Nemáte dosť času na prečítanie celého článku? Vypočujte si zhrnutie za 2 minúty.

Väčšina transakcií v oblasti fúzií a akvizícií zlyháva v tichosti. Nie preto, že by stratégia bola nesprávna alebo finančný model nerealistický, ale preto, že po uzavretí transakcie sa jej realizácia spomalí. Synergie sa zastavia. Rozhodnutia sa vlečú. Kľúčoví ľudia sa odmlčia. Na papieri akvizícia dáva zmysel. V praxi však nič nefunguje.

Zvyčajne sa to vysvetľuje ako “kultúrny problém”. Málokedy sa však vysvetľuje, čo to vlastne znamená.

Kultúrna integrácia zlyháva nie preto, že ľudia vyznávajú odlišné hodnoty, ale preto, že sa nikdy nezosúladia právomoci, rozhodovanie a zodpovednosť v dvoch organizáciách, ktoré teraz musia fungovať ako jedna.

Prečo je kultúra viditeľná až po uzavretí dohody

Pred uzavretím je kultúru ľahké podceniť. Financie sú hmatateľné. Synergie sú merateľné. Kultúra je abstraktná a druhoradá.

Po zatvorení sa tomu nedá vyhnúť.

Prvé príznaky sú prevádzkové, nie emocionálne. Rozhodnutia, ktoré kedysi trvali niekoľko dní, teraz trvajú týždne. Stretnutia sa množia bez výsledkov. Tímy eskalujú problémy, ktoré sa predtým riešili na mieste. Ľudia sa podriaďujú, ale dynamika sa vytráca.

Nič nevyzerá pokazené. Všetko je pomalšie.

Toto je kultúra v praxi, nie ako systém presvedčení, ale ako súbor zdedených spôsobov správania, ako sa práca skutočne vykonáva.

Odkiaľ skutočne pochádzajú kultúrne trenice

Kultúrne trenice pri fúziách a akvizíciách sa zriedka prejavujú ako otvorený konflikt. Prejavuje sa ako nezlučiteľné prevádzkové predpoklady, ktoré neboli nikdy jasne vyjadrené.

Medzi najčastejšie kolízne body patria:

• rýchlosť verzus konsenzus pri rozhodovaní
• hierarchia verzus autonómia v štýle riadenia
• neformálny vplyv verzus formálna autorita
• vyhýbanie sa riziku verzus obchodná naliehavosť

Každá organizácia verí, že jej spôsob práce je “normálny”. Po dohode obe organizácie pokračujú v činnosti ako predtým, pričom predpokladajú, že časom dôjde k zosúladeniu.

To sa stáva len zriedka.

Prečo je riskantné “nechať obe kultúry koexistovať”

Mnohí vedúci pracovníci sa snažia uľahčiť integráciu tým, že umožňujú koexistenciu dvoch spôsobov práce. Zámer je rozumný. Výsledok je však často škodlivý.

Paralelné kultúry vytvárajú nejednoznačnosť. Zamestnanci nemajú jasno v tom, na koho súhlase záleží. Manažéri váhajú a nie sú si istí, ktoré normy platia. Rozhodnutia sa odkladajú, pretože nikto nechce prehlasovať druhú stranu.

To, čo sa javí ako tolerancia, sa stáva driftom.

Časom organizácia z rozmanitosti neprofituje. Trpí neprehľadnosťou. Fragmenty zodpovednosti. Realizácia sa spomaľuje. Synergie sa potichu vytrácajú.

Kultúra je o moci, nie o harmónii

Nepríjemnou pravdou je, že kultúrna integrácia je o moci a kontrole, nie o harmónii.

Kto rozhoduje o konflikte priorít?
Ktoré správanie je odmeňované alebo blokované?
Čo sa stane, keď staré spôsoby už nebudú vyhovovať novej štruktúre?

Ak tieto otázky nie sú zodpovedané včas, kultúra vyplní vákuum. Dedičné správanie pretrváva, neformálne mocenské štruktúry sa upevňujú a integrácia sa stáva skôr politickou ako operačnou.

V čase, keď si vedenie uvedomí problém, odpor už nie je hlasný. Je zakorenený.

Náklady na odkladanie kultúrnej integrácie

Odkladanie kultúrnej integrácie nezachováva voliteľnosť. Ničí ju.

Keďže neistota pretrváva:

• silní výkonní pracovníci sa odpojia alebo odídu.
• stredný manažment sa dostáva do defenzívy
• rozhodovanie sa presúva smerom nahor
• časové harmonogramy integrácie sa naťahujú

Podnik pokračuje v činnosti, ale tvorba hodnoty sa zastaví. To, čo bolo formulované ako “mäkký problém”, sa mení na ťažký finančný problém.

Vtedy už kultúrna integrácia nie je o zosúladení. Ide o opätovné získanie kontroly.

Ako vyzerá efektívna kultúrna integrácia v praxi

Účinná kultúrna integrácia nie je o seminároch alebo sloganoch. Ide o zmenu fungovania organizácie.

To si vyžaduje:

• jasné rozhodovacie práva v rámci starších tímov
• viditeľná autorita, ktorá prekonáva staré hierarchie
• dôsledné dôsledky zablokovaného výkonu
• prítomnosť vedúcich pracovníkov tam, kde je najväčšie trenie

Cieľom nie je kultúrna uniformita. Je ním operatívna súdržnosť.

Keď ľudia pochopia, ako sa prijímajú rozhodnutia, kto je zodpovedný za výsledky a aké správanie sa očakáva, kultúra sa začne prispôsobovať prostredníctvom činov, nie diskusií.

Prečo má vedenie často problém zasiahnuť

Po uzavretí dohody sú stáli vedúci pracovníci často obmedzovaní. Zakladatelia môžu mať stále neformálnu moc. Dediční vedúci pracovníci chránia svoje tímy. Interní lídri sú osobne zainteresovaní na tom, “ako veci fungovali predtým”.”

Rozhodný zásah je spojený s politickými nákladmi a nákladmi na reputáciu.

Výsledkom je, že vedenie váha. O problémoch sa diskutuje, ale neriešia sa. Integrácia sa vzďaľuje, zatiaľ čo dobrá vôľa sa vyparuje.

Práve tu mnohé integrácie potichu zlyhávajú.

Keď rozhoduje neutrálne vedenie výkonu

V zložitých alebo cezhraničných situáciách fúzií a akvizícií sa predstavenstvá čoraz viac spoliehajú na neutrálne vedenie pri realizácii, aby prekonali kultúrnu slepú uličku.

Dočasní vedúci pracovníci nie sú viazaní na staršie štruktúry. Nechránia minulé identity. S jasným mandátom môžu nanovo definovať právomoci, obnoviť rozhodovanie a priamo riešiť trenice.

Ich úlohou nie je “napraviť kultúru”, ale zabezpečiť, aby organizácia opäť fungovala.

V mnohých situáciách, s ktorými sa stretávame v CE Interim, kultúrna integrácia napreduje až vtedy, keď je niekto oprávnený konať tam, kde sú ostatní obmedzení.

Skutočný význam kultúrnej integrácie

Kultúrna integrácia nie je o tom, aby sa ľudia cítili v súlade. Ide o to, aby organizácia mohla fungovať ako jeden celok.

Ak sa kultúra ignoruje, realizácia sa spomaľuje. Keď sa rieši príliš neskoro, hodnota je už stratená.

Úspešné transakcie nie sú tie, ktoré sa dokonale hodia ku kultúre. Sú to tie, v ktorých vedenie včas pristúpi k novému definovaniu spôsobu rozhodovania, fungovania právomocí a skutočného fungovania zlúčenej organizácie.

To je skutočný význam kultúrnej integrácie pri fúziách a akvizíciách.