Немецкий конгломерат управляет заводами в Польше и Сербии под руководством одного операционного директора. В Польше поставки осуществляются в соответствии с планом. В Сербии идет наращивание новых производственных мощностей. Правление группы ежемесячно получает отчеты по ключевым показателям эффективности: совокупный объем производства соответствует плану, капитальные затраты укладываются в бюджет, а портфель проектов выглядит стабильным.

Правление не видит, что показатели производства на сербском предприятии, связанные с наращиванием объемов производства второго уровня, ухудшаются, хотя это скрывается в сводных отчетах. Нехватка рабочей силы приводит к сокращению сроков. Сроки поставки заказчикам сдвигаются. К моменту, когда официальное сообщение об этой проблеме доходит до правления, убытки от задержки уже стали очевидными.

Основная проблема

Это не некомпетентность. Это история о том, как операционный надзор второго уровня дает сбой, когда управление портфелем проектов зависит от совокупных показателей, а внимание совета директоров сосредоточено на объектах, которые выполняют план.

• Когда Польша показывает результаты, совет директоров исходит из того, что остальная часть портфеля следует за ней.
• Когда Сербия без объяснений затягивает с выполнением, директор завода поднимает вопрос на внутреннем уровне, но это не приводит к вмешательству со стороны правления, пока проблема не выносится на рассмотрение руководства компании по инициативе заказчика.
• К тому моменту наличные средства уже подвергаются риску.

Контекст рынка

В 2025 году автомобильная промышленность Сербии обеспечила экспорт на сумму 4 млрд евро, что составило 12,3 % от общего объема экспорта. Согласно исследование рынка труда, проведенное ПРООН, спрос на рабочую силу в Сербии вырастет со 125 000 человек в 2024 году до 144 000 человек в 2026 году, причем лидирующие позиции займет обрабатывающая промышленность.

Эти последствия особенно остро проявились в 2025 году:

1. 12 640 работников автомобильной отрасли Сербии были отправлены в оплачиваемый отпуск с 60-процентной компенсацией на срок, превышающий установленный законом.

2. В результате более 6 000 сотрудников были уволены.

3. Это привело к целой цепочке задержек с наращиванием производства, которые штаб-квартира DACH так и не обнаружила, пока не поступили штрафы за задержку поставок клиентам.

Решение 1: Сколько объектов может курировать операционный директор, не теряя при этом обзор ситуации?

Пробел в структурной подотчетности

Операционный директор, курирующий несколько производственных площадок, обычно осуществляет управление посредством ежеквартальных обзоров и отчетности об отклонениях. Такой подход эффективен, когда производственные площадки находятся на зрелой стадии развития и работают в соответствии с планом.

Проблема возникает, когда операционный директор одновременно управляет как производственным предприятием (Польша), так и предприятием, находящимся на этапе наращивания мощностей (Сербия). Производственное предприятие требует внимания к вопросам оптимизации. Предприятие, находящееся на этапе наращивания мощностей, требует решения проблем и эскалации вопросов. Один человек не может уделить обоим направлениям достаточного внимания.

Что на самом деле произошло

8-й месяц наращивания объемов производства: на предприятии в Сербии не удалось достичь целевых показателей по набору персонала.

Директор завода доложил об этом операционному директору. Операционный директор осознавал риск, но не доводил этот вопрос до сведения совета директоров, поскольку совокупные показатели портфеля по-прежнему выглядели приемлемыми благодаря стабильным результатам в Польше.

Решение не усугублять ситуацию было рациональным исходя из предположения, что отклонение уровня 2 можно урегулировать на местном уровне. Это предположение оказалось ошибочным.

Почему внимание совета директоров ослабевает

Выручка сербского автомобильного сектора выросла с 7,2 млрд евро в 2023 году до 8,3 млрд евро в 2024 году, однако в январе 2026 года аналитики предупредили, что 2025 год может оказаться значительно слабее из-за падения спроса в ЕС, согласно Журнал «CorD». Об этом внешнем давлении было известно и раньше. Неизвестно же было, что нехватка рабочей силы сократит временные рамки восстановления.

Решение 2: При каком пороге отклонения следует инициировать рассмотрение советом директоров?

«Ловушка совокупных показателей»

Большинство советов директоров получают показатели эффективности (KPI) на уровне портфеля, а не подробные данные по каждому объекту.

• Польша выполняет план.
• Сербия не выполнила план.
• Общий результат: в пределах допустимых отклонений.
• Совет директоров рассматривает совокупные показатели и исходит из того, что оба объекта выполняют плановые показатели.

Отсутствующее правило принятия решений

Лишь немногие советы директоров четко определили порог отклонения, при превышении которого рост активности на вторичном рынке требует вмешательства на уровне совета директоров. На практике определение того, что является аномалией, носит субъективный характер.

• Вопросы, оставшиеся без ответа:
• 5-процентное изменение по сравнению с предыдущим месяцем в сфере найма персонала?
• Задержка в графике развертывания на один месяц? На два месяца?
• Без четко сформулированных правил принятия решений эскалация не происходит до тех пор, пока аномалия не перерастет в кризис.

Решение 3: Кто должен инициировать эскалацию до того, как это сделает клиент?

Проблема вытеснения квалифицированных кадров

Сайт Переход компании Stellantis на производство электромобилей в Крагуеваце Это наглядно иллюстрирует проблему. В результате этой трансформации спрос на традиционных станкостроителей сократился на 12 процентов по сравнению с предыдущим годом, в то время как спрос на специалистов по аккумуляторному оборудованию вырос на 34 процента.

Директор завода, столкнувшийся с этим переходным периодом, не может решить эту проблему на местном уровне. Специалистов с необходимыми навыками не хватает. Это требует перераспределения капитала на уровне совета директоров.

Варианты, доступные совету директоров:

1. Повышение квалификации (дорого и долго).

2. Передать на аутсорсинг непрофильные виды сборки (снижение рентабельности).

3. Продлить срок действия плана постепенного сокращения (что отсрочит возврат денежных средств).

4. Директор завода не вправе принимать такое решение. Операционный директор не может передавать этот вопрос на рассмотрение вышестоящего руководства без разрешения совета директоров.

Когда обращение клиента к вышестоящему руководству становится проблемой

Клиенты-производители оригинального оборудования (OEM) работают по фиксированным графикам поставок. Задержка на срок от двух до четырёх недель считается нормальным отклонением. Задержка на срок от восьми до двенадцати недель влечёт за собой официальное эскалацию проблемы и рассмотрение вопроса о наложении штрафных санкций.

Последовательность эскалации событий в случае с Сербией:

1. 8-й месяц: Директор завода должен был довести информацию до сведения операционного директора, когда не были выполнены плановые показатели по трудовым ресурсам.

2. 10-й месяц: операционный директор должен был довести этот вопрос до сведения совета директоров, представив его как риск, связанный с выполнением обязательств перед клиентами.

3. 12-й месяц: клиент заметил недопоставку из-за задержек с отгрузками.

4. 13-й месяц: клиент подал официальную претензию.

Именно так сбои в операционном контроле уровня 2 превращаются в риск обращения клиентов в вышестоящие инстанции и финансовые обязательства.

Почему совокупные KPI не отражают реальную ситуацию на производстве

Как правило, совет директоров отслеживает показатели портфеля, капитальные затраты, рентабельность и денежный поток.

• Польша планирует произвести 100 000 единиц.
• Сербия увеличивает квоту до 35 000 вместо 50 000.
• Итого: 135 000 вместо 150 000. Отклонение: минус 10 процентов.

Это отклонение может укладываться в пределы допустимого, если неблагоприятные рыночные факторы уже были учтены. Однако совокупные показатели не отражают структуру: Польша показывает результаты выше плана, чтобы компенсировать структурные проблемы Сербии. Польша не сможет поддерживать такой темп в течение 18 месяцев. Когда в 16-м месяце Польша вернётся к обычному уровню производительности, портфель рухнет.

Вопрос о вмешательстве

Когда дело доходит до обращения в совет директоров

В 13-м месяце заказчик официально предъявляет претензию о взыскании штрафа за задержку поставки. У правления есть три варианта действий.

1. Вложить капитал и задействовать временные управленческие ресурсы для спасения предприятия. Для этого потребуется от 15 до 20 млн евро, при условии, что ситуация на рынке труда останется стабильной, а клиенты проявят терпение.

2. Продлить срок действия плана на шесть месяцев. Это отсрочит возврат денежных средств, но снизит давление на ежемесячные затраты на заработную плату.

3. Продать или закрыть предприятие и объединить поставки из Сербии в Польшу или Румынию.

Правлению предстоит принять решение о реструктуризации, которое следовало бы принять в 10-м месяце, когда отклонения носили внутренний характер. Варианты действий у правления сузились. В 13-м месяце, когда проблема уже дошла до руководства клиента, любой привлечённый руководитель имеет меньше рычагов влияния и вынужден действовать в более жестких рамках.

Структурная профилактика

Архитектура управления без единичных точек отказа

Структурная проблема заключается не в том, что один операционный директор курирует несколько производственных площадок. Проблема в том, что ответственность за отклонения в темпах наращивания производства распределена между несколькими должностными лицами, при этом отсутствует четкое определение того, кто несет ответственность за эскалацию вопросов.

Более чёткая структура предусматривает явное распределение ответственности в следующем порядке:

1. Директор завода несет ответственность за показатели деятельности на уровне предприятия и обязан доводить информацию до сведения операционного директора в случае, если какой-либо опережающий показатель выходит за установленный порог.

2. Операционный директор (COO) несет ответственность за показатели портфеля, включающего несколько объектов, и обязан доводить информацию до сведения совета директоров в случае превышения порогового значения.

3. Совет директоров отвечает за анализ отклонений на уровне портфеля и должен принять решение о перераспределении капитала или корректировке объема работ в установленные сроки.

Разделение контроля за наращиванием производства и сводной отчетности

Большинство советов директоров получают квартальные показатели эффективности (KPI) на уровне портфеля проектов. Такой подход подходит для зрелых предприятий. Для объектов, находящихся на этапе наращивания производственных мощностей, квартальная периодичность является слишком редкой.

Более эффективная модель управления отражает подход, описанный в отчете «CE Interim», который является частью тематического исследования Valtus Alliance, посвященного Пробелы в системе управления уровня 2 в портфелях, принадлежащих компаниям из региона DACH: Ключевые показатели эффективности (KPI) портфеля по-прежнему оцениваются ежеквартально, однако по объектам, находящимся на стадии наращивания объемов, назначенный комитет ежемесячно проводит анализ отклонений. Данный комитет анализирует опережающие показатели, вопросы, переданные на рассмотрение вышестоящих инстанций, а также изменения в обосновании инвестиций.

Пример Сербии наглядно демонстрирует, почему это важно. Если бы специально созданный комитет ежемесячно отслеживал отклонения в темпах наращивания производства, нехватка рабочей силы стала бы заметна уже в 8-м месяце. Официальное эскалация проблемы в 10-м месяце дала бы совету директоров время принять решение о вливании капитала, продлении сроков или выходе из проекта. Решение было бы принято проактивно, а не в ответ на возникшую ситуацию.

Решение Совета директоров

Перед советом директоров в первую очередь стоит вопрос: вложить ли дополнительный капитал для спасения проекта по наращиванию производства в Сербии или провести реструктуризацию и смириться с отсрочкой возврата инвестиций. За этим стоит второй вопрос: почему принятие этого решения откладывалось до тех пор, пока проект не оказался в кризисной ситуации.

Причина лежит в самой структуре. В отсутствие четко определённых пороговых значений для принятия решений, отдельного надзора за процессом наращивания объемов на втором уровне и чёткой системы ответственности за эскалацию проблем, проблемы вторичного рынка остаются незаметными до тех пор, пока их не поднимет клиент или пока не возникнет дефицит денежных средств, что вынудит совет директоров обратить на них внимание.

Необходима продуманная архитектура управления портфелем, которая обеспечит прозрачность операционного надзора уровня 2 для совета директоров до того, как клиенту придется обращаться к высшему руководству. Опыт компании CE Interim в области одновременное оздоровление портфелей в нескольких странах показывает, что раннее выявление проблем и принятие решений на уровне совета директоров позволяют предотвратить цепную реакцию кризиса.

В столь запущенных ситуациях привлечение временного руководства, обладающего конкретным опытом в области наращивания производственных мощностей и управления затратами на рабочую силу, зачастую ускоряет диагностику проблем и дает совету директоров время для принятия более взвешенного стратегического решения. Однако полномочия временного руководства не могут заменить систему корпоративного управления. Структурные реформы должны быть проведены до того, как будет одобрен следующий инвестиционный проект и возникнет следующая проблема на вторичном рынке.