носят двусторонний характер, и, как сообщило агентство WAM во время государственного визита в сентябре 2026 года, ОАЭ планируют инвестировать в эту страну 40 млрд евро, включая примерно 1 ГВт мощности центров обработки данных. Каждый из этих шагов вносит метод в систему, которая затем должна его поддерживать. Установите базовые показатели, прежде чем назначать руководителя программы. Базовые показатели — лучшая отправная точка, чем план обучения. Без них никто не сможет отделить переданные знания от тех, которые кто-то просто представил. Базовые показатели позволяют сделать передачу знаний производству ОАЭ поддающейся проверке, а не основанной на допущениях. Создавайте их на основе собственной отчетности завода, а не на основе национальных сводных данных, подобных тем, которые публикует Федеральный центр конкурентоспособности и статистики. Что должна содержать исходная база. Почему руководитель программы должен работать непосредственно в производстве. 17 февраля 2026 года компания RAK Ceramics объявила о выборе решения RISE с SAP. Программа охватывает 55 подразделений компании. Ни один поставщик или проектный офис материнской компании не может нести ответственность за бизнес-процессы в 55 подразделениях и при этом управлять ими на местном уровне. Тот, кто определяет процесс, контролирует основные данные, логику отчетности и производственный план. Если эта ответственность никогда не переходит к операционной компании, система работает, но потенциал остается на прежнем уровне. Назначьте наставника для нового руководителя Второй источник неудач — это преемник, а точнее, его отсутствие. Новый руководитель повышает эффективность работы на время своего пребывания в должности. Сохранится ли это улучшение, зависит от одного человека. С первого месяца работы новый руководитель должен иметь наставника, работающего бок о бок с ним. Этот человек должен обладать полномочиями принимать решения и иметь возможность допускать исправимые ошибки при постоянной поддержке на месте. Назначение преемника в последнем квартале срока полномочий происходит слишком поздно. Программа «Эмиратизация» делает эту последовательность действий коммерчески конкретной. Правительство ОАЭ требует от частных компаний с численностью персонала 50 и более сотрудников ежегодно увеличивать долю квалифицированных работников-эмиратцев на два процентных пункта. К концу 2026 года целевой показатель достигнет 10 процентов. Штраф за несоблюдение требований в 2025 году составил 108 000 дирхамов за каждую незаполненную должность в год, а в 2026 году он увеличится до 120 000 дирхамов. Набор персонала через агентство «Нафис» и Министерство труда и занятости (MoHRE) удовлетворяет этим требованиям. Однако само по себе это не обеспечивает подготовку технически квалифицированных преемников. Именно это различие отделяет затраты на соблюдение требований от производственных активов. Та же логика применяется в рамках программы «Национальная добавленная стоимость», где подтвержденный местный потенциал имеет вес при оценке тендерных предложений. Компания «Санад», входящая в группу «Мубадала», совместно с «Lufthansa Technik Middle East» и Университетом Халифа разработала автоматизированную систему измерения хорды. Система сочетает в себе промышленный робот-манипулятор и лазерный профилометр. Партнеры потратили на её разработку 18 месяцев, а затем продемонстрировали её в гамбургской штаб-квартире «Lufthansa Technik» в январе 2025 года. Испытания в ОАЭ прошли первыми. Технология перешла из ОАЭ в Германию, а не наоборот. Передача знаний производственным предприятиям ОАЭ более эффективно происходит в формате обмена между двумя компетентными организациями, чем в виде односторонних инструкций. Формирование местного операционного потенциала посредством внедрения рутинных процедур, оценки и передачи опыта. Рутинные процедуры — это то, что остается после завершения проекта. Поэтому внедрение требует оценки с той же периодичностью, что и оценка результатов. Никто не должен считать его завершенным по окончании программы обучения. Основное значение имеют четыре аспекта. Порядок действий имеет первостепенное значение до принятия инвестиционного решения. Компания WAM сообщила, что 30 июня 2026 года компания TA’ZIZ приступила к проведению совместного технико-экономического обоснования с компаниями Covestro и XRG. В рамках исследования оценивается проект завода по производству МДИ мирового масштаба в промышленном городе Рувайс с мощностью до 660 000 тонн в год. Технико-экономическое обоснование не является окончательным инвестиционным решением. Период, предшествующий этому решению, — наиболее выгодный момент для определения того, кто будет управлять заводом на пятом году эксплуатации. Тот же вопрос стоит и за модернизацией активов, такой как соглашение о прокатном стане, объявленное компанией EMSTEEL в ноябре 2025 года. Оценки заводов в рамках Индекса трансформации промышленных технологий также поднимают этот вопрос. Emirates Global Aluminium предоставляет лицензии на использование собственной технологии производства алюминия на международном уровне. Такие платформы, как «Make it in the Emirates», связывают эти возможности со спросом. Решение, стоящее перед вами У завода есть три варианта. Он создает собственные мощности для управления производственными процессами. Он закупает эти мощности у сторонних поставщиков каждый раз, когда меняется линия или система. Или же он мирится с тем, что производительность будет зависеть от доступности специалистов, которых он не нанимает. Второй вариант действует в течение определённого периода, но становится дорогостоящим в качестве постоянного условия. Он превращает разовые затраты на передачу в постоянные. Кроме того, он ставит под угрозу рыночную оценку актива именно в тот момент, когда владелец больше всего нуждается в свободе для реструктуризации, продажи или консолидации актива. Если внутренний кадровый резерв еще не сформирован, оперативную ответственность может взять на себя временный руководитель, обладающий соответствующим опытом в данной отрасли и технологических процессах. Затем преемник постепенно вживается в роль под его руководством. Компания CE Interim, входящая в альянс Valtus Alliance, применяет эту модель во всех своих промышленных проектах в странах Персидского залива и Европе. Создание местного операционного потенциала на этой основе делает дату завершения проекта критерием оценки проделанной работы. Проверкой является

Инвестиции ОАЭ в Германию: формирование команды, ответственной за реализацию сделки

Вкратце: в совместном заявлении от 10 сентября 2026 года был зафиксирован запланированный инвестиционный пакет ОАЭ в Германию в размере 40 млрд евро. Из них 10 млрд евро приходятся на Баварию. Для инвесторов из ОАЭ в Германии эта цифра знаменует начало обязательства по выполнению обязательств, а не завершение сделки. Далее следует нормативный график, который не устанавливает сам инвестор. Немецкие должностные лица несут установленные законом обязанности перед компанией, а не перед акционером, и операционная основа редко соответствует модели сделки. Что на самом деле приобретают инвесторы из ОАЭ в Германии Форма инвестиций определяет, какой контроль сопутствует вложенным средствам. Первая форма предоставляет полный контроль. ADNOC International Germany Holding AG, дочерняя компания XRG, завершила сделку по поглощению Covestro 10 декабря 2025 года. Объем увеличения капитала составил 1,17 млрд евро. С тех пор компания приступила к вытеснению миноритарных акционеров в соответствии с § 327a AktG, а 19 мая 2026 года состоится общее собрание акционеров Covestro. TPG подтвердила выбор второй формы — миноритарной доли — в сделке, объявленной 14 июля 2025 года. Консорциум, в состав которого вошли Partners Group, GIC, TPG Rise Climate и Mubadala, договорился о приобретении компании Techem. Стоимость предприятия составила примерно 6,7 млрд евро. Partners Group владеет контрольным пакетом акций, а Mubadala — миноритарным. Такой держатель акций оказывает влияние через права управления и права на получение информации, а не путем дачи указаний руководству. Третья форма — это намерение изучить возможности, которое читатели чаще всего ошибочно принимают за обязательство. 6 февраля 2026 года компания RWE заявила, что обменялась меморандумом о взаимопонимании с Masdar. Masdar рассмотрит возможность инвестирования к 2030 году в существующие проекты RWE по аккумулированию энергии в Германии мощностью до 1 ГВт. Стороны также оценят возможность совместного развития дополнительных мощностей объемом 1 ГВт к 2035 году. Изучение возможности инвестирования не является окончательным инвестиционным решением, и никаких обязательств по реализации не возникает до тех пор, пока стороны не примут такое решение. Счёты, которые не сходятся В заявлении эти цифры указаны отдельно. Их сумма не сходится. INSIGHT EU MONITORING сообщает о пакете в 40 млрд евро. Агентство WAM через радиостанцию Dubai Eye 103.8 указывает, что 10 млрд евро из этой суммы выделено Баварии, то есть это выделение входит в состав пакета. The Next Web фиксирует упоминание в декларации о центрах обработки данных мощностью примерно 1 ГВт. INSIGHT EU MONITORING отдельно фиксирует 29 соглашений и меморандумов о взаимопонимании на сумму свыше 9,356 млрд евро. Существующие активы снова учитываются отдельно. Emirates 24|7 цитирует доктора Султана Аль-Джабера, оценивающего предыдущие инвестиции ОАЭ в Германию в сумму свыше 34 млрд евро, а в совместном заявлении упоминается инвестиция XRG в Covestro на сумму примерно 15 млрд евро. Обе суммы представляют собой предыдущие обязательства, а не новые выделения средств. От бизнес-плана до этапов ввода в эксплуатацию в Германии Инвестиционная концепция проходит через установленные законом барьеры, которые инвестор не контролирует. Каждый из них может налагать условия на последующую интеграцию или реструктуризацию. Концепции в сфере энергетики и цифровой инфраструктуры сопряжены с ограничениями, которые не устраняет ни одно разрешение. Подключение к энергосистеме осуществляется в рамках Федерального агентства по сетям. Порядок действий определяется пропускной способностью сети, а не графиком инвестиций. Для инвесторов из ОАЭ в Германии важным этапом является дата, когда актив сможет начать производство, подключиться к сети или начать поставки. В этой серии статей уже рассматривался тот же вопрос в контексте значения инвестиций из ОАЭ для промышленной деятельности в Германии. Ответственность руководства после осуществления инвестиций лежит на назначенных немецких должностных лицах: Geschäftsführer управляет немецкой GmbH, а Vorstand — AG. Согласно § 43 GmbHG и § 93 AktG их обязанность проявлять должную осмотрительность распространяется на компанию, а не на акционера. В AG Наблюдательный совет (Aufsichtsrat) назначает, контролирует и может отстранять правление. Для инвесторов из ОАЭ в Германии руководитель должен сопоставлять указания собственника со своими личными обязательствами, установленными законом. Этот процесс протекает медленнее, чем ожидает команда по управлению портфелем. Здесь следует сделать два уточнения. Beherrschungsvertrag предоставляет материнской компании право давать обязательные к исполнению указания. Он также перекладывает ответственность за компенсацию убытков на контролирующую компанию, то есть материнская компания покупает право давать указания, а не получает его по праву. Совместное управление регулируется законодательством. Закон о производственных советах (Betriebsverfassungsgesetz) предоставляет производственным советам права, подлежащие принудительному исполнению, в отношении реструктуризации; Закон о третичном участии (Drittelbeteiligungsgesetz) — представительство работников в совете директоров в размере одной трети при численности персонала свыше 500 человек; Закон о совместном управлении (Mitbestimmungsgesetz) — паритетное совместное управление при численности персонала свыше 2 000 человек. Назначение контактного лица со стороны спонсора не устанавливает ответственности руководства после инвестирования. Владелец определяет её до завершения сделки, фиксируя в письменной форме, за что отвечает руководитель и какие доказательства это подтверждают: если эти вопросы улаживаются в течение первого квартала, ничего драматичного не происходит. Отклонения по итогам первого месяца становятся нечитаемыми, поскольку никто не установил базовые показатели. Позднейшие решения тогда принимаются на основе неполной информации. Когда временное руководство обеспечивает плавный переход, между моментом вложения капитала инвестором и моментом, когда местное руководство становится подотчетным, возникает разрыв. В течение этого периода у компании по-прежнему есть клиенты, производственный совет и график отчетности. Надзор из-за рубежа увеличивает объем отчетности, не добавляя полномочий, поскольку полномочия остаются за назначенными руководителями. Эту лакуну заполняет временный руководитель из Германии, обладающий четко определенным мандатом. Эта роль координирует деятельность операционной компании, спонсора из ОАЭ и специализированных консультантов. Права принятия решений и передача полномочий постоянному руководству должны быть определены с самого начала. Компания CE Interim, входящая в альянс Valtus Alliance, направляет таких руководителей в страны региона DACH, Центральной и Восточной Европы, а также в страны Персидского залива. Тот же вопрос возникает и в обратном направлении — при принятии решений, определяющих запуск завода в ОАЭ. Для инвесторов из ОАЭ, рассматривающих в настоящее время возможность вложения средств в Германию, выбор оказывается более узким, чем кажется на первый взгляд. Либо данная схема предоставляет подтверждённые операционные данные, опровергающие исходную гипотезу, и в этом случае от неё следует отказаться. Либо необходимо перестроить полномочия по принятию решений и систему отчётности, пока это ещё не требует больших затрат. Либо передача компетенций не происходит, и владельцу следует сократить риски до начала следующего отчётного года. Эти варианты сужаются в указанном порядке.

«Уже в ОАЭ»: следующий операционный вызов для немецких компаний

Региональный управляющий директор в Дубае утверждает коммерческое предложение на капитальный ремонт. Затем он ждет одиннадцать дней, пока из Германии прибудет необходимая деталь. Заказчик сделал выбор, руководствуясь ценой и отношениями с компанией, и теперь оценивает выполнение заказа по дате возобновления работы оборудования. Этот разрыв отражает положение, в котором сегодня находятся многие немецкие компании в ОАЭ. Они прочно укрепились на рынке, но их операционная деятельность неглубока, и они берут на себя обязательства, которые местное представительство никогда не принимало. Политические изменения происходят быстрее, чем развиваются большинство местных операционных моделей. 11 сентября 2026 года телеканал CNBC сообщил, что ОАЭ планируют инвестировать в Германию 40 млрд евро в рамках совместной декларации от 10 сентября 2026 года. В апреле 2025 года газета Gulf Today сообщила, что официальные лица ОАЭ указали на выделение более 1,2 млрд долларов США на проекты по всей Германии. Эти цифры представляют собой объявленные намерения разных периодов, а не единую текущую сумму. Тем не менее они повышают ожидания клиентов относительно того, что немецкая компания может обеспечить на местном рынке. Формы местного присутствия, в которых фактически работают немецкие компании в ОАЭ. Присутствие в Эмиратах принимает как минимум пять форм. Каждая из них имеет собственную структуру затрат, нормативную базу и ограничения на рост. Именно в том, что их рассматривают как один тип дочерней компании, и заключается ошибка планирования. Разница между первой и пятой формой заключается не в масштабах. Каждый шаг переносит обязательства из Германии в страны Персидского залива. К этим обязательствам относятся запасы, сертификация, ответственность за ремонт, численность персонала и полномочия по принятию обязательств в отношении сроков. Дочерняя компания может годами увеличивать выручку, не осуществляя такого переноса обязательств. В результате ограничение проявляется скорее в виде сбоев в обслуживании, чем в виде коммерческих проблем. Что показывают двойные структуры: компания Phoenix Contact открыла региональную штаб-квартиру и дистрибьюторский центр в Дубае (TECOM) в 2008 году. Компания заявляет, что стала первым производителем в своей отрасли, который это сделал. Это предприятие, расположенное в свободной зоне, также осуществляет ремонт и сборку с добавленной стоимостью. В 2012 году группа добавила компанию Phoenix Contact Electrical Equipment Trading LLC в Индустриальном городе Абу-Даби (Phoenix Contact Middle East). Наличие двух юридических лиц в одной стране не является дублированием, поскольку центр в свободной зоне и работа с клиентами на материке представляют собой разные виды деятельности. Где заканчивается лестница Компания Lufthansa Technik AG является полным владельцем компании Lufthansa Technik Middle East, открывшейся в 2017 году. Предприятие, расположенное в Dubai South, осуществляет ремонт компонентов, связанных с планерами, в соответствии с разрешениями GCAA, FAA и EASA. В феврале 2025 года компания Diehl Aviation открыла объект площадью 1 100 квадратных метров в свободной зоне аэропорта Дубая. Она обладает сертификатом EASA Part 21G на сборку, доработку и сертификацию на месте компонентов салона в сотрудничестве с STS Aviation Services (Runway Girl Network). В ноябре 2025 года Diehl Group объявила о поддержке программы модернизации самолетов Emirates A380, при этом местное производство и сборка будут осуществляться на дубайском предприятии. В феврале 2025 года компания Wilo торжественно открыла свой расширенный завод в Дубае и удвоила производственные мощности в ОАЭ. От торгового представительства к местному производству: что меняется в первую очередь? Изменения начинаются с обещания. Торговая организация продаёт продукт по определённой цене с учётом срока поставки. Сервисная или сборочная организация продает дату, к которой оборудование снова заработает. Эта дата зависит от наличия запчастей, сертифицированного персонала и права принимать решения на местном уровне. Первым страдает запас. Спрос на сервисное обслуживание носит периодический характер, в отличие от спроса на дистрибуцию. Предприятие вынуждено формировать запасы на случай поломок, которые ещё не произошли. Оборотный капитал перемещается в страны Персидского залива опережая поступление выручки. Он оседает в медленно оборачивающихся товарах, которые никогда не фигурировали в отчете о прибылях и убытках дистрибьютора. Первым симптомом становится рост запасов и старение дебиторской задолженности, в то время как выручка выглядит стабильной. Вторым страдает полномочие. Местная команда должна принимать решения о сертификации, гарантийном обслуживании и доработке там, где находится оборудование. Поэтому наличие местных полномочий по утверждению решений имеет большее значение, чем площадь помещений. Региональные логистические мощности переопределяют ожидания клиентов. 11 июня 2025 года DHL Group объявила о планах инвестировать более 500 млн евро в Ближний Восток. Программа рассчитана до 2030 года и уделяет приоритетное внимание ОАЭ и Саудовской Аравии. По мере ускорения грузоперевозок цепочка утверждений становится самым длительным этапом цикла. Сервисные мощности, складские запасы и доставка клиентам — это единая система. Большинство немецких компаний в ОАЭ управляют сервисными мощностями, складскими запасами и доставкой как тремя отдельными направлениями. В собственной сервисной структуре они образуют единый цикл. Отсутствующая деталь вынуждает сертифицированного технического специалиста простаивать. Простоящий специалист сдвигает обещанный срок. Несоблюденный срок приводит к выставлению кредит-ноты или к тому, что рамочное соглашение незаметно не продлевается. Наряду с этим циклом существует задержка в принятии решений. Каждое эскалирование проблемы в Германию обходится в один день, который клиент считает часами. В результате клиенты воспринимают компанию как местное предприятие, в то время как головной офис управляет ею как отделом экспорта. Диагностика для следующего этапа роста. Пять вопросов позволяют отличить компанию, готовую к следующему этапу развития, от той, которая будет поглощать капитал, не меняя объема производства. На первые два вопроса ответить легко, а последние три окончательно решают вопрос. Если ответы указывают на Германию, компания работает как торговое представительство. Ни лицензия, ни численность персонала этого не изменят. Такая модель законна и зачастую прибыльна. Проблема возникает, когда клиенты уже покупают у неё, воспринимая её как нечто иное. Решение, стоящее сейчас перед советом директоров У совета директоров есть три варианта, и каждый из них обоснован. Он может профинансировать модернизацию, последовательно организовав запасы, подготовку сертифицированного персонала, получение разрешений и делегирование полномочий. В этом случае возможности появятся раньше, чем возникнут связанные с ними обязательства. Он может сохранить текущую модель и передать сферу оказания услуг дистрибьютору. Он также может свернуть местную деятельность и вернуться к экспорту. Средняя позиция — та, которая не выдерживает критики. В этом случае компания берет на себя обязательства, для выполнения которых у нее нет ни запасов, ни полномочий, ни сертификации, и клиенты замечают этот разрыв раньше, чем головной офис. Переход от торгового представительства к местному операционному подразделению — это четко очерченный процесс с началом, промежуточными этапами и конечной точкой. Компании часто назначают руководителя на этот период. По завершении они передают управление постоянному местному руководству. Компания CE Interim, входящая в Valtus Alliance, направляет временных руководителей на промышленные предприятия в регионе DACH, Центральной Европе и странах Персидского залива. Сопутствующая статья «От немецкой штаб-квартиры до завода в ОАЭ»,

От немецкой штаб-квартиры до завода в ОАЭ: решения, определяющие успех запуска

После принятия решения экспансия компании в ОАЭ либо увенчается успехом, либо застрянет на месте. Что должно решаться на уровне штаб-квартиры, за что должна отвечать местная команда и кто будет руководить запуском проекта.

Поставщики платежных счетов для компаний из групп высокого риска: контрольный список для финансового директора

Торговый счет с высоким уровнем риска представляет собой позицию по ликвидности, а не статью затрат. Резервы, условия расчетов и права на расторжение договора определяют, какой объем денежных средств фактически доступен вашему предприятию. Ниже приводится сравнение шести специализированных провайдеров, а также рекомендации для советов директоров и финансовых директоров относительно того, что необходимо уточнить перед подписанием каких-либо документов.

В сфере ниршоринга в Центральной и Восточной Европе наблюдается дефицит руководящих кадров

Польша вступила в 2026 год в условиях, когда темпы развития заводов, производственных линий и инвестиционных обязательств опережали рост трудовых ресурсов в регионе. Польское агентство по инвестициям и торговле (PAIH) сообщило о 64 проектах, получивших поддержку в 2025 году. Объявленный объем инвестиций превысил 4 млрд евро, а количество запланированных рабочих мест составило более 6 600. Из них 42 производственных проекта составили более 3,6 млрд евро и около 2 900 запланированных рабочих мест. Для советов директоров, стремящихся к «нейшорингу» в Центрально-Восточной Европе, эта соотношение капитала и занятости имеет большое значение. Оно переносит акцент на вопрос о том, кто сможет обеспечить своевременную производительность всё более автоматизированных производственных мощностей. По оценкам Статистического управления Польши (Główny Urząd Statystyczny, GUS), объем реализованной промышленной продукции в 2025 году вырос на 3,1%, а производительность труда — на 3,5%. Средняя занятость сократилась на 0,51 TP3T, в то время как номинальная валовая месячная заработная плата выросла на 8,01 TP3T. Европейская комиссия сообщила, что в IV квартале 2025 года 62,41 TP3T польских промышленных предприятий рассматривали нехватку рабочей силы как фактор, сдерживающий производство. По всему ЕС этот показатель составил 17,5%. Таковы исходные условия для обрабатывающей промышленности Центральной и Восточной Европы в 2026 году: капиталоемкость растет, в то время как трудовые ресурсы и управленческий потенциал остаются ограниченными. Нейршоринг в Центральной и Восточной Европе становится операционной проблемой после выбора площадки: анализ целесообразности размещения заканчивается до того, как начинаются риски реализации. CE Interim уже изложила аргументы в пользу регионального размещения в публикации «Преимущества нейршоринга: ЦВЕ как производственный центр Европы». Эта статья начинается с того момента, когда совет директоров выбирает регион, утверждает финансирование и поручает разработку бизнес-плана. На этом этапе неаршоринг в Центральной и Восточной Европе превращается в четкую последовательность обязательств по вводу в эксплуатацию, аттестации и наращиванию объемов производства. Совет директоров больше не занимается исключительно обоснованием выбора местоположения. Он отвечает за график реализации проекта. Промышленные мощности Польши расширяются в условиях более жесткой стоимостной базы. Национальный банк Польши (NBP) зафиксировал в 2024 году приток прямых иностранных инвестиций в Польшу на сумму 56,5 млрд злотых. Это на 55,1%, или 69,2 млрд злотых, меньше, чем в 2023 году. НБП также указал на рост затрат на рабочую силу и цен на энергоносители в числе факторов, влияющих на инвестиционные планы. Таким образом, восстановление проектов PAIH в 2025 году происходит в условиях давления на рынке. Промышленные мощности Польши должны адаптироваться к этим условиям эксплуатации, а не просто к новому оборудованию. Строительство может скрывать пробел в лидерстве в сфере ниаршоринга. Физическое завершение строительства не доказывает готовности к эксплуатации. О этапах строительных работ, поставок оборудования и монтажа легко отчитываться. Готовность к эксплуатации оценить сложнее. Линия может быть физически завершена, в то время как стандарты технического обслуживания, процедуры эскалации, руководство сменами и восстановление поставок остаются не доработанными. Промышленный коридор Нижней Силезии и Ополе иллюстрирует эту проблему в более широком контексте. Новые промышленные мощности Польши конкурируют за опытных руководителей в сфере производства, инжиниринга и технического обслуживания, которые, возможно, уже обеспечивают существующий объем производства. До ввода в эксплуатацию необходимо четко определить ответственность за пять систем. Нехватка руководящих кадров в сфере «ниаршоринга» обходится дорого, когда ответственность остается раздробленной между различными функциями. До того как завод начнет ввод в эксплуатацию, руководству необходимо обеспечить четкий контроль над небольшим набором операционных систем: Евростат добавляет еще одно ограничение. В период с 1 января 2005 года по 1 января 2025 года Польша и Румыния потеряли примерно по 2 миллиона жителей. Население Румынии сократилось примерно на 11%. Для начальника завода или директора завода это меняет исходные предположения по укомплектованию персоналом. Это влияет на сменный график, глубину технического обслуживания и замену руководителей на время наращивания производства. Автоматизация может сократить затраты на прямую рабочую силу в некоторых процессах. Она также повышает стоимость неэффективных технических решений, касающихся более капиталоемких активов. Ввод в эксплуатацию объединяет отдельные рабочие потоки в единую производственную систему. В ходе интеграции становится очевидным дефицит лидерства в рамках «ниршоринга». Ввод в эксплуатацию заставляет взаимодействовать оборудование, инженерные сети, интерфейсы ERP и MES, контрольные точки качества, процедуры технического обслуживания, поставщиков и персонал. Теперь на заводе выявляются слабые места в принятии решений, что проявляется в пропущенных этапах, нестабильной продолжительности циклов и неустраненных дефектах. Операционный директор (COO), директор по производству или директор по наращиванию мощностей должен решить, какие отклонения завод может устранить на местном уровне. Другие отклонения ставят под угрозу прохождение квалификации или сроки запуска и требуют более оперативного эскалирования. Если никто не берет на себя ответственность за эти компромиссы, каждая функция может казаться занятой, в то время как завод остается нестабильным. Производство в Центральной и Восточной Европе в 2026 году уделяет больше внимания качеству локальных решений. Это давление выходит за пределы Польши. 29 сентября 2025 года BMW Group открыла свой завод в Дебрецене, Венгрия. Серийное производство модели BMW iX3 серии «Neue Klasse» началось в конце октября 2025 года. На этом предприятии производство высоковольтных аккумуляторов интегрировано с высокоцифровыми производственными процессами. В рамках производства в Центральной и Восточной Европе в 2026 году тот же операционный тест применяется к высокоинтегрированным активам. К соответствующим промышленным объектам относятся Mercedes-Benz Vans в Яворе (Польша) и Nokian Tyres в Орадее (Румыния). Требования к управлению растут по мере интеграции. Проблема, возникающая на местном инженерном уровне, может одновременно повлиять на производство, качество и логистику. Повышение уровня автоматизации не устраняет необходимость в принятии решений; оно лишь концентрирует эту ответственность на меньшем числе должностей. Именно поэтому дефицит руководящих кадров в рамках «нейршоринга» часто становится заметным ещё до появления официальной вакансии. SOP превращает нерешенные проблемы в риски, связанные с затратами, запасами и клиентами. Прямые иностранные инвестиции в производственную сферу Румынии показывают, почему установленные активы не то же самое, что операционная экономика. Национальный банк Румынии (BNR) сообщил, что на конец 2024 года объем прямых иностранных инвестиций в страну составил 125,035 млрд евро. На долю промышленности пришлось 37,11 TP3T, а на долю обрабатывающей промышленности — 76,11 TP3T от общего объема прямых иностранных инвестиций в промышленность. Чистые потоки прямых иностранных инвестиций в 2024 году составили 5,603 млрд евро, что на 17,01 TP3T меньше, чем в 2023 году. Объем прямых иностранных инвестиций в обрабатывающую промышленность Румынии значителен, однако установленные производственные мощности ещё должны продемонстрировать свою эффективность. Предприятие должно преобразовать технические возможности в объёмы производства, качество и денежные поступления в сроки, предусмотренные инвестиционным проектом. Нестабильность в области оборотного капитала проявляется раньше, чем это отражается в презентации для совета директоров. По данным Европейской комиссии, объем промышленного производства в Румынии сократился на 0,9% в 2025 году. В том же отчете реальный рост производительности труда в расчете на час оценивался примерно в 4,5% в год в период с 2015 по 2019 год. В 2020–2025 годах этот показатель замедлился до примерно 2%. Высокие цены на энергоносители и быстрый рост затрат на рабочую силу ослабили конкурентоспособность обрабатывающей промышленности. Именно в таких условиях осуществляются прямые иностранные инвестиции в обрабатывающую промышленность Румынии в таких городах, как Орадя и Бухарест-Илфов. Как только начинается производство (SOP), нестабильность быстро отражается на финансовой отчетности. Утилизация отходов ведет к расходу сырья, перевозка грузов по повышенным тарифам позволяет соблюдать графики поставки клиентам, сверхурочная работа восполняет пробелы в производительности, а запасы растут для смягчения последствий неопределенности. Маржа вклада появляется позже, в то время как фиксированные затраты уже начисляются. Поэтому перенос производства в страны Центральной и Восточной Европы (Nearshoring) становится проблемой управления денежными потоками, когда производство не оправдывает предположений, заложенных в инвестиционном обосновании. Первые шесть месяцев производства проверяют возможности руководства. Производство в Центральной и Восточной Европе в 2026 году требует системы управления, а не проектной команды. Начальная стадия производства показывает, перешел ли объект от проектного управления к операционной дисциплине. Повторяющиеся дефекты должны перейти от локализации к постоянному устранению. Техническое обслуживание должно перейти от