Немецкое руководство считает, что чешский завод выполняет план. Данные о количестве часов на доработку свидетельствуют о том, что производственные мощности уже исчерпаны

Вкратце

Чешский завод может выполнить план поставок. Переделка, отнимающая производственные мощности, может незаметно лишить завод того резерва, который обеспечили бы введение новой смены или установка нового обрабатывающего станка. Прежде чем комитет по капитальным вложениям одобрит расширение мощностей, ему нужна одна цифра. Какая доля существующих производственных мощностей завода уже позволяет изготавливать детали, принимаемые с первого раза? Если вычесть переделку, сортировку и повторную обработку, эта цифра зачастую оказывается значительно ниже плана. Утверждение капиталовложений до того, как кто-либо определит эту цифру, обычно приводит к увеличению количества брака, а не к росту объема качественной продукции.

Запрос о выделении капитала сейчас находится на рассмотрении

Запрос, как правило, подается в срочном порядке, при этом в нём редко упоминается о производственных мощностях, уже задействованных на доработку продукции. Чешский завод выполняет план поставок уже несколько кварталов подряд. Коэффициент готовности оборудования находится на высоком уровне. Накопленные заказы клиентов приводят к увеличению сроков выполнения заказов. Местное руководство прямо заявляет, что для увеличения объемов потребуется ввести новую смену, комплект инструментов или вторую линию обработки.

Запрос часто поступает в Мюнхен, Нюрнберг или Штутгарт. Для операционного директора группы в одном из этих городов одобрение такого запроса может показаться более безопасным решением. Заказчик хочет большие объемы. Предприятие выполняет график. Отказ от капиталовложений грозит обвинениями в том, что группа не выполнила плановые показатели роста. Ставить под сомнение техническое обоснование самого предприятия кажется излишним вмешательством, когда показатели выполнения заказов находятся в норме.

Этот инстинкт вполне понятен. Немногие комитеты хотят подвергать сомнению работу завода, который явно выполняет поставленные задачи. Вопрос, который эти комитеты пока не задали, проще и сложнее одновременно. Какая доля производственных мощностей, отраженных в этой «зеленой» отчетности, приходится на продукцию, изготовленную с первого раза, а какая — на переделку, отнимающую производственные мощности?

Почему сложнее определить пропускную способность на немецко-чешской границе

Разделение полномочий по управлению капиталом в Германии и повседневным управлением в Чехии — это не проблема коммуникации. Это проблема прозрачности, обусловленная тем, как каждая из сторон оценивает работу завода.

Корпоративные инвестиционные комитеты анализируют стандартизированные бухгалтерские показатели: рентабельность инвестированного капитала, графики амортизации, номинальные часы работы оборудования. На одном из чешских предприятий, готовящем досье по капитальным вложениям, фиксируются скорость конвейера, продолжительность цикла и интервалы технического обслуживания. На бумаге расчеты показывают, что имеющееся оборудование не способно обеспечить выполнение прогнозируемых заказов клиентов.

За этими цифрами скрываются переделки, которые отнимают производственные мощности. Они не отражают, сколько раз отдельная деталь уже проходила через «узкое место» станка, прежде чем соответствовала допускам. На производстве соблюдение графика поставок обычно имеет большее значение, чем остановка линии для выявления первопричины.

Остановка линии чревата эскалацией проблемы со стороны клиента, за которую никто из местных сотрудников не хочет брать на себя ответственность. Поэтому операторы направляют бракованные детали на повторную обработку для удаления заусенцев и на станции ручной доработки. Готовая партия товара по-прежнему отправляется в срок.

В головном офисе видят предприятие, работающее на полную мощность. Они не замечают, как переделка постепенно, по одной детали за раз, час за часом, отнимает эту мощность. Показатели своевременности поставок по-прежнему выглядят безупречно.

Как переделка продукции, занимающая производственные мощности, проявляется ещё до того, как её начнут измерять

Совет директоров или комитет по капиталу могут выявить проблему ещё до того, как будет заказан полномасштабный аудит. Четыре признака, рассматриваемые в совокупности, обычно означают, что завод уже израсходовал часть производственных мощностей, расширение которых он планирует.

• Количество часов работы оборудования и объем качественной продукции перестают расти синхронно. Отчеты об общей эффективности оборудования свидетельствуют о высокой эксплуатационной готовности и длительности работы. Объем отгрузки с завода по-прежнему остается на прежнем уровне с учетом этих часов работы.
• Основные станки обрабатывают партии, запланированные для повторной обработки. Диспетчеры регулярно резервируют многоосевые обрабатывающие центры для повторной обработки деталей, отбракованных на предыдущих сменах. В план они закладывают резервные часы, чтобы компенсировать это.
• Зоны без доступа к Интернету продолжают расширяться. Между основной линией и складом теперь установлены сортировочные столы и верстаки для ручной доработки. На ключевых этапах количество сотрудников отдела контроля качества начинает превышать число операторов производства.
• Сверхурочная работа в выходные дни позволяет ликвидировать накопившиеся заказы, а не удовлетворить новый спрос. Очереди организованы так, чтобы завершить работу над блоками, находящимися на карантине, до отправки в понедельник. Объем работ по-настоящему не увеличился.

Если несколько таких сигналов появляются одновременно, добавление смены или оборудования не приводит к увеличению производственной мощности. Вместо этого их просто поглощает объем переделок, который уже проходит по производству.

Три показателя производственной мощности, с которыми Комитет по капиталу ещё не ознакомился

Анализ капиталовложений, который начинается с заказа на закупку, начинается не с того места. Он должен начинаться с оценки разрыва в производственных мощностях, который разделяет три различных показателя. Только тогда можно принять решение о том, следует ли наращивать мощности или сократить объем доработок. Смешивание этих трех показателей и приводит к тому, что капиталовложения в конечном итоге идут на финансирование доработок, которые поглощают производственные мощности вместо того, чтобы способствовать увеличению объема выпускаемой продукции.

• Теоретическая мощность: объем продукции, который была бы произведена каждой машиной при работе в течение всего номинального времени цикла в течение всех доступных часов без каких-либо остановок.
• Расчетная производственная мощность: теоретическая производительность с учетом фактического графика смен, планового технического обслуживания, переналадок и других обоснованных простоев.
• Производительность исправного агрегата: доля запланированной производственной мощности, обеспечивающая выпуск детали, соответствующих требованиям с первого раза, без необходимости доработки или сортировки.

VDA модель «качество-стоимость» это позволяет использовать единую терминологию для данного сравнения, а не вводить новый стандарт, который необходимо внедрять. В данной модели брак и доработка рассматриваются как отдельные категории затрат, связанных с неисправностями. Брак — это материалы, компоненты или продукция, изъятые из-за дефекта качества. Доработка — это финансовые затраты, связанные с исправлением дефектной продукции с целью заднего придания ей требуемого качества.

Это может включать в себя демонтаж, необходимый для доступа к данному участку. В любом случае деталь, которая дважды проходит через сварочный пост, потребляет вдвое больше электроэнергии и вдвое больше расходных материалов, не принося при этом дополнительной выручки. Как только комиссия определит реальную производственную мощность, она сможет выявить истинную причину, по которой завод запрашивает дополнительные ресурсы. Часто это переделка, а не реальный предел наработки оборудования.

Что необходимо для проведения достоверного аудита производственных мощностей перед осуществлением капитальных вложений

Определение того, во сколько это уже обходится заводу, — это совсем другое дело, чем анализ документации по капитальным вложениям. Для этого требуются полномочия иного рода.

Если проблема с качеством возникает на одном из этапов технологического процесса, местный инженер по качеству, как правило, может самостоятельно устранить её. Вопрос о полномочиях становится актуальным, когда переделка, отнимающая производственные мощности, одновременно затрагивает планирование, оснащение, приоритеты технического обслуживания и кадровое обеспечение.

Ни одна из функций не отвечает за все четыре аспекта. В этом случае аудит становится операционным решением, а не техническим. Для этого требуется руководитель, обладающий достаточным авторитетом, чтобы одновременно вносить изменения в график работ, кадровую политику и приоритеты технического обслуживания, а не просто давать рекомендации по каждому из этих аспектов в отдельности.

В ходе надежного аудита в первую очередь проверяются зоны промежуточного хранения незавершенного производства. Аудиторы изучают журнал технического обслуживания на предмет повторяющихся кратковременных остановок. Они присутствуют на смене смен, прежде чем открыть хотя бы одну таблицу. Кроме того, они задают самый простой вопрос: кто сформулировал допущения, лежащие в основе запроса на капитальные вложения?

Учитывались ли в этих допущениях часы, потерянные на доработку? Если ответ «да», то эти допущения сводят на нет экономическое обоснование ещё до того, как комитет проголосует по нему.

Провести такую проверку может временный руководитель завода, наделенный полномочиями как по производству, так и по качеству. Важно, чтобы оценка производственных мощностей проводилась независимо от той группы, которая подготовила заявку на капитальные вложения. В противном случае переделки, скрывающиеся за показателями производственных мощностей завода, незаметно превращаются в запрос на дополнительное оборудование. Комиссия никогда не воспринимает это как реальную статью расходов, которую она только что утвердила.

Кто должен предоставлять данные, на которых основывается решение о капиталовложениях

Проверка производственных мощностей по всему немецко-чешскому коридору — это практическая работа на производстве, а не сверка данных в таблицах, проводимая из головного офиса. Это также поднимает вопрос об управлении, от которого головной офис не может уклониться. Кто имеет право оспаривать цифры, предоставленные самим заводом?

В данном случае речь не идет о применении стандартного контрольного списка для вмешательства со стороны головного офиса. Временное руководство CE уже определило, в каких случаях немецкое правление должно передавать вопрос на рассмотрение чешскому производственному подразделению. Этот вопрос отличается от рассматриваемого. Здесь речь идет о более узком аспекте управления. Решение о вложении капитала, основанное на неаудированных данных о переделке продукции, никогда не должно опираться исключительно на данные самого завода-заявителя. У завода есть все основания доверять своим собственным цифрам и нет очевидных стимулов их оспаривать.

Маржа отражает ситуацию, аналогичную ситуации с производственными мощностями. Завод, который обеспечивает выполнение основных показателей за счёт доработки продукции, также тратит маржу по переработке, стоимость которой никто не учитывает. Потеря производственных мощностей из-за доработки и снижение маржи — это одна и та же проблема, отражённая в двух разных отчётах. Та же самая аудиторская дисциплина, которая обеспечивает обоснованность решений по капиталовложениям, защищает и общую экономическую эффективность завода.

Факты: программа «Live Mandate» уже реализуется в Чехии

В настоящее время компания CE Interim выполняет задание по временному назначению руководителя по качеству на промышленном производственном предприятии в Чехии. В описании задачи четко указано, что данная должность не является административной должностью, связанной с обеспечением соблюдения нормативных требований. Заявленная цель заключается в повышении выхода готовой продукции с первого раза, сокращении объема внутренней доработки и затрат на переработку, связанных с качеством, а также устранении узких мест в системе качества. Кроме того, задача заключается в высвобождении дополнительных производственных мощностей для обеспечения роста объемов производства. Руководитель подчиняется непосредственно главному операционному директору группы, а не местному подразделению по обеспечению соблюдения нормативных требований.

Такая структура подчиненности имеет большое значение. Она позволяет рассматривать переделку, отнимающую производственные мощности, как проблему операционной эффективности, а не как формальность, связанную с бумажной волокитой, и сама такая постановка вопроса свидетельствует о том, что лежащая в основе проблема является реальной и заслуживает внимания совета директоров. Задание пока не завершено, поэтому в данной статье не приводятся его результаты. Однако она подтверждает предпосылку, на которой основана остальная часть статьи. Производственная способность и доступные мощности — это один и тот же операционный вопрос, рассматриваемый с точки зрения двух разных отчетов.

Пример из практики: как компания CE Interim раскрыла скрытый потенциал и помогла избежать капиталовложений на сумму 3,5 млн евро в Чехии

Задача: срочный запрос на капитальные вложения в отношении завода, который и без того работает практически на полную мощность

Австрийский производитель промышленного оборудования и прецизионных передач столкнулся с серьезным давлением со стороны клиентов в отношении сроков поставок на своем производственном предприятии в Пльзене (Чехия). Завод работал с номинальной загрузкой мощностей на уровне 92 % в три смены. Портфель заказов от европейских клиентов продолжал расти. Местное руководство представило срочное инвестиционное предложение с запросом на выделение 3,5 млн евро. Запрос включал приобретение двух дополнительных многоосевых обрабатывающих центров с ЧПУ и расширение производственных площадей.

Быстро найден временный руководитель по качеству и операционной деятельности

Прежде чем вложить капитал, главный операционный директор группы привлек компанию CE Interim. Прошедший тщательную проверку временный руководитель по качеству и операционной деятельности прибыл на завод в Пльзене в течение 72 часов после завершения подготовки задания. Этот руководитель подчинялся непосредственно главному операционному директору группы и обладал полными операционными полномочиями в сфере производства и качества.

Результаты аудита

Работая совместно с временным партнером из CE, временный руководитель незамедлительно провел аудит производственных мощностей успешного подразделения.

• Скрытое узкое место: По данным на заводской табличке, время работы станка казалось максимально загруженным. Однако в ходе аудита была выявлена причина. Повторная обработка некондиционных корпусов шестерен, отбракованных в ходе первичного контроля на координатно-измерительной машине (КИМ), заняла 24 процента от общего времени работы шпинделя.
• Неформальный круг: Более 40 операторов и техников работали в автономном режиме, выполняя ручную зачистку, повторную шлифовку и повторные испытания. Цель заключалась в восстановлении деталей с отклонениями в размерах, вызванными термической нестабильностью смазочно-охлаждающей жидкости и износом режущих пластин.
• Искажение капитала: Заявка на выделение средств на капитальные вложения на местном уровне была направлена на закупку дополнительного оборудования для увеличения объемов продукции, которые завод уже мог производить. Для этого достаточно было лишь стабилизировать существующие технологические параметры.

Результат: запрос на капитальные вложения отменен

Временный руководитель CE провел целенаправленную оперативную реорганизацию.

• Стабилизированные ячейки первичной обработки: Установлена высокоточная система контроля износа инструмента, внедрены стандартизированные средства регулирования температуры охлаждающей жидкости и перекалиброваны зажимные приспособления.
• Удалены буферы переработки в автономном режиме: Запрещена повторная механическая обработка без письменного согласования со стороны инженерного отдела. Это вынудило немедленно устранить первопричину на уровне основного производственного участка.
• Освобожденные часы работы оборудования, находившегося в заторможенном состоянии: Время, сэкономленное за счет ремонта шпинделей, было перераспределено на выполнение плановых заказов клиентов.

За десять недель выход готовой продукции с первого прохода вырос с 74 до 93 процентов. Благодаря принятым мерам удалось дополнительно раскрыть 18 процентов производственной мощности по выпуску качественной продукции за счет существующего оборудования. Запрос на капитальные вложения в размере 3,5 миллиона евро был полностью снят с повестки дня. Это позволило избежать регулярных амортизационных отчислений и постоянных накладных расходов, при этом полностью покрыв рост объемов заказов со стороны клиентов.

Именно эту закономерность и призваны выявить три показателя производственной мощности: переделка, поглощающая производственные мощности и маскирующаяся под нехватку оборудования. Предприятие, которое уже владеет той продукцией, которую просит закупить заново, редко осознает это. Выявить эту проблему можно, отделив мощность, используемую для производства качественной продукции, от всего остального, что предприятие делает, затрачивая рабочие часы оборудования.

Часто задаваемые вопросы

Может ли переделка привести к скрытому дефициту производственных мощностей даже в том случае, если завод выполняет план поставок?

Да. Каждый час, потраченный на повторную механическую обработку, сварку или испытание бракованной детали, — это час, который завод не может посвятить производству новой продукции. В отчёте о своевременности поставок это не отражается. Скрытые производственные мощности, утраченные из-за доработки, могут оставаться незаметными даже на заводе, который внешне выглядит полностью загруженным. Точная доля варьируется в зависимости от технологического процесса и состояния оборудования. Именно поэтому предприятию необходимо измерять этот показатель напрямую, а не полагаться на предположения.

Как комитету по капиталу следует оценивать производственную мощность эффективных подразделений?

Умножьте общее количество рабочих часов на запланированную продолжительность цикла. Затем вычтите из этого числа каждый час, затрачиваемый на брак, доработку, ручной повторный контроль и незапланированные микроостановки. В итоговую цифру следует включать только ту продукцию, которая прошла контроль с первого раза. Все остальное — это доработка, которая незаметно поглощает производственные мощности и скрыта в той цифре, которую комитет использует для обоснования новых расходов.

Следует ли уделять приоритетное внимание повышению доходности перед капитальными вложениями?

Как правило, да. Капиталовложения в нестабильный процесс не устраняют нестабильность, а, напротив, усугубляют её. Если первичное производственное оборудование уже дает брак, вторая линия просто удваивает объем бракованной продукции. Это также удваивает количество сортировщиков, необходимое на предприятии для устранения проблемы. Определение производственной мощности по качественной продукции в первую очередь позволяет комиссии принять решение о том, следует ли наращивать мощности или сократить объем доработки. Такое решение тогда основывается на фактах, а не на предположениях.

Кто должен предоставлять данные, лежащие в основе заявки на увеличение производственных мощностей?

Эти данные должен предоставить аудитор, независимый от предприятия, подавшего запрос. В ходе такого аудита производится сверка времени работы оборудования с учетом брака и переделок. При этом не следует полагаться исключительно на данные о выпуске продукции, предоставленные самим предприятием. Потери производственной мощности, вызванные переделкой, редко отражаются в цифрах, представленных самим предприятием. У предприятия есть все основания доверять собственным данным. Комитету по капитальным вложениям необходимо получить второе, независимое мнение, прежде чем принимать решение.

Что делать, если доставка товара клиенту уже находится под угрозой?

Временная сортировка и локализация могут обеспечить защиту партий продукции в краткосрочной перспективе, и это вполне оправданный выбор. В то же время компании по-прежнему необходим приказ руководства для создания производственных мощностей, обеспечивающих выпуск качественной продукции. Этот приказ также должен устранить процессы, приводящие к необходимости доработки. В противном случае временная мера незаметно превратится в постоянную модель работы, а скрытая потеря производственных мощностей просто станет новой нормой.

Является ли переделка, связанная с перегрузкой производственных мощностей, проблемой качества или проблемой капитала?

И то, и другое — по крайней мере на первых порах, — и именно поэтому процесс заходит в тупик. Ответственность за дефект лежит на отделе качества. Ответственность за последствия — на отделах планирования производства, технического обслуживания и капитального планирования. Проблема решается только тогда, когда один руководитель обладает полномочиями над всеми этими сферами в совокупности. В противном случае каждый отдел просто отстаивает свою долю ответственности.

Связанные знания и дальнейшие действия

Этот вопрос о производственных мощностях дополняет два других, уже размещенных на сайте CE Interim. Один из них представляет собой финансовое отражение той же проблемы скрытых убытков, когда польский завод достигает плановых показателей выпуска продукции, но рентабельность при этом продолжает снижаться. Другой касается порогового значения полномочий, которое в конечном итоге может быть задействовано в связи с этим решением о производственных мощностях и которое определяется тем моментом, когда проблема качества превращается в вопрос о реорганизации завода.

• Когда цифры не сходятся: проверка чешского завода без вызова хаоса
• Когда производство переносится на завод в странах Центральной и Восточной Европы, место получения продукции становится источником реального риска
• Когда штаб-квартира DACH вынуждена одновременно координировать работы по капитальному ремонту в Польше, Чехии и Румынии

Перед большинством комитетов по капиталовложениям стоит не вопрос о том, следует ли наращивать производственные мощности или сократить объем доработок. Вопрос заключается в том, что следует сделать в первую очередь, пока объем доработок, отнимающий производственные мощности, не станет привычным элементом базового сценария. А Временный партнер CE может помочь определить потенциал эффективного подразделения до принятия следующего решения о расходах, а не после него.