Вкратце

Передача знаний производственным предприятиям ОАЭ, как правило, терпит неудачу на этапе передачи, а не на этапе заключения соглашения. Капитал, технико-экономические обоснования и лицензионные соглашения оформляются быстро. Знания о технологических процессах передаются медленно, поскольку они закреплены за конкретными людьми, а не зафиксированы в документально оформленных процедурах. Они уходят с завода вместе с этими людьми. Четыре фактора обеспечивают постоянство передачи знаний: исходная база, руководитель программы, обладающий полномочиями, местный преемник, назначенный с самого начала, и внедрение в повседневные операционные показатели.

В чем заключается неудача передачи знаний производственным предприятиям ОАЭ

Завод вводит в эксплуатацию новую линию. Инженеры лицензиара остаются на объекте, и наращивание производства проходит по графику. Спустя восемнадцать месяцев выход продукции остаётся ниже контрольного показателя, установленного при вводе в эксплуатацию, а количество внеплановых простоев увеличилось. Никто на предприятии не может объяснить, почему исходные технологические параметры имеют именно такие значения. Оборудование не менялось, поэтому проблема не связана с аппаратным обеспечением. Завод утратил технический метод, который сотрудники демонстрировали на практике, но никогда не фиксировали в документах.

Сайт Министерство промышленности и передовых технологий запустило операцию «300 млрд» в 2021 году. Программа нацелена на увеличение вклада промышленности с 133 млрд дирхамов до 300 млрд дирхамов к 2031 году. Этот рост будет обеспечен за счет внедрения новых производственных линий, новых технологических процессов и новых систем на существующих предприятиях. Сотрудничество с Германией носит двусторонний характер, и WAM В ходе государственного визита в сентябре 2026 года было сообщено, что ОАЭ планируют инвестировать в эту страну 40 млрд евро, в том числе в создание центров обработки данных мощностью примерно 1 ГВт. Каждый из этих шагов приводит к появлению здания, которое затем должно вместить всё это оборудование.

Перед назначением ответственного за программу определите исходные показатели

Базовые показатели являются более подходящей отправной точкой, чем план обучения. Без них невозможно отделить знания, которые были действительно переданы, от тех, которые просто изложили. Базовые показатели позволяют сделать передачу знаний в производственной сфере ОАЭ поддающейся проверке, а не основанной на допущениях. Составляйте их на основе собственной отчетности завода, а не на основе национальных обобщенных данных, подобных тем, которые публикует Федеральный центр по конкурентоспособности и статистике.

Что должно входить в исходные данные

• Выход продукции с первого прохода и объем брака по линиям за весь квартал, а не за неделю вводки в эксплуатацию.
• Незапланированные простои по объектам, с указанием кодов причин, которые фактически использует команда технического обслуживания.
• Этапы процесса с письменными рабочими инструкциями на языках, которыми операторы пользуются во время смены.
• Критически важные задачи, которые может выполнить только один человек на месте.

Почему руководитель программы должен принимать непосредственное участие в оперативной деятельности

Компания RAK Ceramics объявила об этом 17 февраля 2026 года о том, что она выбрала программу RISE with SAP. Программа охватывает 55 подразделений компании. Ни один поставщик или проектный офис материнской компании не может нести ответственность за бизнес-процессы в 55 подразделениях и при этом управлять ими на местном уровне. Тот, кто определяет процесс, контролирует основные данные, логику отчетности и производственный план. Если эта ответственность никогда не переходит к операционной компании, система работает, но возможности остаются на прежнем уровне.

Назначить приходящему руководителю конкретного местного преемника

Второй источник неудачи — преемник, а точнее, его отсутствие. Новый руководитель повышает эффективность работы, пока находится на посту. Сохранится ли это улучшение, зависит от одного человека. Определённый человек работает бок о бок с руководителем с самого первого месяца. Этому человеку нужны полномочия для принятия решений и пространство для совершения исправимых ошибок, пока на месте есть поддержка. Назначение преемника в последнем квартале срока полномочий происходит слишком поздно.

Политика «эмиратизации» придает этой последовательности конкретный коммерческий характер. Эта Правительство ОАЭ предъявляет требования к компаниям частного сектора с численностью персонала 50 и более сотрудников должны ежегодно увеличивать долю квалифицированных работников из числа граждан ОАЭ на два процентных пункта. К концу 2026 года этот показатель должен достичь 10 процентов. Данная Штраф за несоблюдение требований в 2025 году составил 108 000 дирхамов за каждую незаполненную вакансию в год, с последующим увеличением до 120 000 дирхамов в 2026 году.

Набор персонала через «Нафис» и Министерство труда и занятости (MoHRE) соответствует установленным требованиям. Однако сам по себе он не обеспечивает появление технически квалифицированного преемника. Именно это различие отличает затраты на соблюдение нормативных требований от производственного актива. Та же логика применима и в рамках Национальной программы по созданию добавленной стоимости в стране, где подтвержденный местный потенциал играет важную роль при оценке тендерных предложений.

«Санад», компания, входящая в состав «Мубадала», сотрудничал с компанией «Lufthansa Technik Middle East» и Университетом Халифа над автоматизированной системой измерения хорд. Система сочетает в себе промышленный робот-манипулятор и лазерный профилометр. Партнеры работали над ней 18 месяцев, а затем в январе 2025 года продемонстрировали её в гамбургской штаб-квартире Lufthansa Technik. Первыми были проведены испытания в ОАЭ. Технология была перенесена из ОАЭ в Германию, а не наоборот. Передача знаний производственным предприятиям ОАЭ проходит более эффективно в формате обмена между двумя компетентными организациями, чем в формате одностороннего обучения.

Формирование местного оперативного потенциала посредством внедрения стандартных процедур, проведения измерений и передачи дел

После завершения проекта остаются только выработанные навыки. Поэтому степень внедрения необходимо оценивать с той же периодичностью, что и результаты работы. Никто не должен считать, что внедрение произошло автоматически по окончании учебной программы. Основная нагрузка ложится на четыре направления.

1. Превратите каждый переданный метод в письменный стандарт с указанием ответственного лица и даты проверки.
2. Включите показатель внедрения в ежедневный обзор производства наряду с показателями производительности, времени простоя и качества, а не в отдельный отчет.
3. Проводите проверку рабочего процесса, а не отчетов об обучении. Понаблюдайте за тем, как сотрудники смены выполняют задачу в отсутствие внешней группы.
4. Устанавливайте дату передачи дел исходя из данных о результатах независимой деятельности за определенный период, а не исходя из даты окончания срока действия договора.

Перед принятием инвестиционного решения наиболее важную роль играет последовательность действий. Компания WAM сообщила, что Компания TA’ZIZ приступила к проведению совместного технико-экономического обоснования с компаниями Covestro и XRG 30 июня 2026 года. В рамках исследования проводится оценка проекта строительства завода по производству MDI мирового масштаба в промышленном городе Рувайс мощностью до 660 000 тонн в год. Технико-экономическое обоснование не является окончательным инвестиционным решением. Период, предшествующий принятию этого решения, является наиболее выгодным моментом для определения того, кто будет управлять заводом на пятом году эксплуатации.

Тот же вопрос стоит и за такими проектами по модернизации активов, как соглашение о поставке прокатного стана, о котором компания EMSTEEL объявила в ноябре 2025 года. Он также поднимается в ходе оценки предприятий в рамках Индекса трансформации промышленных технологий. Компания Emirates Global Aluminium предоставляет лицензии на использование собственной технологии производства алюминия на международном уровне. Такие платформы, как «Make it in the Emirates», связывают этот потенциал со спросом.

Решение, которое вам предстоит принять

У предприятия есть три варианта. Оно может создать собственные возможности для управления своими процессами. Оно может приобретать эти возможности у сторонних поставщиков каждый раз, когда меняется линия или система. Или же оно может смириться с тем, что эффективность работы будет зависеть от доступности специалистов, которых оно не нанимает. Второй вариант приемлем в течение определённого периода, но в качестве постоянного условия становится дорогостоящим. Он превращает разовые затраты на передачу данных в периодические.

Кроме того, это ставит под угрозу оценку актива именно в тот момент, когда владелец больше всего нуждается в свободе для реструктуризации, продажи или консолидации актива. Если внутренний кадровый резерв ещё не сформирован, то временный руководитель с соответствующим опытом работы в данной отрасли и с соответствующими процессами может нести оперативную ответственность. Затем преемник постепенно вживается в должность, непосредственно подчиняющуюся ему. Компания CE Interim, входящая в состав альянса Valtus, применяет эту модель во всех своих промышленные заказы в странах Совета сотрудничества стран Персидского залива (GCC) и Европе. Создание местного оперативного потенциала на этой основе делает дату завершения мандата критерием оценки проделанной работы. Проверкой служит то, что останется на месте в тот день без посторонней поддержки.