Вкратце

Реструктуризация заводов с несколькими производственными площадками терпит неудачу скорее из-за порядка, чем из-за намерений. Каждое сокращение, перемещение и увеличение мощностей сопровождается ответственным лицом, экономическим обоснованием и планом этапов реализации. Порядок между ними не предусматривает ничего подобного. Количество совместно задействованных инженеров, согласований с заказчиками и графиков консультаций на национальном уровне ограничено. Три программы, использующие одни и те же ресурсы в течение одного квартала, будут конкурировать между собой. Эта конкуренция не отражена ни в одном отчёте по проекту и не фигурирует ни в одной статье расходов, пока заказчик не обратит на это внимание.

В одном и том же квартале меняются три объекта, и каждый план исходит из того, что он единственный

Группа одобряет сокращение штата на одном заводе. На втором предприятии она одобряет его закрытие и передачу производственных функций. На третьем — одобряет дополнительный объем производства, который будет принят этим предприятием. Каждое решение обосновано: у него есть инициатор, утвержденная экономия и срок реализации. Ничто в этой структуре не поднимает вопрос о том, сможет ли одна компания реализовать все три решения одновременно.

Учитывая масштабы этой деятельности, дублирование является скорее нормой, чем исключением. CLEPA Сообщается, что в первом полугодии 2026 года было объявлено о сокращении 18 900 рабочих мест у европейских поставщиков автомобильной промышленности. Это на 35 процентов меньше, чем во втором полугодии 2025 года, при этом было создано 4 840 рабочих мест. Эти цифры отражают объявленные планы, а не фактические сокращения. Каждое из них становится программой реструктуризации завода с несколькими производственными площадками где-то в сети.

Strategy& высказала аналогичное мнение в своём исследовании “Automotive Supplier Study 2026”. В нём отмечается, что корректировка производственных мощностей и сокращение задолженности «должны продвигаться гораздо быстрее, чтобы высвободить капитал для будущих инвестиций».

Скорость на уровне группы и скорость на уровне предприятия — это разные величины. Реструктуризация заводов, расположенных в разных местах, выявляет эту разницу уже в первом квартале. Совет директоров может одобрить три изменения за одно заседание. Группа реализует их с помощью тех же инженеров и тех же команд по обеспечению качества. Для этого также требуются несколько специалистов, знакомых с особенностями работы производственной линии.

Почему реструктуризация предприятий с несколькими производственными площадками за рубежом сопряжена с большими трудностями

Каждый объект подчиняется отдельной страновой команде. Каждое изменение реализуется в рамках отдельной программы, с собственным правовым регулированием и механизмом взаимодействия с профсоюзами. Операционный директор группы, просматривающий обзор портфеля проектов, видит три проекта схожего масштаба. В разрезе отдельного объекта перед ним стоят три обязательства работодателя, три группы представителей работников и три группы клиентов, которых необходимо проинформировать. Ни один из этих процессов не поддается сжатию, чтобы вписаться в график группы.

Изменения пропускной способности сети CEE происходят в соответствии с отдельными юридическими сроками

Порядок проведения коллективных увольнений определяется Директивой Совета 98/59/ЕС о коллективных увольнениях. Конкретные обязательства регулируются национальным законодательством. В Чехии применяется Трудовой кодекс (Закон № 262/2006 Сб.) и предусмотрено уведомление Управления по труду (Úřad práce). В Словакии применяется статья 73 Трудового кодекса (Закон № 311/2001 Сб.). В Польше действует Закон от 13 марта 2003 года о коллективных увольнениях. В Венгрии применяется Трудовой кодекс (Закон I от 2012 года), а в Румынии — Трудовой кодекс (Закон № 53/2003).

В случае если данное изменение квалифицируется как передача предприятия, Директива 2001/23/ЕС о передаче предприятий устанавливает дополнительную обязанность по информированию. После того как государства-члены транспонируют Директиву (ЕС) 2025/2450, вносящую поправки в Директиву 2009/38/EC о Европейском производственном совете, в отношении транснациональных вопросов вводится дополнительный этап консультаций. В случае немецких направляющих предприятий к этому списку добавляются Betriebsrat, а в автомобильной отрасли — профсоюз IG Metall. Таким образом, изменения в мощностях сети в странах Центральной и Восточной Европы инициируются разными факторами в каждой стране, и групповой календарь не может их согласовать.

Параллельные переносы производственных мощностей приводят к конкуренции между ресурсами группы

Процесс утверждения заказчиком протекает по собственному графику. Стандарт IATF 16949 в пункте 8.5.6.1 определяет порядок контроля изменений, включая уведомление заказчика и получение его одобрения в случае смены места производства. В руководстве AIAG по PPAP производство на другом заводе рассматривается как повод для подачи новой заявки.

В группе, занимающейся параллельным переносом производственных мощностей, в течение нескольких недель в отдел контроля качества одного и того же заказчика поступает несколько заявок. Именно этот отдел затем задает темп работы. Такая же конкуренция наблюдается среди инженеров по вводу в эксплуатацию, инженеров по качеству поставщиков и бригад технического обслуживания, занимающихся перемещением оборудования. Отчет CE Interim о перемещение производственного оборудования в связи с закрытием завода в Венгрии описывает проблему «двух часов» на одном объекте. В сети эта проблема умножается.

Как определить, что у заказа нет владельца

Первые признаки носят нефинансовый характер. Они проявляются в беседах о распределении ресурсов, а также в расхождении между тем, что сообщает каждый завод, и тем, что, по мнению руководства группы, происходит на самом деле.

• Группа просит принимающую сторону приступить к выполнению переданных работ в том квартале, в котором она сокращает собственный штат.
• Два завода назначают одних и тех же инженеров по запуску на одни и те же недели, а затем решают этот вопрос между собой.
• Все проекты выполняются в соответствии с планом, однако на уровне группы никто не может сказать, какое изменение будет завершено первым.
• Некоторые действия выполняются для клиентов по отдельности, без возможности просмотра общей очереди.
• Отгрузочная площадка планирует формирование буферных запасов после отправки уведомлений, а не до этого.

Любое из этих явлений является обычным явлением в загруженной сети. В совокупности они свидетельствуют о том, что последовательность существует лишь как сумма отдельных планов, а это означает, что никто её не определил.

Для координации реструктуризации на нескольких объектах нужен человек, способный заставить объект подождать

Для координации реструктуризации, охватывающей несколько производственных площадок, требуется один человек, обладающий полномочиями по определению порядка выполнения работ. Это включает в себя право сообщить директору завода о переносе утвержденной даты. В случае реструктуризации заводов с несколькими площадками эти полномочия исходят от группы, поскольку ни одна из площадок не будет задерживать выполнение своей собственной программы. Перед составлением графика лицо, уполномоченное принимать решения, согласовывает в следующем порядке:

1. Какие изменения требуют задействования одних и тех же ресурсов в области инжиниринга, контроля качества и технического обслуживания, и в какие недели.
2. Когда несколько разрешений поступают одному и тому же заказчику одновременно.
3. Какие обязательства по уведомлению и проведению консультаций действуют в каждой стране и какие из них предусматривают конечный срок?.
4. Должен ли отгрузочный объект завершить формирование буферных запасов до отправки уведомлений?.
5. Какие пункты приема могут принимать заказы прямо сейчас, а какие должны подождать, пока не произойдут изменения в их работе?.

Где сосредоточена власть в процессе реструктуризации завода с несколькими производственными площадками

Полномочия по определению последовательности действий находятся на уровне выше производственных площадок и ниже совета директоров. В большинстве групп это означает операционного директора группы (COO), которому оказывает поддержку директор по реструктуризации в тех случаях, когда программа предусматривает финансовые условия. Проверить это просто: может ли этот человек изменить сроки завода без эскалации вопроса, и будет ли завод выполнять его указания? Если ответ отрицательный, то координация в группе существует только номинально, а не на деле.

Трансграничный аспект на практике

Специалист по планированию, работающий исключительно из головного офиса, видит общие планы, а тот, кто работает только на одном из предприятий, — ситуацию на этом конкретном предприятии. Для выполнения этой роли необходимо учитывать и то, и другое. Это означает умение рассматривать переговоры по социальному плану в Германии, обязательства по уведомлению в Чехии и этап консультаций в Румынии как единый график. Компания CE Interim, входящая в альянс Valtus Alliance, занимается трансграничной реструктуризацией предприятий с несколькими производственными площадками. Ограничивающим фактором редко является производственный потенциал одного завода, а почти всегда — пропускная способность нескольких заводов.

О чём свидетельствуют задокументированные переводы

Европейский мониторинг реструктуризации от Eurofound Сообщается о заявлении компании Lear от 11 августа 2026 года о прекращении производства в Грюндау (Гессен). Закрытие завода затронет около 180 рабочих мест в сфере производства и логистики; запланированная дата закрытия — 30 июня 2027 года. Оставшиеся производственные мощности будут перенесены в Словакию, Сербию и Тунис. Одно закрытие превращается в три проекта по приёму продукции в трёх странах, причём только один из них находится на территории Европейского союза. Eurofound также отмечает, что производственный совет и профсоюз IG Metall выступают против этого решения.

Подобная картина наблюдается по всему региону. Данные Eurofound Продукция Inteva 16 мая 2026 года компания объявила о закрытии своего завода в Рыхнове-у-Яблонце-над-Нисоу. Производство переносится в Румынию, при этом группа сохраняет два других завода в Чехии. В Болгарии, по данным Eurofound, SE Bordnetze закрыв завод в Мездре и сократив около 100 рабочих мест в Карнобате. Данное предприятие продолжило работу с уменьшенной мощностью, а производство было перенесено в Молдову и Румынию. Речь идет об одной группе компаний, которая одновременно осуществляет закрытие одного предприятия, сокращение штата и перенос производства в две страны.

Оценка данного сектора, данная Eurofound заключается в том, что перестройка происходит неравномерно в географическом плане. Поэтому не все объекты, входящие в группу, развиваются одинаково. Кто-то должен определить порядок между ними, а не просто унаследовать его. Заметка CE Interim о Закрытие заводов компании Bosch отражает ту же тенденцию перемещения производственных мощностей в Центральную и Восточную Европу со стороны Германии.

Часто задаваемые вопросы

Кто должен определять последовательность действий при реструктуризации завода с несколькими производственными площадками?

Ответственность за это должен нести один конкретный человек, наделенный полномочиями на уровне группы, как правило, операционный директор группы или подчиняющийся ему руководитель. Руководство предприятия не может нести эту ответственность, поскольку каждый директор завода отвечает за сроки, которые, возможно, придется сдвинуть в ходе планирования последовательности работ. Один функциональный руководитель также не может нести эту ответственность, поскольку конфликты затрагивают такие сферы, как проектирование, качество, управление персоналом и логистика. Эта роль требует полномочий, охватывающих всю цепочку процессов, а не глубокой специализации в одной функции.

Что на самом деле вступает в конфликт, когда изменения выполняются параллельно?

В первую очередь возникают конфликты, связанные с общими и ограниченными ресурсами: инженеры по запуску, инженеры по контролю качества поставщиков, бригады технического обслуживания и возможности по получению одобрений от заказчиков. Конфликты в графиках консультаций носят иной характер, поскольку их продолжительность определяется национальными нормами. Конфликты, связанные с капитальными затратами, возникают в последнюю очередь — когда затраты на переход на двух площадках приходятся на один и тот же отчетный период. В группе компаний, осуществляющей параллельный перенос производственных мощностей, принимающие площадки, как правило, сталкиваются со всеми тремя видами конфликтов.

Может ли это сделать отдел по групповым программам?

При реструктуризации завода с несколькими производственными площадками программный офис зачастую первым обнаруживает возникающие конфликты. Однако ему, как правило, не хватает полномочий для их урегулирования, поскольку он занимается отчетностью о ходе работ, а не руководством производственными площадками. Если у него есть реальные полномочия по принятию решений относительно сроков, а группа обеспечивает их соблюдение, он может контролировать последовательность работ. В противном случае он лишь фиксирует проблему, по которой никто не может принять меры.

Какие полномочия необходимы для определения порядка?

Для изменения утверждённой даты и приостановки отгрузки до тех пор, пока пункт назначения не будет готов, требуются соответствующие полномочия. Общие инженерные и контрольно-качественные ресурсы должны перемещаться между заводами на основании тех же полномочий. Лицо, занимающее эту должность, также должно иметь доступ к информации о статусе уведомлений в каждой стране, поскольку дата остановки, которую не может поддержать юридический процесс, не является действительной датой. Без первого из этих полномочий координация реструктуризации, охватывающей несколько площадок, остается консультативной, а консультативная координация уступает директору завода, отстаивающему установленный контрольный срок.

Что происходит, если у двух объектов один и тот же срок сдачи?

Один из них принимает решение или реагирует на ситуацию. Принятие решения означает выбор того, какой объект будет находиться в режиме ожидания, заблаговременное уведомление заказчика и корректировку профиля экономии. Реагирование на ситуацию означает выявление случая, когда запуск проекта задерживается или завод не выполняет поставку. Затем заказчик определяет порядок действий. Опубликованных данных о том, как группы обычно определяют последовательность изменений мощностей сети CEE, нет, поэтому этот вопрос не может быть решен на основе общепринятой практики.

Решение, которое предстоит принять группе

Как только группа примет решения о сокращении производственных площадей, реструктуризация заводов, расположенных в разных регионах, перестает быть вопросом о том, следует ли реструктурировать, продать или закрыть тот или иной объект. Это становится вопросом порядка. Либо группа реализует эти решения в выбранной ею последовательности, либо в той, которая навязывается извне. В противном случае последовательность будет определяться очередностью получения одобрений от клиентов, обязательствами по проведению консультаций на национальном уровне и готовностью принимающего завода. Выбор последовательности на данном этапе — это решение по планированию, принимаемое до того, как сроки станут общеизвестными. Если определиться с ней позже, это приведет к срыву сроков, причем план экономии уже будет утвержден кредитором или советом директоров.

Практический тест заключается в том, может ли кто-либо из группы сказать директору завода «подождите» и располагает ли он временем, чтобы этим заняться. Если руководители, которые могли бы взять на себя эту функцию, уже управляют процессами, которые им пришлось бы координировать, эти две должности конкурируют за одно и то же время. Некоторые группы привлекают временного директора программы, который будет отвечать за определение последовательности действий на весь срок реализации программы. Если внутри группы имеются необходимые ресурсы, эта функция должна оставаться в рамках группы. В любом случае порядок выполнения задач определяется либо самой группой, либо её заказчиками и их графиками.