Стоит ли повысить заместителя или назначить исполняющего обязанности?

Совет директоров рассматривает кандидатуру внутреннего заместителя и независимого временного руководителя после внезапного появления вакансии на руководящей должности в дочерней компании в Центральной и Восточной Европе.

Следует ли повысить заместителя или назначить исполняющего обязанности?

Вкратце

Внутренний преемник заполняет большинство внезапно возникших вакансий, и в большинстве случаев это правильное решение. Внутреннее продвижение по службе позволяет сохранить накопленный в организации опыт. Оно обеспечивает стабильность в отношениях с клиентами и среди персонала. Кроме того, это позволяет избежать затрат и риска нарушения конфиденциальности, связанных с поиском кандидатов за пределами компании. Однако это решение не работает в четырёх ситуациях. Вакансия возникает вследствие операционного сбоя, к которому причастен внутренний преемник. Нормы законодательства о работе за рубежом исключают кандидата из числа претендентов. Два соперника превращают процесс преемственности в политическую игру. Или совет директоров оставляет внутреннего преемника в роли исполняющего обязанности на протяжении нескольких месяцев. В случае возникновения любой из этих ситуаций независимый временный руководитель служит для совета директоров нейтральным переходным звеном на время решения вопроса о постоянном руководстве.

«Триггер в зале заседаний»: что произойдет во вторник утром

В понедельник днём управляющий директор уходит в отставку, заболевает или его отстраняет совет директоров. Уже к утру вторника совету директоров нужен кто-то, кто возглавит исполнительный комитет.

В большинстве советов директоров первым делом предлагают заместителю занять эту должность. Исполнительный директор, директор завода или финансовый директор становится исполняющим обязанности руководителя. Это позволяет решить проблему с графиком, не прибегая к поиску кандидата со стороны.

В трансграничной группе этот рефлекс проявляется ещё сильнее. Депутат из Польши, Чехии, Венгрии или Словакии зачастую знает ожидания материнской компании не хуже, чем самого завода. Из-за этого проблема с графиком кажется решённой ещё до того, как кто-либо проверит, действительно ли депутат готов к этой работе.

Зачастую это правильное решение. Дела у компании идут хорошо, а стратегия четко сформулирована. Совет директоров уже подготовил внутреннего преемника к выполнению более широких обязанностей. В таком случае продвижение по службе из числа собственных сотрудников является проявлением эффективного корпоративного управления.

Сложности возникают, когда совет директоров прибегает к назначению внутреннего исполняющего обязанности по неверным мотивам. Никто не проверил, готов ли внутренний преемник. Просто кому-то нужно вести заседание во вторник. Заполнение графика и руководство делами — это разные задачи. Открытая должность исполняющего обязанности, без ясности в отношении полномочий, срока полномочий или кандидатуры, создает неопределенность. Эта неопределенность замедляет принятие всех решений на нижестоящих уровнях.

Факты: внутреннее преемственность — это стандартная практика в корпоративном секторе

Внутреннее продвижение по службе является основным направлением в современном корпоративном управлении. Данные подтверждают целесообразность в первую очередь обращаться к собственным кадрам.

Korn Ferry обзор Исследование охватило почти 1 000 компаний в регионе EMEA. В восьми из десяти исследованных стран половина или более руководителей высшего звена, назначенных в 2024 году, были выдвинуты из числа сотрудников компании. Назначение преемника из числа собственных сотрудников теперь стало правилом, а не исключением.

Форум по корпоративному управлению при Гарвардской школе права опубликовал доклад организации «The Conference Board» Опрос 2024 года среди компаний, котирующихся на биржах США. Исследование показало, что 59 процентов новых генеральных директоров компаний, входящих в индекс Russell 3000, были назначены путем внутреннего продвижения. То же самое касается 77 процентов новых генеральных директоров компаний из индекса S&P 500. Урок для совета директоров заключается не в том, что внутреннее продвижение по службе по умолчанию является безопасным. Он заключается в том, что внутреннее продвижение по службе является безопасным, если фактически соблюдаются четыре условия, приведенные ниже.

'Russell Reynolds Associates» анализ Выяснилось, что увольнения чаще всего происходят среди руководителей, пришедших извне. Лишь 13,1 % всех новых генеральных директоров компаний из списка S&P 500 ушли в отставку в течение трех лет. Этот показатель возрастает до 17,2 %, если назначение производилось извне.

В том же опросе Conference Board содержится предупреждение о том, что не следует рассматривать временную должность как длительное испытательное время. Внутренний кандидат, которому предложено проявить себя на открытой временной должности, редко получает постоянную должность. Сама по себе осторожность в отношении таких кандидатов может замедлить работу компании.

Когда поток преемников иссякает

За этими цифрами скрывается пробел в готовности к чрезвычайным ситуациям. Советы директоров зачастую обнаруживают его слишком поздно.

Стэнфордская школа бизнеса и компания Heidrick & Struggles провели опрос среди более чем 140 генеральных директоров и членов советов директоров. 54 процента советов директоров активно готовили преемника. При этом у 39 процентов не было ни одного внутреннего кандидата, готового занять должность в экстренной ситуации.

Штаб-квартира не может назначить внутреннего преемника из числа кандидатов, наличие которых она предполагала, но никогда не проверяла. Советы директоров, обнаруживающие эту пробел во вторник после отставки, сталкиваются с трудным выбором. Они могут повысить по службе неподготовленного внутреннего преемника или начать поиск кандидатов со стороны с нуля. Ни один из этих вариантов не является идеальным. Именно поэтому принятие такого решения требует продуманного подхода, а не спонтанного решения.

Когда внутренний преемник — это правильный выбор

Совокупность четырёх факторов указывает на то, когда назначение внутреннего преемника является более удачным решением. Совет директоров должен убедиться в наличии всех четырёх факторов, прежде чем утвердить это назначение на постоянной основе.

Наша задача — обеспечить преемственность. Бизнес приносит прибыль, отношения с клиентами устоялись, и стратегия предполагает последовательную реализацию, а не реструктуризацию.
Внутренний преемник взял на себя ответственность за прибыль и убытки. Кандидат управлял всей структурой выручки и затрат, а не только отдельной функцией.
Сотрудники и клиенты уже признают их авторитет. Этот внутренний преемник пользуется уважением как среди рабочих, так и среди руководства компании и основных клиентов.
Правление уже запланировало эту смену руководства. Данное лицо прошло оценку в рамках официальной процедуры управления ещё до появления вакансии.

Когда выполняются эти четыре условия, привлечение внешнего временного руководителя приводит к дополнительным затратам и задержкам, не принося при этом никакой пользы. Внутренний преемник уже пользуется доверием, на завоевание которого постороннему человеку потребовались бы месяцы. Эти четыре условия в равной степени применимы как к венгерскому или словацкому филиалу, так и к материнской компании.

Когда внутренний преемник — не лучший выбор

Существуют четыре обстоятельства, свидетельствующие об обратном. Любое из них может стать основанием для привлечения руководителя со стороны.

Эта вакансия появилась в результате системного сбоя. Предыдущий руководитель ушел из-за неустраненных проблем с качеством или невыполненных плановых показателей. Его преемник, выросший из числа сотрудников компании, работал в тех же условиях. Его назначение на эту должность дает понять, что ничего не изменится.
За это место соревнуются два внутренних кандидата. Предпочтение одного кандидата другому приводит к расколу в руководстве. Кроме того, это создает риск потери того кандидата, которого совет директоров не выберет.
Данная должность требует прохождения трансграничной обязательной регистрации, требования которой кандидат не может выполнить. В Польше, Чехии, Венгрии, Румынии или Словакии у директора завода может отсутствовать необходимая квалификация. У него также может отсутствовать местный идентификационный номер, необходимый для регистрации в качестве директора.
Никто не может заменить внутреннего преемника на его нынешней должности. Назначение сильного директора по операционной деятельности на высшую должность оставляет эту функцию без руководства. В результате одна вакансия превращается в две частично укомплектованные должности.

Если имеет место любой из этих случаев, совету директоров необходим руководитель, не связанный обязательствами с тем решением, в результате которого возникла вакансия. Кроме того, этот руководитель не должен претендовать на прежнюю должность внутреннего преемника.

Почему трансграничное владение затрудняет выбор

В транснациональных группах решение о назначении внутреннего правопреемника зачастую сталкивается с непроверенной юридической реальностью.

Руководство в Мюнхене или Цюрихе может пожелать, чтобы местный директор по производству возглавил польское или чешское дочернее предприятие. С операционной точки зрения этот кандидат хорошо знаком с заводом и персоналом.

Согласно корпоративному законодательству стран Центральной и Восточной Европы, управляющий директор несет личную юридическую ответственность. Кроме того, он обязан лично зарегистрироваться в торговом реестре. Директора местных предприятий часто отказываются от официального назначения на эту должность, когда юрист объясняет им связанные с этим риски. Зарегистрированный директор несет личную ответственность за несвоевременное подание заявления о несостоятельности, налоговую задолженность и нарушение природоохранного законодательства.

Если внутренний преемник примет должность без официальной регистрации, у дочерней компании не останется лица, уполномоченного принимать обязательства от её имени. В соответствующем руководстве, посвящённом тому, что происходит в случае ухода с должности единственного директора дочерней компании, этот риск подробно разъясняется. Банки и реестры коммерческих предприятий отклоняют распоряжения от лиц, не указанных в выписке из официального реестра.

Таким образом, выбор между внутренним преемником и исполняющим обязанности руководителя — это не только вопрос кадрового потенциала. В иностранной дочерней компании это также вопрос корпоративного управления. Совет директоров должен решить этот вопрос до того, как утвердить назначение исполняющего обязанности. В противном случае этот пробел впоследствии проявится при заключении контракта или при выплате заработной платы.

Именно этот пробел устраняет временный мандат. Один подотчётный местный руководитель, должным образом зарегистрированный, передаёт владельцу единую базу проверенных фактов.

Как определить должностные обязанности, если правление назначает сотрудника из числа собственного персонала

Если совет директоров назначает преемника из числа собственных сотрудников, три шага позволяют избежать затягивания процесса.

Предоставить полные полномочия в области принятия решений и осуществления функций, предусмотренных законодательством. Принять решение совета директоров и оформить регистрацию в торговом реестре. Это предоставит внутреннему преемнику реальные полномочия в отношении капитальных затрат, ценообразования и кадровых вопросов, а не только формальное звание.
Установить фиксированный период оценки. Предоставьте этой схеме три месяца. Заранее согласуйте оперативные меры, от которых будет зависеть, станет ли она постоянной.
Чётко сформулируйте свою кандидатуру. Сообщите внутреннему преемнику, рассматривает ли совет директоров его кандидатуру на постоянную должность. Если нет, скажите об этом, определите его полномочия как временное руководство и обеспечьте сохранение его прежней должности.

Школа менеджмента Йельского университета проанализировала исследования Баллингера и Марселя. Временные руководители, обладающие неоднозначными полномочиями по принятию решений, становятся осторожными и нерешительными в своих действиях. Внутренний преемник, который в течение нескольких месяцев остается в должности исполняющего обязанности, сталкивается с теми же ограничениями, какими бы способными он ни был.

Когда вместо этого следует привлечь независимого временного руководителя

Совет директоров должен обращаться к внешним кандидатам в трёх случаях: когда компании требуется реструктуризация; когда внутреннее соперничество угрожает эффективности работы; либо когда внутренний преемник не соответствует установленным законом требованиям.

Наибольшая потребность в этом ощущается в зарубежной дочерней компании. Именно там у совета директоров меньше всего возможностей неформально оценить, готов ли кандидат к этой должности.

Независимый временный руководитель не претендует на постоянную должность. На практике это, как правило, временный генеральный директор или временный управляющий директор, привлечённый именно для решения подобных ситуаций. Поскольку он не является кандидатом на эту должность, он может свободно принимать сложные решения, касающиеся затрат. Он может пересматривать условия сотрудничества с поставщиками и решать конфликтные ситуации с клиентами, не задумываясь о том, как это повлияет на его собственную карьеру.

Поиск постоянного руководителя обычно занимает от трёх до восьми месяцев. Временный руководитель обеспечивает стабильность работы компании в течение этого периода. Кроме того, это даёт совету директоров время для проведения тщательного подбора кандидатов, вместо того чтобы принимать поспешное решение, которого он до сих пор избегал.

Пример из практики: Силезский завод по производству автомобильных комплектующих восстанавливает работу

Объект: автомобильный завод, принадлежащий швейцарской компании, расположенный недалеко от Гливице (Польша)

Швейцарская промышленная группа владеет силезским заводом по производству автомобильных комплектующих, расположенным недалеко от Гливице (Польша). На заводе работает 350 человек, а его годовая выручка составляет 60 миллионов евро.

Что пошло не так: обострение ситуации с качеством заставляет совет директоров принять меры

Резкое ухудшение показателей качества стало причиной официального обращения со стороны одного из клиентов-производителей оригинального оборудования (OEM). В результате правление компании в Швейцарии отстранило от должности управляющего директора из Польши. Перед ним встал вопрос о выборе преемника: повысить в должности давнего директора по производству польского завода или привлечь руководителя со стороны.

Директор по производству заслужил уважение всего производственного персонала, но именно он руководил производством в период ухудшения качества продукции. Его повышение по службе грозило тем, что немецкому заказчику-производителю оригинального оборудования могло бы показаться, что руководство, ответственное за дефекты, по-прежнему остается у руля. Кроме того, это привело бы к вакансии на должности инженера-технолога на производстве как раз в разгар проверок заказчика по сдерживанию дефектов.

Временный управляющий вступает в должность в соответствии с законодательством

Швейцарский совет директоров привлек компанию CE Interim, которая в течение 72 часов после получения полного описания задания направила на должность опытного руководителя, специализирующегося на оздоровлении предприятий автомобильной отрасли.

Сайт исполняющий обязанности генерального директора незамедлительно вступил в должность. В первые же дни он отправился в Мюнхен, чтобы согласовать с производителем протокол по сдерживанию проблем с качеством, действующий в круглосуточном режиме. Протокол предусматривал полную проверку и сортировку готовой продукции, а также отгрузку исключительно проверенных деталей. Кроме того, он включал ежедневные телефонные переговоры с отделом качества заказчика до тех пор, пока меры по сдерживанию проблем не дадут результат.

На производстве временный руководитель реорганизовал технологический процесс. Он ввел промежуточный контроль перед окончательной упаковкой. Он отделил партии с подозрительным качеством от проверенной продукции. Это позволило заводу продолжать отгрузки, пока команда выявляла и устраняла дефект. На протяжении всего этого времени он сохранил за директором по внутренним операциям его основную техническую роль. Он использовал еженедельные обзоры, чтобы обучать его принципам системы качества заказчика, а не отстранять его от работы.

Результат: снижение процента брака и стабилизация работы завода

За пять месяцев работы показатели брака снизились на 42 процента. Производитель отменил статус «эскалации» для данного клиента. Временный руководитель подготовил почву для назначения постоянного управляющего директора. Вместо этого он оставил директора по производству на должности в качестве ключевого технического руководителя. Таким образом, был учтён его опыт работы на производстве, а не назначение на высшую должность, которое стало для него недоступным из-за проблем с качеством.

Часто задаваемые вопросы о внутренней преемственности и временном руководстве

Следует ли сообщать внутреннему претенденту о том, рассматривается ли он в качестве кандидата на постоянную должность?

Да. Если внутренний преемник является активным кандидатом, четко определите критерии оценки и сроки, а также зафиксируйте их в письменной форме. Если совет директоров не рассматривает его кандидатуру, четко об этом сообщите и сформулируйте полномочия как временное руководство, а не испытательный срок. Неясность в этом вопросе превращает способного заместителя в обиженного, а этого можно полностью избежать с помощью одного честного разговора.

Как долго руководитель может исполнять обязанности управляющего директора?

Срок исполнения обязанностей управляющего директора не должен превышать указанного выше девяностодневного испытательного срока без принятия окончательного решения. Оставление внутреннего преемника в статусе исполняющего обязанности дольше, чем на три месяца, приводит к стратегическому дрейфу. Это истощает самого исполняющего обязанности. Кроме того, это сигнализирует о нерешительности клиентам и сотрудникам именно в тот момент, когда им нужна уверенность. Установите ограничение до начала действия этой договоренности, а не тогда, когда она уже начинает казаться бессрочной.

Что делать, если на вакантную должность претендуют два внутренних кандидата?

Не назначайте одного из них исполняющим обязанности руководителя вместо другого. Такой подход превращает вакансию на руководящую должность в соревнование. Это создает риск потери того кандидата, которого совет директоров не выберет. Кроме того, это может привести к расколу руководства на лагеря. Ни один из кандидатов не сможет справедливо руководить, находясь в состоянии конкуренции за эту должность, а компания понесет убытки из-за отвлечения внимания. Независимый временный руководитель устраняет политические интриги и позволяет обоим внутренним кандидатам оставаться продуктивными, пока совет директоров принимает решение.

Может ли привлечение временного руководителя негативно повлиять на моральный дух внутреннего преемника?

Не обязательно, но только в том случае, если совет директоров правильно сформулирует задачу. Временный руководитель может присоединиться к команде в качестве четко обозначенного «переходного звена», не претендуя на постоянную должность. Это избавляет внутреннего преемника от публичного испытания, к которому он еще не готов. При правильном подходе это позволяет ему продолжать эффективно выполнять свои текущие обязанности. Это избавляет его от риска провала на должности, которая ему пока не подходит.

Что должен сделать совет директоров, если внутренний преемник откажется от исполнения обязанностей?

Уважайте это решение. Принуждение не желающего этого функционального руководителя к руководству предприятием редко приводит к хорошим результатам. Это верно независимо от того, насколько он компетентен на своей нынешней должности. Если внутренний преемник отказывается, воспринимайте это как полезную информацию. Не стоит настаивать на своём, а лучше сразу прибегнуть к услугам временного руководителя, обладающего необходимыми для данной ситуации полномочиями и опытом работы в кризисных ситуациях.

Если внутренний преемник слишком долго остается в неопределённой должности исполняющего обязанности, это приводит к стратегическому дрейфу, а назначение на эту должность человека, причастного к провалу, который и привёл к появлению вакансии, может создать у клиентов и сотрудников впечатление, что ничего не изменилось. В зарубежной дочерней компании, если внутренний преемник принимает должность, но не регистрируется в качестве директора, в компании не остаётся никого, кто мог бы принимать юридически обязывающие решения от имени компании.

Эти вопросы, касающиеся корпоративного управления, возникают в связи с данным решением: что делать в первую неделю после ухода генерального директора, сколько времени на самом деле требуется на замену руководителя, если возникает необходимость в привлечении внешнего подбора кандидатов, и что происходит, когда уходит единственный директор дочерней компании.

Рекомендуемые материалы:

CE Interim предоставляет услуги по трансграничному руководству на высшем уровне для реализации важнейших преобразований в бизнесе, а проверенный кандидат, соответствующий требованиям задания, готов приступить к работе в течение 72 часов после завершения подготовки технического задания. В случаях, когда спорная смена руководства или отсутствие официально назначенного исполняющего обязанности поставили совет директоров в уязвимое положение, следующий шаг очевиден. Беседа с Временный партнер CE Это неплохое место для начала.