Немецкий промышленный концерн, имеющий производственные предприятия в Польше и Чехии, должен принять решение на уровне совета директоров в течение шести недель. Польский завод убыточен и расходует денежные средства. Чешское предприятие демонстрирует низкую рентабельность, но его производственные показатели можно восстановить. Общий объем капитала, доступного для реструктуризации в обеих странах, составляет примерно 35 млн евро. Вот в чем заключается ключевая проблема: решение о немедленном закрытии польского предприятия автоматически влечет за собой необходимость принятия решения о реструктуризации в Чехии, которое нельзя отложить, изменить порядок его выполнения или реализовать независимо. Когда одно предприятие стоит перед закрытием, а другое требует реструктуризации, каскадный характер закрытия и реструктуризации в странах Центральной и Восточной Европы приводит к тупиковой ситуации на уровне руководства. Это вынуждает неподготовленный совет директоров принимать решение, которое никто не планировал принимать. Понимание того, почему принятие параллельных решений становится невозможным, имеет решающее значение для любого руководителя промышленной компании из региона DACH, управляющего операциями в Центральной и Восточной Европе.

Первые 30 дней: как начинается каскадная реструктуризация в рамках закрытия предприятий в нескольких странах Центральной и Восточной Европы

Как только совет директоров одобрит закрытие завода в Польше, в обеих странах одновременно вступают в силу требования по уведомлению. Что особенно важно, сроки выполнения этих требований пересекаются. Ни один из них нельзя отложить без риска нарушения законодательства. Это одновременное срабатывание механизмов запускает цепную реакцию, характерную для реструктуризации с закрытием предприятий в нескольких странах Центральной и Восточной Европы.

Сроки уведомлений пересекаются одновременно

Согласно Трудовому кодексу Польши, работодатели обязаны уведомить районное управление по трудоустройству в течение 20 дней с момента принятия решения о коллективном увольнении. Одновременно в течение того же 20-дневного срока должны быть проведены консультации с профсоюзами. Кроме того, Трудовой кодекс Чехии предусматривает обязательное уведомление в трудовую инспекцию и представителей работников не менее чем за 30 дней до вступления в силу любого уведомления об увольнении. Вывод очевиден: оба уведомления должны быть направлены. Оба срока идут параллельно.

Исполнительные полномочия распределены между двумя решениями

Закрытие предприятия требует определённых действий: определение условий увольнения, расчёт выходных пособий, инвентаризация активов, разработка последовательности действий по сворачиванию производства, уведомление кредиторов и планирование обеспечения непрерывности обслуживания клиентов. Реструктуризация требует иных действий: ликвидация функций, принятие решений об инвестициях в повышение производительности, прогнозирование оборотного капитала и постановка целевых показателей эффективности. Следовательно, в пересекающемся 20–30-дневном периоде закрытие предприятия в Польше требует полного внимания операционной команды. Между тем решение о реструктуризации в Чехии вынужденно вписывается в и без того перегруженную повестку дня. Именно поэтому сценарии закрытия и реструктуризации предприятий в нескольких странах Центральной и Восточной Европы создают проблемы с рабочей нагрузкой на уровне руководства.

4–8-я недели: возникает давление на денежный поток до того, как будут задействованы средства на реструктуризацию

По завершении этапа уведомлений финансовая ситуация стремительно обостряется. Обязательства по выплате выходных пособий превращаются в реальные обязательства. Кредиторы и поставщики воспринимают это как сигнал о закрытии предприятия. Кроме того, сроки оплаты производственных расходов сокращаются именно в тот момент, когда денежные средства наиболее ограничены.

Проблемы, связанные с платежными циклами, и сокращение денежного потока

Стандартные условия оплаты при производстве, как правило, предусматривают От 60 до 90 дней с даты выставления счета в рамках промышленных отношений B2B. Когда поставщики замечают признаки закрытия бизнеса, они сокращают кредитные риски. Многие требуют предоплаты или ускоряют сроки погашения счетов. В результате сокращаются обязательства по поставщикам, а взыскание дебиторской задолженности замедляется. Финансовый директор должен незамедлительно реагировать на давление со стороны кредиторов и сохранить доступ к кредитным линиям на пополнение оборотных средств. Между тем инвестиции в реструктуризацию в Чехии по-прежнему ожидают одобрения.

Нехватка средств: 35 млн евро недостаточно для обеих стран

• Расходы на выплату выходных пособий, увольнение сотрудников и ликвидацию запасов в Польше составляют: 18–22 млн евро
• Остаток на реструктуризацию в Чехии, резерв оборотных средств и непредвиденные расходы по кредиторам: 13–17 млн евро
• Объем инвестиций в реструктуризацию в Чехии, необходимый в соответствии с планом совета директоров: 20 млн евро
• Дефицит капитала к 8-й неделе: 3–7 млн евро

Еще шесть недель назад этот вопрос о распределении капитала не стоял в повестке дня совета директоров. К 8-й неделе финансовый директор уже выделил средства на закрытие предприятия в Польше. Теперь ему приходится сообщать совету директоров, что реструктуризация в Чехии не может быть профинансирована в соответствии с первоначальным планом. Эта ситуация является типичным примером конфликтов, возникающих в ходе реструктуризации, сопровождающейся закрытием предприятий в нескольких странах Центральной и Восточной Европы.

8–16-я недели: окно реструктуризации для второй страны закрывается без возможности возврата

На этом этапе информация о закрытии польского подразделения становится достоянием общественности. Сотрудники дорабатывают в течение срока уведомления об увольнении. Заказы клиентов перенаправляются или отменяются. Продажа активов вступает в фазу переговоров. Что особенно важно, в Чехии сигнал, посылаемый персоналу, становится совершенно ясным: головной офис сокращает портфель проектов. Чехия может стать следующей.

Риск удержания персонала усиливается, а технический потенциал снижается

Директор чешского завода еженедельно получает звонки от квалифицированных технических специалистов, получивших предложения о работе в других компаниях. В то же время финансовый директор не выделил средства из чешского капитала. Операционный директор не обнародовал план восстановления. В результате неопределенность, длившаяся сначала несколько дней, переросла в недели. К 12-й неделе завод теряет двух старших техников и трех младших инженеров. Качество продукции ухудшается. Количество жалоб от клиентов существенно возрастает.

Задержки приводят к тому, что потенциал улучшения показателей превращается в ухудшение операционных результатов

Решения, реализация которых на 2-й неделе обходилась в 12 млн евро, к 10-й неделе стоят уже 18 млн евро. Каждая неделя задержки реструктуризации систематически ухудшает показатели деятельности. Моральный дух сотрудников падает из-за отсутствия четких обязательств. Клиенты сокращают объемы заказов из-за ухудшения показателей своевременности поставок. Условия оплаты поставщикам ухудшаются из-за ухудшения истории платежей. К 14-й неделе чешский завод превращается из объекта, подлежащего реструктуризации, в объект, подлежащий закрытию. Перед советом директоров встает другой выбор, чем ожидалось: провести реструктуризацию с высокими затратами и неопределёнными результатами или закрыть предприятие для сохранения капитала. Такое ухудшение ситуации не является неизбежным. Оно является прямым следствием каскада закрытий и реструктуризаций в странах Центральной и Восточной Европы.

Выбор порядка действий: последовательное или параллельное выполнение при реструктуризации, связанной с закрытием предприятий в нескольких странах

Перед советом директоров стоит выбор из двух вариантов. Ни один из них не выглядит привлекательным. Оба сопряжены со значительными затратами и рисками. По сути, выбор стоит между приемлемыми результатами и худшими результатами.

Вариант 1: Последовательное выполнение (сначала закрыть рынок Польши, затем — Чехии)

• График: полное закрытие польского предприятия в течение 14 недель, после чего будет принято решение о реструктуризации чешского предприятия
• Преимущество: полная сосредоточенность. Стратегия реструктуризации в Чехии разрабатывается после того, как финансовое положение становится ясным и подтверждается
• Недостаток: неопределенность в Чехии продлится 16–20 недель. Риск удержания персонала возрастает. Возможность реструктуризации безвозвратно утрачивается
• Общая продолжительность: 30–36 недель с момента объявления о закрытии до стабилизации ситуации в Чехии
• Риск потери капитала: чешский завод может стать кандидатом на закрытие, если реструктуризация окажется невозможной из-за несвоевременного вмешательства

Вариант 2: Параллельное выполнение (управление обоими одновременно)

• График: одновременное объявление о закрытии предприятия в Польше и о реструктуризации в Чехии в рамках одного сообщения
• Преимущество: чешские работники сразу получают четкие разъяснения и гарантии финансовой поддержки. Улучшается удержание персонала. Возможность для реструктуризации остается открытой.
• Недостаток: польская ликвидация и чешская реструктуризация одновременно претендуют на управленческие ресурсы и капитал
• Риск несоблюдения нормативных требований в Польше (переговоры с профсоюзами, уведомление регулирующих органов) существует параллельно с процессом исполнения в Чехии
• Общая продолжительность: 24–28 недель с момента объявления до получения двойного диплома
• Риск для капитала: резервы могут оказаться недостаточными, если требования польского кредитора или расходы на принудительное взыскание в Чехии превысят прогнозируемые показатели
• Управленческий риск: операционный директор (COO), финансовый директор (CFO) и директор по кадрам (CHRO) задействованы одновременно в двух крупных проектах

Кто принимает решение о порядке действий и когда происходит утрата полномочий?

Формально решение о последовательности действий при проведении реструктуризации, связанной с закрытием предприятий в нескольких странах Центральной и Восточной Европы, принимает правление или наблюдательный совет. На практике финансовый директор, операционный директор и правление должны согласовывать свои действия. Когда согласованность не достигается, полномочия разделяются на оперативную реальность и стратегические предпочтения.

Предпочтения совета директоров и реальность операционной деятельности

Позиция совета директоров: предпочтительным является параллельное осуществление. Параллельное осуществление сокращает общие сроки реализации и сохраняет возможности реструктуризации в Чехии.

Оценка операционного директора: Параллельное выполнение задач практически невозможно с операционной точки зрения. Две крупные инициативы портфеля невозможно реализовать одновременно на высоком уровне. Неизбежно снижение качества одной или обеих инициатив.

Озабоченность финансового директора: уровень достаточности капитала является недостаточным. Финансовый директор выступает за поэтапную реализацию плана: сначала завершить закрытие польского подразделения, сохранить запас капитала, а затем приступить к реструктуризации чешского подразделения только при наличии капитала и ослаблении давления со стороны кредиторов.

Пробелы в трансграничных полномочиях, когда невозможно достичь согласованности в принятии решений

Региональный менеджер в Польше выступает за оперативное завершение процесса. Напротив, региональный менеджер в Чехии выступает за четкие обязательства по реструктуризации с очевидной финансовой поддержкой. С операционной точки зрения обе позиции верны. Однако удовлетворить обе одновременно невозможно. Директива ЕС 98/59/EC и Директива 2019/2121 В отношении трансграничной реструктуризации создаются правовые рамки, но не решается вопрос о последовательности действий. Финансовый директор контролирует выделение капитала. Когда финансовый директор удерживает чешский капитал, предназначенный для реструктуризации, до принятия решения польскими кредиторами, решение совета директоров о параллельном осуществлении на практике превращается в последовательное осуществление. Полномочия распадаются.

Контекст реструктуризации портфеля: в регионе DACH происходит сокращение деятельности в Центральной и Восточной Европе

Согласно Анализ ARC Group, опубликованный в феврале 2026 года, В 2025 году объем сделок в промышленном секторе Германии составил 551 сделку. Общая стоимость сделок составила 16,5 млрд евро, что на 40 процентов меньше, чем в предыдущем году. Это снижение отражает целенаправленную реструктуризацию портфелей и выделение активов. Эта тенденция доказывает, что сокращение портфеля в странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) больше не является делом выбора. Промышленные группы из стран DACH, управляющие многонациональными операциями в ЦВЕ, сталкиваются не с теоретическими вопросами о последовательности действий, а с необходимостью принятия срочных решений о том, в какие страны инвестировать, а из каких — выходить.

Концентрация в автомобильном секторе усиливает давление, связанное с закрытием предприятий и реструктуризацией в нескольких странах

Автомобильная отрасль составляет примерно 10 процентов от ВВП Чехии по данным МВФ за 2023 год, что является самой высокой долей в секторе по всему ЕС. Одновременное закрытие заводов и перенос производства в странах Центральной и Восточной Европы приводят к цепной реакции сбоев в цепочке поставок. Такая концентрация означает, что решения, касающиеся отдельных предприятий в Польше или Чехии, имеют последствия для всего портфеля.

Объем реструктуризации в Польше остается на рекордном уровне

Согласно Данные Центрального статистического управления Польши (июль 2026 г.), В первом полугодии 2026 года было возбуждено 2 566 дел о реструктуризации предприятий. Наибольший ущерб понесли секторы промышленности, строительства, розничной торговли и транспорта. Показатели остаются близкими к рекордным уровням. Число дел в разы превышает допандемийные показатели, что подтверждает: сценарии реструктуризации с закрытием предприятий в нескольких странах Центральной и Восточной Европы становятся всё более распространёнными.

Закрытие чешских заводов свидетельствует об активном сокращении портфеля

Шинный завод «Mitas» (Прага, управляемый компанией «Yokohama Rubber Company») прекратит производство к июню 2025 года, положив конец 90-летней истории работы. За этим последуют закрытия предприятий компании Adient: в Чешской Липе — к концу 2026 года, а в Страже-под-Ральском — в начале 2026 года. Эти закрытия не являются единичными случаями. Они сигнализируют о волне сокращения производственных мощностей, которая в настоящее время прокатывается по производственному сектору стран Центральной и Восточной Европы. Концерны из стран DACH, имеющие предприятия в Чехии и Польше, должны быть готовы к таким решениям.

Решение, от которого теперь не уйти: управление последствиями реструктуризации, связанной с закрытием предприятий в нескольких странах Центральной и Восточной Европы

Когда промышленная группа из региона DACH владеет производственными предприятиями в Польше и Чехии, решение о закрытии в одной из стран не является изолированным. Это решение вызывает цепную реакцию. Капитал, заложенный в бюджете на обе реорганизации, теперь направляется на один выход из рынка и одно восстановление. Сроки уведомления идут параллельно, что сужает пространство для принятия решений. Денежный поток сужается ещё до того, как будут задействованы средства, выделенные на реструктуризацию. Окно возможностей для реструктуризации закрывается ещё в процессе реализации закрытия предприятия. Совет директоров не может управлять таким исходом с помощью поэтапного планирования или корректировки прогнозов по срокам. Выбор между оздоровлением, реструктуризацией или закрытием определяет приоритеты распределения капитала и график реализации. Ни один из этих путей не позволяет избежать затрат или рисков. Выбор последовательности действий определяет лишь сроки и затраты, но не сам результат. В ситуациях, когда полномочия руководства раздроблены в рамках этих ограничений, компания CE Interim, входящая в состав Valtus Alliance, помогает советам директоров прояснить приоритеты распределения капитала и последовательность решений с учетом операционной реальности, а не стратегических предпочтений. Это гарантирует, что какой бы путь реализации ни был выбран, он будет реализован четко и при полной внутренней согласованности. Каскадная реструктуризация с закрытием предприятий в нескольких странах Центральной и Восточной Европы — это не проблема, для которой существует идеальное решение. Это проблема, для которой существует оптимальный выбор, и этот выбор необходимо сделать быстро и реализовать решительно.