Вкратце

Неэффективный зарубежный завод вызывает разногласия между финансовым директором и операционным директором Группы. Финансовый директор настаивает на закрытии предприятия, а операционный директор — на инвестициях. Это тупиковая ситуация между финансовым и операционным директорами, и единственный орган, способный выйти из нее, — совет директоров. Один лишь факт не может решить стратегический вопрос, поэтому решение принимает совет директоров. Таким образом, для разрешения тупиковой ситуации между финансовым директором и операционным директором требуется четыре шага, всегда в одном и том же порядке. Во-первых, независимая фактологическая основа. Во-вторых, стресс-тест обоих вариантов с точки зрения денежных потоков, клиентов и возможности возмещения затрат. В-третьих, единогласное голосование совета директоров. Наконец, на место направляется руководитель для выполнения того решения, которое одобрит совет директоров. Консалтинговая компания проводит анализ, а руководитель реализует его результаты.

Как разногласия между финансовым директором и операционным директором в течение четырёх кварталов приводят к стратегическому параличу

Этот вопрос впервые был вынесен на обсуждение совета директоров в третьем квартале прошлого года. Затем он вновь появился на повестке в декабре и вновь поднимался весной. Сегодня он по-прежнему находится на повестке, практически без изменений. Другими словами, речь идет о тупиковой ситуации между финансовым директором и операционным директором, которая повторяется каждый квартал, не приводя к каким-либо результатам.

• Финансовый директор отмечает тринадцать месяцев отрицательного оттока денежных средств, сокращение рентабельности и рост оборотного капитала. С этой точки зрения, вливание свежих средств в убыточный завод нарушает основные принципы капитальной дисциплины. Поэтому финансовый директор настаивает на упорядоченном закрытии предприятия, которое позволит сохранить его рыночную стоимость.
• Операционный директор по-другому интерпретирует те же цифры. По его мнению, у завода есть портфель действующих заказов, а программы по обслуживанию клиентов будут реализовываться ещё в течение четырёх лет. Более того, уровень брака отражает многолетнее отставание в техническом обслуживании, а не качество работы персонала. Закрытие предприятия приведёт к разрыву отношений с клиентами. Кроме того, это приведёт к уничтожению производственного оборудования, которое ещё можно было бы спасти с помощью целенаправленных инвестиций.

Обе позиции имеют под собой основания, и это — настоящий тупик между финансовым директором и операционным директором в чистом виде. Отсрочка принятия решения — это единственный вариант, за который ни один из руководителей не должен нести личную ответственность. В результате, столкнувшись с двумя убедительными аргументами, совет директоров поручает провести ещё один анализ чувствительности вместо того, чтобы принять решение. Отсрочка становится нормой, и каждый квартал, пока она продолжается, обходится компании определёнными издержками.

Трансграничное управление: почему расстояние усугубляет тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором

На предприятии, расположенном в пределах страны, директор может за одно послеобеденное время обойти цех и сразу же решить вопрос. Однако трансграничный контекст меняет ситуацию. Немецкая, австрийская, швейцарская или французская материнская компания может владеть заводом в Чехии, Польше, Венгрии или Румынии. Расстояние ограничивает то, что штаб-квартира может реально проверить, и именно в этом и заключается источник конфликта между финансовым директором и операционным директором.

• Штаб-квартира полагается на выписки из системы ERP, таблицы и видеозвонки. Между тем местное руководство работает под собственным давлением, стремясь выполнить ежемесячные планы по денежным потокам. На объекте простои регистрируются как техническое обслуживание, а выставление счетов задерживается на несколько недель. Ничто из этого не делается намеренно. Скорее, это то, что испытывающий нагрузку объект сообщает вышестоящему руководству через систему, созданную для более спокойных условий. Именно в этом разрыве и возникает тупиковая ситуация между финансовым директором и операционным директором.
• Речь идет о системном «слепом пятне», а не о личной несостоятельности какой-либо из сторон. Исследование Форума по корпоративному управлению при Гарвардской школе права баллы такая же картина наблюдается и в сфере управления зарубежными дочерними компаниями. Правовые и операционные риски возрастают, когда совет директоров материнской компании теряет прямой контроль над организационно-правовой и операционной реальностью иностранного предприятия. В результате удаленный надзор, как правило, приводит не к ясности, а к противоречивым интерпретациям одних и тех же фактов.

Почему рост давления со стороны рынка труда в Центральной и Восточной Европе усугубляет тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором

Давление со стороны роста заработной платы в странах Центральной и Восточной Европы усугубляет тупиковую ситуацию между финансовыми директорами и операционными директорами. KPMG и Комитет по экономическим отношениям с Восточной Европой найдено Что-то очевидное. Одни лишь низкие затраты на рабочую силу уже не оправдывают наличие завода в странах Центральной и Восточной Европы. На рынке квалифицированной рабочей силы наблюдается дефицит, а зарплаты растут, поэтому посредственное предприятие больше не может скрываться за арбитражем затрат. Когда рентабельность снижается, финансовый директор видит в этом провал выбора местоположения, тогда как операционный директор считает это устранимым недостатком. В обеих точках зрения может быть доля правды. Именно поэтому решение о том, какая из них превалирует, должен принимать совет директоров, а не представители той или иной функции.

5 основных признаков тупиковой ситуации в совете директоров зарубежной дочерней компании

Советы директоров редко прямо называют ситуацию тупиковой. Вместо этого тупиковая ситуация в иностранной дочерней компании проявляется через пять характерных признаков. Каждый из них свидетельствует о том, что тупиковая ситуация, в которой оказались финансовый директор и операционный директор, уже изжила себя.

• Запросы о выделении капитала продолжают поступать. Отдел операций предлагает внедрить автоматизацию. Затем финансовый отдел квартал за кварталом сокращает объем запроса до уровня, недостаточного для нормальной работы.
• Исходные данные вызывают споры. Финансовый отдел отмечает необратимый отток денежных средств, тогда как операционный отдел фиксирует устойчивый спрос. Ни одна из сторон не может прийти к единому мнению ни по поводу доли брака, ни по поводу реальной маржи по продукции.
• Заказчики обращаются на более высокий уровень, минуя завод. Отдел закупок OEM напрямую обращается к руководству группы, как только теряет уверенность в том, что предприятие сможет самостоятельно решить свои проблемы.
• Сначала уезжают местные таланты. Компетентные руководители предприятий и старшие инженеры замечают признаки застоя раньше, чем это делает совет директоров. Самые сильные из них впоследствии уходят к конкурентам. Эта утеря — ещё один признак неурегулированного конфликта между финансовым директором и операционным директором.
• Деньги незаметно утекают из группы. Дочерняя компания вынуждена полагаться на гарантии материнской компании или затягивать выплаты, чтобы выжить. Этот отток средств является финансовым проявлением тупиковой ситуации между финансовым директором и операционным директором: иными словами, локальная проблема превращается в обязательство, затрагивающее всю группу.

Как только несколько из этих признаков проявятся одновременно, создание очередного внутреннего комитета не поможет выйти из тупика, сложившегося между финансовым директором и операционным директором. Это лишь приведет к истощению запаса ликвидности, которым совет директоров пока еще располагает.

4-этапная схема выхода из тупиковой ситуации между финансовым директором и операционным директором

Чтобы определить, кто принимает решение о закрытии завода, нужна четкая последовательность действий, а не просто более эффективное совещание. Кто-то должен отвечать за сбор фактов, а кто-то — за реализацию решения после его принятия советом директоров. Консалтинговая компания занимается анализом, а руководитель — воплощением результата в жизнь. Поэтому пропуск какого-либо этапа приводит к тому, что финансовый директор и операционный директор оказываются в тупике, из которого так и не смогли выбраться.

●      Этап 1: Создание независимой и проверенной базы оперативных фактов

Внутренние отчеты отражают субъективную точку зрения каждой из подразделений, поэтому они не могут самостоятельно разрешить спор. Однако независимый руководитель, работающий на месте, в течение нескольких недель определяет реальные показатели. К ним относятся: фактическая общая эффективность оборудования, реальные показатели брака, реальное «узкое место», разбитая по компонентам маржа по клиентам, прогноз денежных потоков на тринадцать недель, а также подтвержденные обязательства по выплатам при увольнении и обязательства перед поставщиками.

●      Этап 2: Сравнение результатов стресс-тестирования сценариев закрытия и инвестиционных сценариев по основным критериям

Затем совет директоров проверяет четыре аспекта: запас денежных средств и уровень ликвидности, риски, связанные с договорными обязательствами перед клиентами, возможность восстановления операционной деятельности, а также соотношение чистой суммы денежных средств к затратам на закрытие дела. Советы директоров обычно недооценивают затраты на закрытие дела. В то же время они переоценивают скорость выхода из кризиса. Именно поэтому этот этап предшествует принятию советом директоров решения по любому из этих вопросов.

●      Этап 3: Провести решающее голосование совета директоров по вопросу о закрытии завода или его реструктуризации

Независимые временные руководители никогда не принимают стратегических решений о закрытии бизнеса или инвестировании. Такое решение принимается исключительно советом директоров или инвестиционным комитетом. Факты не решают вопрос о тупиковой ситуации между финансовым директором и операционным директором. Решение принимает совет директоров.

●      Этап 4: Назначить временного руководителя для выполнения поручений совета директоров

Внутренняя руководство редко бывает подходящей командой для реализации решения, против которого оно само выступало, поэтому совет директоров назначает внешнего специалиста. Временный финансовый директор (CFO) подходит в тех случаях, когда проблемой была отчетность. Если решением является операционное оздоровление, то подходит временный операционный директор (COO). Если ограничивающим фактором является дефицит денежных средств, то подходит временный директор по реструктуризации. Для контролируемого закрытия предприятия подходит временный управляющий директор или директор завода. При этом временный партнер CE остается вовлеченным в процесс на протяжении всего периода, осуществляя управление и эскалацию вопросов совместно с временным руководителем, а также координирует передачу полномочий постоянному руководству по завершении мандата.

Тенденции в европейской промышленности: усиление финансового и операционного давления на зарубежные предприятия

Подобный конфликт между финансовым директором и операционным директором выходит за рамки одного завода. Более того, он приобретает все более широкий размах.

«CLEPA Data Digest» № 24, опубликовано В январе 2026 года были опубликованы шокирующие цифры. Европейские поставщики автомобильной промышленности объявили о сокращении более 104 000 рабочих мест в совокупности за 2024 и 2025 годы. Причинами сокращений стали тарифы на энергоносители, реорганизация цепочек поставок и ценовая конкуренция. В результате дочерние компании, которые когда-то обеспечивали надёжную и недорогую продукцию, теперь сами попадают в затруднительное положение. В каждой из них назревает конфликт между финансовым директором и операционным директором, который может в любой момент выйти на поверхность.

Рынок прямых инвестиций испытывает аналогичное давление. Объемы выхода из инвестиций на европейском рынке прямых инвестиций упал до 872 сделок в первом полугодии 2026 года. Это меньше, чем 1 210 сделок годом ранее. Глобальное исследование EY по готовности к выходу из частных инвестиционных фондов за 2026 год найдено за этими цифрами прослеживается определенная закономерность. Спонсоры все чаще владеют активами, которые остаются жизнеспособными с операционной точки зрения. Тем не менее, эти же активы сталкиваются с проблемой «замороженной» ликвидности и затянувшимся выходом из инвестиций из-за несоответствия оценок. Поэтому операционный партнер не может позволить себе бесконечную патовую ситуацию между финансовым директором и операционным директором в течение такого периода удержания активов. Для защиты стоимости предприятия требуется решительное вмешательство, а не очередной квартал аналитической работы.

Пример из практики: как поставщик автомобильной промышленности уровня 1 преодолел продолжавшуюся 9 месяцев тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором

Штаб-квартира немецкого поставщика автомобильных компонентов первого уровня располагалась в земле Баден-Вюртемберг. Компания управляла заводом по штамповке металла и производству сварных ходовых частей в Нижней Силезии (Польша), на котором работало 520 сотрудников, а годовая выручка завода составляла 68 млн евро.

Этот актив прошел четыре квартальных обзора портфеля. За это время он поглощал денежные средства в размере 4,8 млн евро в течение четырнадцати месяцев. Операционная EBITDA резко сократилась, упав с положительных 7,8 % до отрицательных 3,2 %. В результате ковенанты по долгу группы теперь оказались под прямым давлением.

Финансовый директор принял окончательное решение о закрытии предприятия. Списать 14 млн евро балансовой стоимости активов. Затем провести ликвидацию в рамках поэтапного шестимесячного процесса сворачивания деятельности и перенести объемы производства на внешних контрактных производителей. Финансовый директор оценил чистую сумму денежных средств, необходимую для закрытия, в 5,5 млн евро.

Операционный директор с не меньшей убедительностью отстаивал противоположную точку зрения. В данном случае завод имел подтвержденные четырехлетние контракты на поставку для двух крупных немецких автомобильных платформ, и эти контракты составляли тридцать процентов выручки группы. Проблемы носили скорее технический, чем структурный характер. Поэтому их можно было бы решить с помощью немедленной инвестиционной программы на сумму 3,5 млн евро, направленной на внедрение роботизированных сварочных ячеек. Операционный директор предупредил, что закрытие завода, напротив, вызовет кризис с поставками для клиентов, который группа не сможет сдержать.

Растущие финансовые затраты, связанные с отсрочкой принятия решения о закрытии завода

Совет директоров откладывал принятие решения три квартала подряд. Между тем тупиковая ситуация между финансовым директором и операционным директором затянулась настолько, что производственный персонал уже не мог с ней справляться. Доля брака на основной линии трансферных прессов производительностью 1 200 тонн достигла 8,4 %, тогда как бюджет предусматривал 1,5 %. Смена штампов занимала 4,5 часа вместо стандартных сорока минут. К этому моменту тупиковая ситуация между финансовым директором и операционным директором перестала быть чисто теоретической.

Заводу необходимо было обеспечить бесперебойную работу сборочных линий на заводах заказчиков в Лейпциге и Вольфсбурге. Для этого он ежемесячно тратил 190 000 евро на аренду специальных грузовиков. Местный директор по инструментальному обеспечению и два старших инженера по техническому обслуживанию подали в отставку. Затем один из основных производителей оригинального оборудования присвоил компании официальную оценку «красный флаг» по результатам аудита, и поставщик был поставлен под специальный контроль качества.

Выявление объективных оперативных и правовых фактов на месте

Совет директоров признал, что сама по себе отсрочка приводит к утрате стоимости, поэтому привлек компанию CE Interim. В течение 72 часов после завершения подготовки технического задания было исполняющий обязанности операционного директора прибыл на место с полными оперативными полномочиями. Прибыл также независимый контролер по реструктуризации. Проведённая впоследствии судебная аудиторская проверка позволила финансовому директору и операционному директору, находившимся в тупиковой ситуации, впервые получить достоверные цифры.

В течение первых четырёх недель в ходе аудита было выявлено следующее: 72 % всего заводского брака было связано с двумя изношенными прогрессивными штампами и некалиброванной подушкой гидравлического пресса, а не с качеством работы персонала. Параллельная юридическая экспертиза выявила ещё один факт. В частности, односторонняя остановка производства привела бы к предъявлению клиентами в течение шестидесяти дней исков о возмещении убытков в связи с остановкой производственных линий на сумму 12,8 млн евро. Эта цифра значительно превышала оценку финансового директора в 5,5 млн евро. Фактически, реальная чистая сумма денежных средств, необходимых для закрытия завода, составила 18,3 млн евро, что более чем в три раза превышало первоначальный расчет.

Затем на пятой и шестой неделях был проанализирован вариант, предложенный операционным директором, с учетом тех же фактов. Установка роботизированных ячеек стоимостью 3,5 млн евро требовала семи месяцев, поэтому в течение этого времени поставки заказчикам были бы полностью невозможны. Однако тщательная модернизация имеющегося инструментария и гидравлической системы прессов открыла иной путь. На это потребовалось четыре недели и 280 000 евро. Это позволило восстановить производственные мощности без перерыва в поставках.

Решение совета директоров о реструктуризации и 6 месяцев его реализации

Учитывая единственный факт, который ни одна из сторон не могла оспорить, совет директоров прервал девятимесячный период бездействия. Он отклонил предложение о ликвидации. Вместо этого совет единогласно проголосовал за 180-дневную программу оздоровления компании, что позволило наконец разрешить тупиковую ситуацию между финансовым директором и операционным директором, опираясь на факты, а не на личные убеждения.

Впоследствии временный операционный директор в течение второго–шестого месяцев непосредственно руководил производством на заводе. Временная команда упростила структуру местной отчетности, а техническое обслуживание оборудования перешло под постоянный технический надзор. Благодаря внедрению процедур SMED время переналадки штампов сократилось с 4,5 часов до 38 минут. Используя проверенные данные о браке и трудозатратах, временный руководитель также договорился о введении временной надбавки к цене. Руководители отдела закупок OEM-производителя в Германии согласились на надбавку в размере 7,5 %, что обеспечило ежегодную экономию денежных средств в размере 1,1 млн евро.

За шесть месяцев доля брака при прессовании сократилась с 8,4 % до 1,8 %. Коэффициент готовности прессов вырос с 54 % до 81 %, а показатель своевременной и полной поставки восстановился до 99,1 %. Срочные перевозки были полностью прекращены. В результате польское подразделение стало приносить операционную прибыль в размере 140 000 евро в месяц. Производитель оригинального оборудования снял статус «красного флага», а группа сохранила многолетние контракты.

Почему при разногласиях среди руководителей не удаётся достичь внутреннего консенсуса

Если организация доверяет своей отчетности, а руководство с этим согласно, внутренний анализ может помочь устранить отклонение в показателях эффективности. В таком случае советы директоров должны полагаться на него, а не по умолчанию обращаться за помощью со стороны.

Настоящий тупик между финансовым директором и операционным директором — это совсем другое дело. Он нарушает внутреннюю согласованность, поскольку те два руководителя, которые вновь рассматривают данный вопрос, — это те же самые, кто его и сформировал. Ни один из них не может пересмотреть собственную позицию, не создав впечатления, будто он уступает. Поэтому просьба к финансовому директору и операционному директору урегулировать спор в рамках другого комитета — это всего лишь уход от решения проблемы под видом приглашения на совещание. В течение четырёх кварталов решение так и не принимается, поскольку никто не несёт ответственности за результат, а только за аргументацию.

Совет директоров, как и положено, принимает стратегические решения. Однако ему, как правило, не хватает руководителя, в полномочия которого входило бы сначала установить факты, а затем выполнить решение совета, каким бы оно ни было. Неурегулированная тупиковая ситуация между финансовым директором и операционным директором приводит к полным издержкам, связанным с этим пробелом. Более того, каждый дополнительный квартал, потраченный на её урегулирование, связывает ещё больше капитала с предположениями, которые никто не проверил на практике.

Часто задаваемые вопросы о ситуациях тупика между финансовым директором и операционным директором и решениях о закрытии заводов

Почему советы директоров не могут урегулировать разногласия между финансовым директором и операционным директором собственными силами?

Каждый руководитель рассматривает работу предприятия через призму своих непосредственных функциональных полномочий. Финансовый директор отвечает за управление рисками, связанными с денежными потоками и балансом, а операционный директор — за выполнение обязательств перед клиентами и обеспечение производственных мощностей. Ни один из них не может проверить допущения другого, не создав при этом впечатления, что ослабляет собственную позицию. Если не вмешиваться, именно так тупиковая ситуация между финансовым директором и операционным директором может сохраняться месяцами.

Как совет директоров может разрешить конфликт между финансовым директором и операционным директором без привлечения внешнего руководителя?

В редких случаях, после достижения определенного этапа. Внутреннее урегулирование работает до тех пор, пока обе стороны согласны с фактами. Однако как только спор сводится к тому, каким фактам доверять, самым быстрым способом решения становится создание независимой базы фактов на месте, которую признают обе стороны. Затем следует голосование совета директоров.

Решает ли временный руководитель, закрывать ли завод или инвестировать в него?

Нет. Это решение принадлежит исключительно совету директоров или инвестиционному комитету. Вместо этого временный исполнительный директор формирует единую базу проверенных фактов, проводит стресс-тестирование обоих вариантов и выполняет тот план действий, который одобрит совет директоров.

Сколько времени обычно занимает урегулирование конфликта между финансовым директором и операционным директором?

Независимый руководитель, работающий на месте, как правило, формирует базу проверенных фактов в течение трёх–четырёх недель. После принятия решения советом директоров можно сразу же приступить к реализации плана по реорганизации или ликвидации.

Как соотносятся реальные затраты на закрытие завода и затраты на его реконструкцию?

Советы директоров зачастую недооценивают затраты на закрытие. Полное закрытие влечет за собой увольнения в соответствии с законодательством, переговоры с профсоюзами, меры по восстановлению окружающей среды и штрафы за досрочное расторжение договоров аренды. Как показывает приведенный выше пример, оно также может повлечь за собой штрафы за причинение неудобств клиентам, сумма которых значительно превышает сумму списания. Поэтому перед тем, как совет директоров примет какое-либо решение, основываясь на этих цифрах, необходимо провести подтвержденную диагностику, чтобы сопоставить реальную чистую сумму денежных средств, необходимую для закрытия, с затратами на реструктуризацию.

Каков первый признак того, что совет директоров должен рассматривать разногласия между финансовым директором и операционным директором как тупиковую ситуацию?

Практическим ориентиром является отсутствие решения в течение трёх кварталов. Один и тот же актив может в третий раз стать предметом рассмотрения с новым анализом, но без изменения позиции. На этом этапе сама тупиковая ситуация между финансовым директором и операционным директором становится риском, независимо от того, какая из сторон в конечном итоге одержит верх.

Связанные знания и дальнейшие действия

Подобные конфликты между финансовым директором и операционным директором редко разрешаются сами собой. Поэтому совету директоров, столкнувшемуся с аналогичным расколом между финансовым и операционным подразделениями, стоит ознакомиться с тремя связанными между собой материалами, приведенными ниже.

• Кризис и реструктуризация
• Оперативный поворот
• Интеграция после слияния

Неразрешенный конфликт между финансовым директором и операционным директором обходится все дороже с каждым кварталом, пока он продолжается. Поэтому обратитесь к Временный партнер CE о полномочиях исполнительной власти, необходимых для принятия решения по вопросу о застрявшем проекте строительства завода.