Вкратце

Европейский автопроизводитель повысил уровень реагирования на повторяющиеся нарушения качества на польском заводе-поставщике первого уровня до «Уровня контролируемых поставок 2». Аудит по стандарту VDA 6.3 завершился неудачно. На данном этапе восстановление качества в автомобильной отрасли зависит от руководства, а не от очередного анализа первопричин. Пять признаков сигнализируют об этом переломе: повторное появление одного и того же дефекта после закрытия отчета 8D, невозможность снять ограничительные меры, эскалация проблемы со стороны заказчика до генерального директора группы, понижение рейтинга по стандарту VDA 6.3 и защитная реакция руководства завода. Как только два или более из этих признаков проявляются одновременно, восстановление качества в автомобильной отрасли становится задачей операционного директора (COO). На предприятие выезжает временный руководитель, наделенный полномочиями по выводу компании из кризиса.

От технического сбоя до кризиса лидерства: причина обострения конфликта с производителями оригинального оборудования

Операционные директора компаний редко заменяют директора дочернего завода после одной неудачной проверки. Процесс восстановления качества в автомобильной отрасли посредством смены руководства обычно проходит по одной и той же схеме.

Все начинается с единичных всплесков показателей в частях на миллион или незначительных отклонений в размерах, фиксируемых в клиентском портале. Директор польского завода заверяет головной офис группы, что команда понимает причину. Обычно вину возлагают на колебания качества сырья или износ инструментов. Головной офис принимает это объяснение. Это вполне разумная реакция. Завод работает на полную мощность, а объяснения звучат правдоподобно. Вмешательство на расстоянии также чревато подрывом авторитета директора, который, возможно, все еще прав. Восстановление качества в автомобильной промышленности зависит от выявления закономерности до того, как она укоренится.

Это терпение имеет свою цену, которая становится заметной лишь позже. Руководство группы продолжает полагаться на ежемесячные отчеты и дистанционные проверки качества. Оно исходит из того, что завод способен самостоятельно оформлять отчеты по методу 8D. Несмотря на обещания по сдерживанию дефектов, на производстве не соблюдаются базовые технологические допуски. Дефектные детали начинают поступать на сборочные линии автопроизводителей в Германии, Франции или Чехии. Это «слепое пятно», которое необходимо устранить в первую очередь в процессе восстановления качества в автомобильной отрасли.

Переломный момент носит процедурный, а не эмоциональный характер. Заказчик применяет «Уровень контролируемой доставки 2» (CS2) и направляет на объект сторонних инспекторов за счет поставщика. В результате последующего аудита процессов по стандарту VDA 6.3 выдается отрицательная оценка. В этот момент директор по качеству OEM выдвигает ультиматум: либо заменить руководство на производстве, либо лишиться контракта. Теперь технический вопрос и вопрос руководства разделились. Производственный цех по-прежнему может решить только один из них. С этого момента восстановление качества в автомобильной отрасли зависит от руководства, а не от очередной инженерной экспертизы.

Управление качеством автомобильной продукции при трансграничной торговле: структурные и операционные проблемы

Ориентация в VDA 6.3: соответствие требованиям аудита процессов и рейтинги поставщиков

Немецкие, французские и другие европейские производители оригинального оборудования (OEM) обеспечивают соблюдение поставщиками требований посредством Стандарт аудита процессов VDA 6.3. В рамках этой системы определенные элементы проекта и производства оцениваются с учетом строгих правил понижения рейтинга. Если оценка составляет менее 80 процентов, поставщику автоматически присваивается рейтинг «C». То же самое происходит в случае неправильного ответа на вопрос с отметкой «*» по процессуальному риску.

Восстановление качества в автомобильной отрасли должно происходить в рамках данного стандарта, а не в обход его. Оценка «C» приводит к приостановке новых заказов. Это лишает завод возможности получать в будущем контракты на производство новых платформ и влечет за собой проведение дополнительных внеплановых аудитов. Устойчивое несоответствие требованиям приводит к дальнейшему обострению ситуации, вплоть до Система локализации «Controlled Shipping Level 2» (CS2), в соответствии с которой каждая отгружаемая деталь должна проходить проверку аккредитованным внешним агентством. Как только эта процедура запускается, никакие переговоры уже невозможны, и даже звонок менеджеру по работе с клиентом не изменит ситуацию. Именно из-за такой жесткости в системе обеспечения качества в автомобильной промышленности нет места для переговоров задним числом.

Устранение разрыва в информированности между головным офисом и производственными предприятиями

Во многих транснациональных производственных группах в головной офис поступает более скупое описание серьезности проблемы. На сборочной линии сотрудники сталкиваются с гораздо более полной картиной. Редко когда это является намеренным сокрытием информации. Руководство завода, находящееся под давлением производственных задач, имеет веские причины рассматривать каждое новое уведомление от производителя оригинального оборудования (OEM) как очередную рутинную жалобу. Оно заполняет отчет 8D, который закрывает заявку, а не тот, который устраняет лежащий в основе процессный пробел. Именно поэтому восстановление качества в автомобильной промышленности не может опираться исключительно на собственные отчеты завода.

Само руководство отслеживает ежедневные показатели выпуска продукции. Выполнение этих показателей может незаметно оказаться важнее соблюдения всех контрольных точек качества, особенно до того, как эскалация проблемы со стороны клиента сделает напряженность очевидной. К этому добавляются языковые и культурные различия. Менеджер по качеству из Германии или Франции, посетивший польский завод, может воспринять объяснение, связанное с возможностями оборудования, как отказ брать на себя ответственность. Это может быть правдой даже в том случае, когда завод описывает реальное ограничение. Ни одна из сторон не действует недобросовестно. Обе стороны опираются на разную информацию и руководствуются разными мотивами. Разрыв увеличивается до тех пор, пока никто за пределами завода не имеет прямого представления о происходящем.

Именно по этой причине терпение клиентов стало меньше, чем раньше. Исследование BCG «Глобальные поставщики автомобильной промышленности — 2026» указывает на устойчивую давление на рентабельность в автомобилестроении во всей цепочке поставщиков OEM. Это давление заставляет автопроизводителей вводить более строгие условия переноса затрат и требований к качеству в отношении своих поставщиков. У OEM, контролирующего собственную рентабельность, остается меньше возможностей для компенсации повторяющихся случаев несоответствия требованиям. У него также меньше терпения по отношению к заводу, который рассматривает эскалацию проблемы со стороны клиента OEM как проблему коммуникации. Проблема заключается в операционной деятельности, а не в коммуникации. Восстановление качества в автомобильной отрасли теперь зависит не только от сути, но и от скорости.

Ключевые показатели для операционных директоров: когда для восстановления качества в автомобильной отрасли требуется смена руководства

Тот же дефект вновь появляется после подтвержденного закрытия дела по форме 8D. Завод представляет официальный план корректирующих действий. Заказчик его принимает. Однако через тридцать–шестьдесят дней тот же самый дефект вновь появляется в серийном производстве. Это самый явный из возможных сигналов. Система сдерживания и дисциплина в отношении корректирующих действий на производстве пока не способны обеспечить устойчивое устранение проблемы, какими бы ни были результаты анализа первопричин, изложенные на бумаге.

Уровень локализации CS2 не снижается в течение примерно восьми недель. Расходы на независимую экспертизу быстро накапливаются, зачастую достигая сотен тысяч евро в месяц. Завод, который не может выйти из статуса CS2 в установленный срок, утратил контроль над собственной системой качества. Дело не просто в том, что он столкнулся со сложным дефектом.

Руководство компании-заказчика, ответственное за качество или закупки, обращается напрямую к генеральному директору группы. Если производитель оригинального оборудования (OEM) обходит своего менеджера по работе с клиентами, чтобы связаться напрямую с генеральным директором или операционным директором группы, это свидетельствует о чем-то конкретном. Терпение существующей структуры иссякло, и теперь заказчик ожидает кадровых мер, а не очередного отчета о ходе дела.

По результатам аудита по стандарту VDA 6.3 присвоена оценка «C». Аудит служит внешним и структурированным подтверждением того, что сбой в работе носит системный характер. На данном этапе обычно выявляются такие проблемы, как некалиброванные измерительные приборы, отключенные блокировки типа «пока-йоке», недостаточно обученные временные операторы и отсутствие рабочих инструкций. Ни одна отдельная корректирующая мера не способна устранить все эти проблемы в отдельности.

Руководство завода отвечает на вопросы, приводя объяснения, а не предлагая конкретный план. В головной офис поступает запрос о том, что происходит. В ответе иногда упоминаются критерии аудита, поставщики или ограничения по затратам, а не четко структурированный план восстановления. У этого завода пока нет надежного плана, который можно было бы предложить.

Стоит обратить внимание на любой из этих пяти признаков. Если наблюдаются два или более из них одновременно, это означает, что восстановление качества автомобильной продукции теперь является вопросом принятия решений на уровне руководства, а не технической задачей.

Операционное оздоровление: внедрение эффективных мер по восстановлению качества в автомобильной отрасли

Как только возникают два или более из этих условий, восстановление качества в автомобильной отрасли невозможно осуществить с помощью половинчатых мер. Распространенным примером является сохранение должности директора завода при одновременном привлечении технических консультантов. Это приводит к неопределенности в вопросах ответственности на производстве именно в тот момент, когда ясность имеет решающее значение. Альтернативой является полная смена руководства. Временный руководитель получает полномочия: он должен обладать опытом проведения реструктуризации, свободно владеть двумя языками и иметь опыт непосредственного участия в аудитах оригинальных производителей оборудования (OEM) в Центральной Европе. Партнёр CE Interim остается вовлечённым в процесс на протяжении всего срока действия мандата. Он анализирует ход выполнения плана восстановления и своевременно информирует руководство, если какой-либо этап отстаёт от графика.

Дни с 1 по 14: восстановление отношений с клиентами и обеспечение целостности системы сдерживания. Временный руководитель встречается на месте с инженерами-консультантами производителя оригинального оборудования (OEM) и директором по качеству поставщиков. Они признают недостатки, не принимая оборонительной позиции, и берут под непосредственный личный контроль каждую точку локализации CS1 и CS2. Ни одна бракованная деталь не покидает завод без учета. Именно с этой дисциплины локализации начинается восстановление качества в автомобильной промышленности.

Дни с 15 по 30: налаживание работы производственного цеха. Временный руководитель тщательно анализирует ситуацию, чтобы выявить отклонения в параметрах технологического процесса. Он возобновляет работу отключенных механизмов «пока-йоке» и пересматривает матрицу обучения операторов. Кроме того, он обеспечивает соблюдение стандартных рабочих процедур на каждом рабочем месте и переназначает сотрудников агентства, выполняющих работу, не соответствующую их квалификации, вместо того, чтобы оставлять их на прежних должностях.

Устойчивость и валидация процессов: план действий по восстановлению качества за 30–90 дней

Дни с 31-го по 60-й: восстановление производственной способности в соответствии с требованиями VDA 6.3. Команда проводит внутренний предварительный аудит по каждому элементу стандарта VDA 6.3. Она повторно проверяет технологические возможности оборудования, а также показатели Cpk и Ppk по критическим размерам. Благодаря многоуровневым аудитам технологических процессов начальники смен теперь проверяют соответствие требованиям ежедневно, а не ежемесячно. Именно этот ежедневный ритм обеспечивает устойчивое восстановление качества в автомобильной отрасли после того, как этот процесс начнётся.

Дни с 61-го по 90-й: проведение повторной аудиторской проверки и передача дел. Вот как на практике выглядит восстановление качества в автомобильной отрасли. Устойчивая технологическая способность и отсутствие дефектов в течение примерно шестидесяти дней позволяют повысить рейтинг с уровня C. Это снимает статус «Новые заказы приостановлены» и закрывает CS2. Временный руководитель затем работает с операционным директором компании над введением в должность постоянного директора завода. Передача полномочий происходит в условиях стабилизированной работы, а не в условиях нерешенных проблем.

Руководство высшего звена в сфере трансграничного автомобилестроения: основные задачи

Головной офис группы редко находится в Польше. Руководитель, способный устранить этот разрыв, редко уже работает на самом заводе. Ситуация требует человека, который сможет убедительно выступить перед директором по качеству поставщика OEM. И то же самое он должен сделать перед польским производственным персоналом в течение той же недели. Этот человек докладывает одинаковые факты обеим сторонам. Он обладает полномочиями действовать немедленно, а не передавать вопрос на утверждение вышестоящему руководству. Именно эта оперативность является ключевым фактором восстановления качества в автомобильной отрасли в рамках трансграничного проекта.

Это в равной степени и проблема подбора кадров, и проблема лидерства. Для восстановления качества в производстве нужен руководитель, который уже проводил меры по исправлению ситуации в соответствии со стандартом VDA 6.3 в условиях активного давления со стороны оригинальных производителей оборудования (OEM). Сейчас не время осваивать этот стандарт на практике. CE Interim входит в состав Valtus Alliance. Это обеспечивает доступ к руководителям с опытом оздоровления предприятий в автомобильной отрасли, имеющим подтвержденный опыт проведения аудитов и локализации проблем на производственных рынках Центральной Европы. Таким образом, поиск начинается с руководителей, которые уже выполняли именно эту конкретную работу, а не просто аналогичную в общем плане. Именно этого на самом деле требует восстановление качества в автомобильной отрасли в условиях дефицита времени.

Пример из практики по восстановлению качества в автомобильной отрасли: оздоровление польского поставщика первого уровня

Международный поставщик автомобильной промышленности уровня Tier 1 эксплуатировал завод по литью алюминия под высоким давлением и механической обработке в Нижней Силезии (Польша), на котором работало 800 человек. После поспешного запуска нового поколения продукции дефекты в виде пор и отклонения в размерах при механической обработке приводили к неоднократным остановкам производственных линий у заказчика.

Немецкий заказчик-производитель поднял уровень кризиса на предприятии до максимальной категории. Был введён «Управляемый уровень отгрузки 2», а рейтинг завода был понижен до C по шкале VDA 6.3. Совет по качеству заказчика пригрозил расторгнуть предстоящий контракт на поставку платформ на сумму 120 миллионов евро, если в течение семи дней не будет сменен директор местного завода.

Компания CE Interim была привлечена для стабилизации ситуации на объекте. По итогам подбора кандидатов на объект в Нижней Силезии был направлен прошедший проверку руководящий сотрудник, соответствующий требованиям задания и готовый приступить к работе в течение 72 часов после получения полного брифинга по заданию.

Временный руководитель принял меры по немедленному устранению проблемы.

На второй день организовал встречу на производственной площадке с главным директором по качеству OEM-производителя для представления четкого 60-дневного плана восстановления. Пересмотрели протоколы проверки CS2 на производстве, что позволило выявлять пористость под поверхностью до того, как детали поступали на окончательную сборку. Перенастроили параметры оборудования для восстановления статистической способности процесса (Cpk > 1,67). Заменили двух руководителей отделов, занимавших оборонительную позицию, и ввели обязательное обучение по локализации дефектов для 450 операторов оборудования.

На 58-й день срока действия мандата немецкий производиц провёл комплексный повторный аудит завода в Нижней Силезии по стандарту VDA 6.3. Завод получил оценку в 88 процентов, что обеспечило ему немедленное повышение рейтинга до уровня «B». Ограничение на отгрузку уровня 2 было официально снято, что позволило компании сэкономить более 180 000 евро в месяц на оплате услуг сторонних инспекционных организаций.

Часто задаваемые вопросы экспертов: управление эскалациями и устранением проблем с качеством продукции OEM

Почему консультант по техническому качеству не может самостоятельно урегулировать эскалацию, поступившую от производителя оригинального оборудования (OEM)?

Консультант может выявить недостатки в технологическом процессе. Консультант не может давать указания операторам на производстве или перераспределять графики работы оборудования. Он также не может уволить нежелающего сотрудничать руководителя цеха или выступать от имени компании в переговорах с заказчиком. Если проблема затрагивает вопросы руководства и полномочий, урегулировать её может только руководитель, обладающий оперативными полномочиями. Именно это делает возможным восстановление качества в автомобильной отрасли на данном этапе.

На что на самом деле обращает внимание директор по качеству OEM-производителя в ходе рассмотрения эскалации?

Два момента: проверка наличия всех отгружаемых деталей и руководство, открыто признающее свои ошибки. Постоянная защита явно неэффективного процесса отвлекает внимание от вопросов восстановления качества автомобильной продукции и ведет к сокращению числа поставщиков. То же самое происходит, когда завод отказывается от плана восстановления через несколько дней после его утверждения.

Как быстро временный руководитель должен прибыть на место после начала реализации проекта CS2?

В течение нескольких дней после совещания по эскалации проблемы у заказчика, а не недель. CE Interim предоставляет проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания, готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. В этом и заключается разница между тем, чтобы приступить к работе, пока план ещё может измениться, и тем, чтобы приступить к работе после того, как заказчик уже принял решение. Восстановление качества в автомобильной отрасли зависит от того, по какую сторону этой черты окажется руководитель.

В чём заключается практическое различие между CS1 и CS2?

Уровень CS1 предполагает, что собственный персонал поставщика, отвечающий за качество, должен добавить второй этап проверки перед отгрузкой деталей. Уровень CS2 требует, чтобы эту же проверку проводила аккредитованная сторонняя организация за счет поставщика. Эти меры действуют до тех пор, пока заказчик вновь не восстановит доверие к процессу. Оба уровня сдерживания предназначены для обеспечения качества автомобильной продукции на период восстановления этого доверия.

Связанные знания и дальнейшие действия

Заказчик-производитель оригинального оборудования (OEM) мог уже передать вопрос, касающийся деятельности в Польше или Центральной Европе, на уровень выше, чем уровень менеджера по работе с клиентами. Дальнейшее восстановление поставок OEM зависит от того, насколько быстро будет решен вопрос с полномочиями руководства на месте. 

Вы также можете ознакомиться со следующими материалами:

• Почему затягивается интеграция после слияния на польских заводах, принадлежащих немецким компаниям
• Когда цифры не сходятся: проверка чешского завода без вызова хаоса
• Когда словацкий завод становится самым малопосещаемым объектом в портфеле компании DACH

Следующим практическим шагом станет конфиденциальная беседа с Временный партнер CE. Тема: что должно входить в промежуточный мандат в течение первых двух недель. Именно от этого зависит, удастся ли восстановить качество в автомобильной отрасли или нет.