Чешскому заводу нужен новый поставщик. Решение принимается в немецкой штаб-квартире.

Вкратце

Когда прекращается поступление критически важных исходных материалов, предприятие зачастую может найти приемлемую альтернативу в течение нескольких дней. Принимаемое впоследствии решение о производстве в условиях чрезвычайной ситуации касается не того, использовать ли эту альтернативу, а того, кто может взять на себя обязательства по ней, в рамках каких финансовых ограничений и на какой срок. Головной офис по-прежнему сохраняет за собой контроль за коммерческой деятельностью и соблюдением нормативных требований, за который он несет ответственность. Ограниченное по объему и срокам делегирование полномочий позволяет решить эту проблему быстрее, чем пересмотр всей закупочной политики. Назначьте конкретного утверждающего лица и установите фиксированную дату пересмотра. Технический прием и одобрение заказчика остаются отдельными, не подлежащими обсуждению этапами.

Повод: поиск альтернативных поставщиков и полномочия по смене поставщика

Сбои в работе редко начинаются с нехватки альтернативных вариантов. Единственный поставщик выходит из строя, теряет производственные мощности или сталкивается с резким снижением качества продукции. Уже в течение нескольких дней инженеры и закупщики самого завода зачастую находят подходящего регионального поставщика, располагающего свободными производственными мощностями.

Сложности начинаются, как только кто-то пытается оформить заказ. Стандартный процесс подключения поставщиков, установленный материнской компанией, предназначен для управления рисками в стабильных условиях. Он включает проверку кредитоспособности, аудит соответствия нормативным требованиям, условия рамочного договора и несколько уровней утверждения. Этот процесс подходит для запланированного решения о закупках, принятого за несколько месяцев до этого. Он не предусматривает ситуацию, когда завод считает последние дни запасов.

Речь здесь не идет о халатности одной из сторон. Головной офис по вполне обоснованным причинам защищает условия закупок для всей группы, обязательства по соблюдению нормативных требований и коммерческую ответственность. Завод, в свою очередь, защищает срок поставки заказчику, который он не может сдвинуть. Обе позиции вполне обоснованы. Не хватает лишь механизма, позволяющего выполнить ограниченное по объему обязательство по производству в условиях чрезвычайной ситуации. Первый набор мер защиты остается неизменным на протяжении всего процесса.

Основные этапы утверждения в процессе экстренного производства

Споры по трансграничным закупкам часто возникают из-за того, что команды смешивают два разных аспекта в одном разговоре. Коммерческий заказ на поставку и техническое разрешение на запуск производства отвечают на разные вопросы. Смешивание этих двух аспектов приводит к тупиковой ситуации. Поставщик не будет поставлять сырье без заказа на поставку. Покупатель же не выпустит заказ, пока не будут оформлены все технические документы и документы о соответствии требованиям, что может занять недели.

Эффективные меры реагирования предусматривают принятие четырёх решений, для которых не требуется ни одного и того же ответственного лица, ни одного и того же графика:

• Коммерческие обязательства: полномочия на оформление заказа и согласование коммерческих условий с новым поставщиком.
• Финансовые риски: предел совокупных расходов, который компания готова взять на себя до того, как вновь пересмотрит ситуацию.
• Технический прием: подтверждение, посредством проведения соответствующих этапов проверки и аттестации, того, что конечный продукт соответствует техническим требованиям.
• Согласие клиента: подтверждение, которое должна дать собственная служба контроля качества заказчика до того, как деталь поступит в его цепочку поставок.

Утверждение первого не означает утверждение второго. Заказ на поставку позволяет поставщику приступить к изготовлению образцов. Он не означает, что хотя бы одна единица продукции поступит в состав продукта заказчика.

Установление исключения из правил групповых закупок для оперативного подключения поставщиков

Предоставление неограниченной свободы закупок не является решением проблемы и не должно допускаться в рамках эффективно организованной системы групповых закупок. Более адекватным решением является введение официального, ограниченного по времени исключения из правил закупок у производителей в связи с конкретным кризисом. Эффективно организованное исключение из правил групповых закупок на протяжении всего периода его действия должно оставаться конкретным, четко очерченным и ограниченным по времени.

Прежде чем компания примет какое-либо обязательство в рамках данного исключения, уполномоченное лицо, ответственное за утверждение, должно зафиксировать в письменной форме следующее:

• Точные номера деталей или категории материалов, на которые распространяется данное исключение, и ничто, кроме них.
• Фиксированный финансовый лимит на совокупную стоимость покупок.
• Ограничение объема поставок, установленное исключительно с учетом потребностей заказчика. Оно действует до тех пор, пока основной поставщик не восстановит свои возможности или компания не найдет постоянного поставщика.
• Срок действия, как правило, от тридцати до шестидесяти дней, по истечении которого полномочия автоматически возвращаются к стандартным каналам закупок.

По каждому обязательству, принятому в рамках данного исключения, также следует составлять краткую запись о принятом решении. В ней должно быть указано, почему основной поставщик не смог выполнить поставку и почему компания выбрала альтернативный вариант. Кроме того, в ней должны быть зафиксированы согласованные цены и критерии прекращения сотрудничества. Это не просто формальность ради самой формальности.

Эта запись позволяет службе внутреннего аудита, отделу качества заказчика и, при необходимости, налоговым органам проследить, что произошло. После того как кризис минет, они смогут увидеть, что именно было одобрено компанией, кем и по каким причинам.

Синхронизация графиков закупок между штаб-квартирой и региональными подразделениями

Головной офис и затронутый ситуацией завод обычно работают по разным графикам, и у обоих есть свои обоснованные причины. Для отдела групповых закупок экстренное назначение поставщика — всего лишь один из пунктов в длинной еженедельной повестке дня. Для завода же каждая смена расходует ограниченный запас комплектующей, которую невозможно заменить.

В обычных условиях ожидание в течение недели, чтобы договориться о более выгодной цене, — это разумный инстинкт. Однако этот инстинкт перестает быть рациональным, когда дефицит товара становится настолько серьезным, что может поставить под угрозу собственную производственную линию заказчика. В этот момент затраты на ожидание редко сопоставимы с ожидаемой экономией.

Решение заключается не в том, чтобы исключить головной офис из процесса принятия решений, а в том, чтобы предоставить заводу краткую и основанную на фактах схему эскалации. Укажите, что не сработало и что альтернативный вариант может или пока не может гарантировать. Укажите, какие полномочия запрашивает завод и к какому сроку необходимо принять решение. Эффективный механизм экстренного обеспечения производством зависит от того, чтобы эта информация быстро дошла до нужного человека, а не от полного отказа от контроля.

Схема полномочий по принятию решений в сфере экстренных закупок и снабжения

Схема распределения полномочий по принятию решений позволяет четко зафиксировать делегирование полномочий, а не пересматривать его с нуля при каждом кризисе. Это модель, помогающая структурировать обсуждение, а не утверждение о том, как уже работает какая-либо конкретная компания.

Как минимум, фиксируйте следующие сведения по каждому рассматриваемому решению о выборе поставщика:

• Предварительная квалификация альтернативного поставщика: Этот этап инициируется отделом проектирования завода или отделом качества, и его рекомендует руководитель отдела закупок завода. На данном этапе никаких финансовых обязательств не возникает. Спор по поводу соответствия требованиям передается на рассмотрение в корпоративный отдел качества.
• Обязательства по изготовлению инструментов или прототипов: Это рекомендует инженерно-технический отдел завода, а утверждает уполномоченный исполняющий обязанности директора или директор завода. Решение не выходит за пределы установленного финансового лимита для данного исключения. Если сумма затрат превышает этот лимит, вопрос передается в отдел групповых закупок.
• Первоначальный заказ на переходную партию: Это рекомендуется отделом планирования материально-технического обеспечения. Уполномоченный ответственный и менеджер по товарам группы совместно утверждают его в пределах установленного лимита объема исключения. Для этого сначала необходимо пройти проверку первоначального образца.
• Выпуск серийной версии: Это рекомендуется отделом контроля качества завода. Утвердить его может только представитель отдела контроля качества заказчика в соответствии с требованиями заказчика к утверждению. Никакая внутренняя подпись не заменяет данную подпись.

В каждой строке должны быть указаны имя утверждающего лица и установленный лимит. Схема, в которой отсутствуют оба этих элемента, является диаграммой, а не документом о делегировании полномочий.

Пример из практики: чешский поставщик автомобильной промышленности — смена поставщика и экстренный поиск альтернативных источников поставок

Крупный немецкий поставщик систем силовых агрегатов и систем терморегулирования для автомобильной промышленности (Tier 1) управляет заводом по прецизионной механической обработке и сборке в Пльзенском крае Чехии, на котором работает 850 человек. Завод поставляет важнейшие модули двигателей на основные немецкие автомобилестроительные заводы в Баден-Вюртемберге и Баварии.

У единственного немецкого поставщика высокоточных алюминиевых корпусов, изготовленных методом литья под давлением, произошел взрыв в печи. Поставщик объявил о приостановке производства по причине форс-мажорных обстоятельств на срок не менее двенадцати недель.

Чешский завод располагает пятидневным запасом продукции. Чешские инженеры быстро находят подходящего производителя алюминиевых литьевых изделий, расположенного в шестидесяти километрах от них, в Северной Богемии. У него есть незагруженные производственные мощности и возможность адаптировать инструментарий в течение десяти дней.

Отдел корпоративных закупок, расположенный в Штутгарте, обычно требует, чтобы назначение каждого нового поставщика утверждалось Центральным комитетом по закупкам, который собирается раз в две недели. Стандартная процедура проверки поставщика занимает восемь недель. Руководство завода предупреждает, что производственная линия остановится в течение недели. Согласно договору, штрафные санкции со стороны заказчика составят 50 000 евро за каждую смену.

Проблемы в стандартных процессах подключения поставщиков

Работу завода одновременно затормозили три фактора, что скорее отражало более общую и вполне понятную напряженность в отношениях между отделом закупок головного офиса и производственной командой завода, чем провал с какой-либо из сторон. Корпоративный отдел закупок отказывался присваивать поставщику регистрационный номер до завершения двенадцатинедельного аудита в области устойчивого развития и финансового аудита.

Инженеры завода уже проверили технические возможности нового поставщика. В свою очередь, новый поставщик не стал бы закупать специализированные алюминиевые слитки или приступать к настройке оборудования без подписанного заказа на поставку. Отдел групповых закупок не создал бы в системе SAP номер экстренного поставщика без подписанного многолетнего рамочного соглашения об оказании услуг.

После того как команда исключила материалы, находящиеся на карантине, и уже распределенные, чистый объем буферных запасов, соответствующих требованиям, покрывал лишь 3,5 производственных дня. Команда рассмотрела альтернативный вариант уровня 2 в Испании и отклонила его. Двадцатидневная задержка на транспортировку и адаптацию инструментов была несовместима с имеющимся временем.

Введение разрешений на экстренные закупки с ограниченным сроком действия

Столкнувшись с угрозой неминуемой остановки производственной линии, компания привлекла временного директора по закупкам для руководства ликвидацией последствий, который прибыл на место в течение сорока восьми часов. Данный директор подчинялся непосредственно главному операционному директору Группы. Исполнительный совет Группы делегировал этому должностному лицу полномочия напрямую утверждать чрезвычайные обязательства на сумму до 350 000 евро.

Именно это единственное изменение позволило выйти из тупиковой ситуации в Штутгарте. В течение шести часов был отправлен заказ на срочное изготовление инструментов и пилотную партию продукции.

Затем десятинедельный проект проходил в два этапа. На первом этапе было санкционировано коммерческое производство прототипных и предсерийных деталей в рамках ограниченного шестидесятидневного контракта на закупку. Это позволило новому чешскому поставщику закупить материалы и приступить к изготовлению инструментов.

Второй этап был строго ограничен выпуском на производственную линию. В его рамках отдельно отслеживались проверки размеров на координатно-измерительной машине (КИМ) и ускоренная подача документации PPAP уровня 3 для согласования с инженерами по качеству заказчика-производителя оригинального оборудования (OEM). Эти два подтверждения были необходимыми условиями для того, чтобы любая деталь могла быть использована при сборке автомобиля.

Ежедневная пятнадцатиминутная оперативная встреча обеспечивала связь между менеджером по качеству завода и техническим директором нового поставщика. Она также обеспечивала связь между руководителем отдела закупок немецкой группы и координатором по качеству со стороны заказчика. Благодаря этому группа решала вопросы, связанные с изменениями в инструментальной оснастке и коммерческими запросами, в тот же день. Ничто не требовало откладывания до еженедельного совещания.

Результаты: бесперебойное производство и долгосрочная экономия затрат

В течение десяти недель — с момента первого сбоя до подтверждения стабилизации ситуации — чешский завод обеспечивал бесперебойное серийное производство, что позволило избежать претензий со стороны клиентов в связи с остановками производственных линий, сумма которых могла бы превысить 2,5 млн евро. Заменяющий чешский поставщик завершил адаптацию инструментария, проверку образцов и первую поставку в течение одиннадцати календарных дней.

Надбавка за срочность оказалась ниже, чем на четыре процента по сравнению с предыдущим контрактом. Впоследствии корректировка объемов позволила добиться чистой годовой экономии в размере 320 000 евро.

Впоследствии немецкая материнская компания утвердила устав о полномочиях по принятию решений в чрезвычайных ситуациях, использованный в данном сценарии. Он стал стандартной процедурой закупок в чрезвычайных ситуациях для всех её европейских дочерних компаний.

Устранение исключения в системе групповых закупок для обеспечения соответствия требованиям

Исключение, касающееся ограниченного срока использования альтернативных источников поставок, остается ограниченным только в том случае, если кто-то несет ответственность за его закрытие. Включите процедуру пересмотра непосредственно в устав. В день истечения срока действия или раньше, если основной поставщик восстановит свою работу, руководство отдела закупок и завода совместно оценивают эффективность работы альтернативного поставщика. Затем они принимают письменное решение о том, следует ли утвердить его в качестве постоянного поставщика, продлить исключение на определённый срок или закрыть его.

Без этого шага временное делегирование незаметно становится стандартной практикой, по которой компания всегда осуществляет закупки в данной категории. Этот процесс выходит за рамки системы управления, которую можно проследить или проверить. Именно эта привычка, а не первоначальное решение, как правило, и становится причиной нарушений нормативных требований, выявляемых в ходе будущей проверки.

Именно в этом заключается авторитет группы. Мандат позволяет координировать действия в чрезвычайной ситуации и не давать процессу затягиваться. Однако он не заменяет одобрения со стороны совета директоров, заказчика или специалиста-консультанта, право на которое по праву принадлежит исключительно им самим.

Руководящие должности: исполняющий обязанности директора по закупкам и директор по цепочке поставок

Не каждое решение о производстве в условиях чрезвычайной ситуации требует привлечения внешней помощи. Если руководство отдела закупок и производственного предприятия уже тесно сотрудничает, то ответственность за принятие мер должна лежать на этой команде. Это справедливо в том случае, если внутренний руководитель по данному виду продукции обладает достаточным стажем, временем и четкими полномочиями для принятия решений. Он уже знаком с системами ERP, бюджетными кодами и отношениями с соответствующими поставщиками. Привлечение внешнего руководства лишь увеличит затраты на передачу полномочий, не принося при этом никакой компенсационной выгоды.

Сложность заключается в том, что острая нехватка зачастую возникает именно тогда, когда внутренние производственные мощности уже работают на пределе возможностей. Те же самые менеджеры по закупкам отвечают за выполнение годовых планов по сокращению расходов и продление контрактов. Те же самые руководители производственных подразделений занимаются устранением операционных последствий самого сбоя. Ни одна из этих структур не обладает достаточным авторитетом, чтобы в одиночку перевесить мнение другой. Решение, которое должно было бы быть принято за несколько часов, может затягиваться на недели.

Временный директор по закупкам может взять на себя ответственность за принятие такого ограниченного решения о закупке. А Директор по цепочке поставок — это более подходящий ответственный лицо для принятия более широких мер, охватывающих несколько решений. В любом случае у предприятия появляется один ответственный лицо, обладающий четкими полномочиями по смене поставщика и не связанный с историей взаимоотношений между подразделениями обеих сторон. Стоит проконсультироваться с партнером CE Interim, как только завод определит приемлемую альтернативу. Возможно, пока еще не существует механизма для быстрого утверждения такого решения.

Часто задаваемые вопросы о производстве в условиях экстренного снабжения

Кто должен утверждать решения о закупках в чрезвычайных ситуациях?

Процесс утверждения должен проходить по специально выделенному каналу с ровно двумя подписями. Одна из них — подпись операционного руководителя на месте, например, временного директора по закупкам или директора завода. Другая — подпись директора по закупкам группы или уполномоченного руководителя корпорации, занимающего аналогичную должность. Установите для этого канала срок обработки, измеряемый часами, а не неделями. Это устранит многоуровневые задержки в комитетах, которые обычно тормозят утверждение экстренных закупок. Корпоративный надзор и создаваемый им аудиторский след остаются в полной силе.

Могут ли местные закупщики отклонить поставщиков, рекомендованных группой?

В случае реального кризиса с поставками — да, но в определённых пределах. Группа может временно уполномочить местный отдел закупок заключить договор с альтернативным поставщиком, если назначенный группой поставщик не может выполнить свои обязательства. Эти полномочия должны иметь четко установленный предел расходов, ограничение по объему, привязанное к фактическим потребностям клиентов, и фиксированный срок действия. Это исключение из стандартной политики носит узкий характер и полностью документировано. Оно ни в коем случае не превращается в бессрочные полномочия по обходу системы групповых закупок всякий раз, когда местные команды сочтут это более быстрым решением.

Позволяет ли разрешение на закупку немедленное использование продукции в производстве?

Нет. Коммерческий заказ на поставку дает право на приобретение материалов, инструментов и производственных мощностей у альтернативного поставщика. В нём ничего не говорится о том, будет ли данная продукция использоваться в изделии заказчика. Для её применения в серийном производстве по-прежнему требуется отдельный технический приём и одобрение заказчика. Деталь по-прежнему должна пройти все необходимые этапы аттестации и контроля. Коммерческая срочность никогда не является основанием для сокращения этого этапа.

Как следует проводить проверку полномочий на временную смену поставщика?

С самого начала следует заложить в само исключение срок пересмотра — как правило, от тридцати до шестидесяти дней. На этом этапе руководство отдела закупок и завода должно совместно оценить, восстановился ли основной поставщик. Им также следует определить, оправдывают ли показатели альтернативного поставщика на данный момент заключение постоянного контракта. После этого временное полномочие может быть прекращено, продлено на дополнительный срок или преобразовано в стандартные отношения с поставщиком.

Связанные знания и дальнейшие действия

Решение, о котором идет речь в данной статье, касается исключительно коммерческого разрешения. Оно не затрагивает отдельный вопрос о том, когда квалифицированная замена может фактически поступить в производство. Это зависит от технического приемки и одобрения со стороны заказчика, а не от разрешения на закупку.

Рекомендуемые материалы:

• Хватит управлять заводом из Франции: как «теневое руководство» подрывает местную подотчетность на польских заводах
• Каким образом следует регулировать полномочия временного руководителя, работающего в рамках трансграничной деятельности?
• Недостаточная операционная эффективность или структурный кризис? Диагностика на уровне совета директоров для венгерской обрабатывающей промышленности

CE Interim предоставляет услуги по временному руководству на международном уровне именно для таких ситуаций. У завода может быть работоспособный вариант экстренного обеспечения производственных ресурсов, но при этом отсутствовать быстрый и подотчётный механизм для его утверждения. Когда компании требуется полномочие, CE Interim может помочь. Компания подбирает уже прошедшего проверку руководителя, соответствующего требованиям задания и связанного обязательством о неразглашении информации, готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию.

Чтобы конфиденциально обсудить текущее решение по поиску поставщиков, связаться с временным партнером CE.