Немецкий поставщик автомобильной промышленности владеет контрольным пакетом акций компаний в Польше, Румынии и Чехии. Объемы производства в Польше остаются высокими, однако давление со стороны затрат на рабочую силу усиливается. Объем производства в Румынии сократился на 5 процентов с 2021 года. Производственные мощности в Чехии остаются стабильными, но наблюдается дефицит рабочей силы. На уровне совета директоров обсуждается стратегия оздоровления портфеля активов в странах Центральной и Восточной Европы. Однако совет директоров пока не осознает, что три отдельно взятые, вполне обоснованные плана восстановления, реализуемые одновременно, приведут к конфликту на уровне управления и уничтожат стоимость компании, даже если на каждом предприятии будет достигнуто операционное улучшение.

Дилемма генерального директора: консолидированная отчетность против операционной реальности

Генеральный директор, управляющий портфелем компаний в нескольких странах, сталкивается с принципиальной проблемой. На генерального директора ложится окончательная ответственность за консолидированные финансовые показатели, рентабельность инвестированного капитала и стратегическую согласованность. Эти показатели требуют единой аргументации: портфель демонстрирует низкие результаты по причинам X, для восстановления ситуации необходимы меры Y, а консолидированный показатель EBITDA улучшится на 15 процентов.

Реальность в сфере операционной деятельности раскрывает три разных аспекта

Согласно Анализ XYZ за июль 2026 года, В июне 2026 года объем промышленного производства в Польше превысил показатель 2021 года почти на 16 процентов, что стало лучшим результатом в регионе. Польское подразделение успешно справляется со спросом, одновременно компенсируя инфляцию заработной платы. История восстановления экономики Польши связана с защитой рентабельности, а не с спасением операционной деятельности.

Румыния представляет собой иную оперативную проблему. Согласно Национальный институт статистики, С 2021 года объем промышленного производства в Румынии сократился примерно на 5 процентов. В частности, в январе 2026 года объем производства в обрабатывающей промышленности сократился на 6,0 процентов по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Это является очевидным следствием структурного спада спроса. На долю автомобильной промышленности приходится примерно 10 процентов ВВП и почти 50 процентов общего объема экспорта. Для выхода Румынии из кризиса потребуется привлечение капитала и многолетний план восстановления, при этом в ближайшей перспективе получение денежных средств остается неопределенным.

Предприятия в Чешской Республике демонстрируют стабильные финансовые результаты. Однако за этими результатами скрывается проблема нехватки рабочей силы, которая приводит к отсрочке технического обслуживания и создает скрытые ограничения производственных мощностей. Единая концепция восстановления, в рамках которой все три предприятия рассматриваются как составляющие единого плана оздоровления, затуманивает эти несовместимые реалии.

Проблема операционного директора с рабочей нагрузкой: один руководитель не может одновременно курировать три страны

В операционном плане по оздоровлению портфеля проектов в странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) ответственность, как правило, возлагается на одного главного операционного директора, от которого ожидается, что он будет обладать линейными полномочиями во всех трех странах, обеспечит единообразие отчетности и ускорит процесс принятия решений. Это конструктивный недостаток, который выглядит рациональным на организационной схеме, но не работает на практике.

Нехватка рабочей силы создает проблемы, характерные для конкретной страны

В Польше, согласно данным «Барометр занятости 2026» от Воеводского управления по труду в Кракове, к профессиям, испытывающим дефицит кадров, относятся электрики, электромеханики, монтажники электрооборудования, сварщики и операторы станков с ЧПУ. Операционный директор, курирующий Польшу, вынужден уделять непропорционально много времени вопросам удержания персонала, переговорам о заработной плате и принятию тактических решений по штатной численности.

Один и тот же руководитель не может одновременно уделять одинаковое внимание Румынии, где проблема заключается в стабилизации спроса и сохранении денежных средств, и Чешской Республике, где проблема заключается в планировании производственных мощностей в условиях дефицита рабочей силы.

Скорость принятия решений резко снижается в трёх странах

Реструктуризация, затрагивающая несколько заводов, приводит к возникновению противоречивых требований:

• Операция в Польше требует немедленного принятия решения по контрактам с поставщиками: операционный директор занимался этим несколько дней
• Румынскому предприятию требуется одобрение программы сокращения персонала: задержка на несколько недель
• Чехия ожидает решений о распределении капитала, которые повлияют на 2026 год: несколько недель рассмотрения
• Один руководитель не может увидеть полную картину портфеля; структуры подчиненности противоречат друг другу

Выбор финансового директора по размещению капитала: когда инвестиции превращаются в иерархию

Финансовый директор, управляющий распределением капитала в рамках программы оздоровления портфеля компаний в странах Центральной и Восточной Европы, должен ответить на вопрос: в какую страну направить инвестиционный капитал, в какую — капитал для реструктуризации, а в какую — для поддержания ликвидности? Если Польше требуется 15 млн евро для защиты рентабельности, Румынии — 25 млн евро для стабилизации деятельности, а Чехии — 10 млн евро для устранения отложенных ремонтных работ, то общая потребность составляет 50 млн евро. У большинства зрелых промышленных групп нет в распоряжении 50 млн евро, когда капитал конкурирует с дивидендами, стратегическими инвестициями и обслуживанием долга.

Финансовый директор сталкивается с целой серией взаимоисключающих решений

• Сначала инвестируйте в Польшу: спрос высокий, доходность самая быстрая, но маржа находится под давлением
• Сначала инвестируйте в Румынию: здесь риск цепной несостоятельности самый высокий, но сроки восстановления самые длительные
• Отложить инвестиции в Чехии: смириться с постепенным сокращением производственных мощностей, но сохранить капитал

Каждый вариант влечет за собой разные последствия для консолидированного показателя EBITDA и устойчивости портфеля. Однако ни один из вариантов не представляется совету директоров в таком виде. Вместо этого финансовый директор выстраивает нарратив об “эффективности” или “поэтапных инвестициях”, который скрывает операционную иерархию, в рамках которой одной стране отдается приоритет перед другими.

Вызов для партнёров в сфере частного капитала: цели портфеля вступают в противоречие с восстановлением экономики

Если портфель финансируется за счет частного капитала, у партнера по PE есть простая задача: увеличить консолидированный показатель EBITDA портфеля на заданный процент в течение 18–36 месяцев. В этом и заключается основная инвестиционная концепция. Когда предлагается проект по оздоровлению портфеля компаний в нескольких странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ), партнер по PE обязуется повысить показатель EBITDA в трех странах за счет операционных мер. Реальность же гораздо сложнее.

Все три страны сталкиваются с одинаковыми структурными трудностями

Согласно данные Европейской конфедерации профсоюзов за март 2024 года, в период с 2019 по 2023 год в ЕС было сокращено около 1 миллиона рабочих мест в обрабатывающей промышленности. В Польше было сокращено 278 000 рабочих мест, в Румынии — 144 000, а в Германии — 129 000. Эти сокращения отражают структурные изменения в производственных мощностях и экономике труда, а не временную слабость рынка.

• Все три страны сталкиваются с одинаковыми структурными трудностями: рост стоимости капитала
• Нехватка рабочей силы усиливается по всему региону
• Неопределенность в отношении спроса сохранится до 2026 года
• Оптимизация операционной деятельности не может компенсировать структурные ограничения
• Целевой показатель консолидированной EBITDA может оказаться недостижимым, если показатели всех трёх предприятий ухудшатся одновременно

Решение вопросов о конфликте полномочий: возникает необходимость в подотчетности региональных исполнительных органов

Проблема неэффективности управления, возникающая из-за конфликта интересов между этими конкурирующими ролями, не решается за счет введения дополнительных процессов или совершенствования шаблонов отчетности. Ее решение заключается в создании четкой и единой исполнительной власти в отношении портфеля в целом, отдельной от повседневного управления операциями в отдельных странах.

Какими полномочиями должен обладать региональный исполнительный орган

• Одноновременная юрисдикция над всеми тремя странами
• Исключительная ответственность за восстановление на уровне портфеля и оперативность принятия решений
• Полномочия принимать решения о распределении капитала без необходимости передачи вопроса на рассмотрение вышестоящего органа
• Орган, уполномоченный утверждать программы сокращения штатов во всех странах
• Право на корректировку производственных целевых показателей, если того требуют рыночные условия

Это не роль координатора. Это роль исполнительной власти. Координатор передает решения, а исполнительная власть их принимает. Как следует регулировать деятельность этого органа определяет, станет ли эта роль фактором успеха или же превратится в «узкое место», замедляющее восстановление портфеля.

Эта должность не может быть постоянной

В условиях сокращения занятости в производственной сфере по всему региону и разрозненности действий отдельных предприятий региональный руководитель не может оставаться постоянной статьей затрат. Его роль заключается в установлении фактов, определении последовательности принятия решений и обеспечении согласованности действий. По завершении этой работы данная должность, как правило, ликвидируется или объединяется с постоянным руководством страны.

Решение Совета: три различных направления деятельности

Теперь совет директоров должен определить, что на самом деле означает «перестройка портфеля в странах Центральной и Восточной Европы». Это не выбор из двух вариантов. Речь идет о последовательности решений, принимаемых в разные временные периоды.

Ситуация на рынке стран DACH: происходит переориентация портфелей

Согласно Анализ ARC Group за февраль 2026 года, Активность в сфере слияний и поглощений в промышленном секторе стран DACH сместилась в сторону выделения подразделений, приобретения миноритарных долей и реструктуризаций. В 2025 году объем сделок в немецкой промышленности достиг 551 транзакции. Общая стоимость сделок снизилась до 16,5 млрд евро, что на 40 процентов меньше, чем в предыдущем году. Этот сдвиг отражает осознанные решения по формированию портфеля: продажа непрофильных активов и концентрация капитала на тех направлениях бизнеса, где восстановление выглядит реальным.

Перед советом директоров открываются три различных пути

Вариант 1: Одновременные развороты. Требуется реальная исполнительная власть на региональном уровне, последовательность распределения капитала и различные сроки восстановления в зависимости от страны. Требуемый капитал: 50 млн евро и более. Сроки реализации: 24–36 месяцев.

Вариант 2: Последовательное вмешательство. Сначала стабилизировать ситуацию в Польше, отложив крупные капиталовложения в Румынии и Чехии. Это позволит руководству сосредоточить свои усилия на одном крупном проекте по восстановлению за раз. Сроки реализации: 36 месяцев, поэтапно.

Вариант 3: Выход из портфеля. Продать румынский бизнес, если слабый спрос носит структурный характер. Продать чешские активы для укрепления основного портфеля. Сконцентрировать капитал на Польше. Требуемый капитал: 15 млн евро. Сроки: немедленно. Как выбрать между оздоровлением, реструктуризацией или закрытием может послужить ориентиром при принятии этого решения.

Чего совет директоров не может делать

Совет директоров не может одобрить план по оздоровлению портфеля проектов в странах Центральной и Восточной Европы, который предполагает одновременное улучшение показателей во всех трех странах при использовании существующих структур управления и имеющихся ресурсов руководства. Такой подход приведет к растрате капитала, затягиванию принятия решений и, в конечном итоге, не позволит добиться решительного улучшения ситуации ни на одном из объектов.

Организации, которые успешно осуществляют реструктуризацию портфелей проектов в нескольких странах, не полагаются исключительно на имеющийся управленческий потенциал. Они создают четко определенные временные исполнительные полномочия с четко очерченным мандатом, правами на принятие решений и сроком действия. Эти полномочия действуют только до тех пор, пока не будет завершена последовательность принятия решений и не будет восстановлена подотчетность на уровне портфеля. После стабилизации портфеля временные полномочия передаются постоянному руководству в каждой стране.