Insolvenzen bei deutschen Automobilzulieferern: Ein CFO-Aktionsplan

Die Woche, in der die Telefone aufhörten zu klingeln

Die Aufträge gingen zurück. Das Geld trocknete aus. Ein deutscher Tier-2-Zulieferer mit drei Werken und 1.200 Mitarbeitern war zwei Gehaltsabrechnungen davon entfernt, seine Verpflichtungen nicht zu erfüllen. Die Beschaffungsabteilung wies auf unbezahlte Rechnungen für Werkzeuge hin. Dann kam die Nachricht von der Bank - Vertragsbruch.

Dies war keine Vorhersage. Es geschah in Echtzeit. Und für den CFO hing nun alles von drei Dingen ab: Bargeld erhalten, das Angebot intakt halten und der Geschichte voraus sein.

Warum 2025 anders ist

Die Zahl der Insolvenzen in Deutschland stieg 2024 sprunghaft an, und die Notlage der Zulieferer nimmt weiter zu. Die Automobilhersteller sind mit am stärksten betroffen - nicht nur wegen der schleppenden Nachfrage, sondern auch wegen des tieferen strukturellen Drucks.

Laut Falkensteg sind die Insolvenzen von Großunternehmen im Vergleich zum Vorjahr um 31 Prozent gestiegen, wobei die Zulieferer im Vordergrund stehen. Die Lieferantenstudie von Roland Berger nennt die aktuelle Situation "Inszenierung," wo schwache Volumen mit notwendigen Investitionen in Elektrifizierung und digitale Systeme kollidieren.

Die EBIT-Margen sind in den mittleren einstelligen Bereich gesunken, und der Index des ifo-Instituts zeigt die Stimmung trotz eines leichten Anstiegs im Juli im roten Bereich.

Gleichzeitig sind die Energie- und Arbeitskosten nicht gesunken, und die OEMs setzen weiterhin harte Preiskonditionen durch. Bei stagnierenden Mengen und steigender Komplexität ist 2025 ein Jahr, in dem Liquidität muss geführt, nicht vorausgesetzt werden.

Tage 1-10: Einrichten des Liquidity Command Center

1) Bauen Sie Ihr System zur Sichtbarmachung von Bargeld auf.

Erstellen Sie eine 13-Wochen-Prognose mit täglichen Aktualisierungen. Berücksichtigen Sie Steuer-, Lieferanten- und Vertragsrisiken. Berücksichtigen Sie ESG-bezogene Auslöser, falls relevant.

2) Sofortige Reduzierung der Abflüsse.

Stoppen Sie offene Investitionen und frieren Sie nicht benötigte Ausgaben ein. Zentralisieren Sie Kreditentscheidungen. Beschleunigen Sie die Rechnungsstellung und arbeiten Sie Rückstände bei den Abzügen ab.

3) Sprechen Sie mit Ihren OEMs.

Setzen Sie sich mit Top-Kunden in Verbindung, um Freigabezeitpläne und Zahlungsmoral zu bestätigen. Weisen Sie frühzeitig auf Reibungspunkte hin, um Überraschungen in der Spätphase zu vermeiden.

4) Ziehen Sie bei Bedarf externe Führungskräfte hinzu.

In dringenden Fällen können Firmen wie CE Interim eine Interim-CFO oder CRO innerhalb von 72 Stunden - jemand, der die Liquiditäts-Taskforce leiten und vom ersten Tag an die Koordinierung zwischen den Interessengruppen übernehmen kann.

Tage 10 bis 25 - Einnahmen sichern, Versorgung schützen

1) Verlagerung von der Bargeldverteidigung zur Einnahmensicherung.

Sobald Ihr Liquiditätsfenster abgebildet ist, müssen Sie schnell handeln, um den Gewinn zu schützen. Sorgen Sie dafür, dass die Sendungen fließen und die Kunden stabil bleiben.

2) Priorisieren Sie profitable Teilenummern.

Überprüfen Sie Ihr aktives Produktportfolio. Konzentrieren Sie sich auf Teile, die rentabel sind, abgerechnet werden können und sich jetzt bewegen. Lassen Sie nicht zu, dass interne Blockaden oder lieferantenseitige Verzögerungen Ihre besten Cash-Treiber aufhalten.

3) Beseitigung von Lieferengpässen.

Identifizieren Sie alles, was die Auftragsabwicklung verlangsamt - seien es fehlende Eingaben, Prozesslücken oder unklare Kundengenehmigungen. Beseitigen Sie diese schnell, um zu verhindern, dass der Umsatz in die Bücher des nächsten Monats rutscht.

4) Gespräche über die Indexierung beginnen.

Nutzen Sie harte Daten - steigende Arbeitskosten, Energiepreise, Rohstoffinflation -, um die Preisgespräche mit den OEMs wieder aufzunehmen. Viele sind bereits dabei, die Bedingungen mit anderen Zulieferern anzupassen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um auf deren Radar zu erscheinen und auf Zugeständnisse zu drängen.

5) Stabilisieren Sie Ihr Liefernetzwerk.

Wenn Sie über mehrere Standorte oder Regionen hinweg tätig sind, müssen Sie die Schwachstellen ausfindig machen. Ob intern oder ausgelagert, schwache Knotenpunkte gefährden das Vertrauen der Kunden.

6) Bringen Sie bei Bedarf operative Kräfte ein.

In dieser Phase setzen viele Unternehmen erfahrene Betriebsleiter vor Ort ein, um die Stellung zu halten. CE Interim unterstützt oft durch die Vermittlung von Interims-Werks- oder Standortleitern, die mit den Finanzverantwortlichen zusammenarbeiten können, um die Lieferungen aufrechtzuerhalten, während die Preiskonditionen umstrukturiert werden.

Tage 20 bis 40 - Reparieren Sie, was Sie jetzt verschicken können

1) Konzentrieren Sie sich auf praktische Änderungen, die die Kassenlage verbessern.

Dies ist das Zeitfenster für operative Entscheidungen, die auch nach Abklingen der Krise Bestand haben. Jede Änderung, die Sie jetzt vornehmen, sollte das Unternehmen zu einem schlankeren, widerstandsfähigeren Modell führen.

2) Vereinfachen Sie Ihr Produktportfolio.

Reduzieren Sie margenschwache Artikel und die Komplexität der Varianten. Verlagerung des Volumens auf die effizientesten Standorte und entsprechende Neuzuweisung von Ressourcen. Aktualisieren Sie Make-or-Buy-Entscheidungen auf der Grundlage von Echtzeit-Kostendaten. Wenn Insourcing mehr Kontrolle und Schnelligkeit bringt, sollten Sie es nutzen.

3) Richten Sie die Arbeitskräfte nach den bestätigten Mengen aus.

Nutzen Sie aktualisierte Nachfragesignale, um Schichtmuster neu festzulegen und Teams neu zuzuweisen. Sie brauchen keine formale Umstrukturierung, um Ressourcen intelligent zu verwalten.

4) Straffung des Auftragsabwicklungsprozesses.

Stellen Sie Rechnungen aus, sobald die Ware geliefert wird. Klären Sie Streitfälle schnell. Setzen Sie strengere Kreditkontrollen durch. Dies sind keine administrativen Bereinigungen - es sind direkte Hebel, die Ihre 13-wöchige Liquiditätsposition verbessern.

5) Interne Anreize neu definieren.

Abkehr von reinen EBIT-Zielen. Binden Sie die variable Vergütung an cash-orientierte Kennzahlen - DSO, Streitbeilegung und Kontinuität im Kundenservice. Richten Sie alle Funktionen auf denselben Nordstern aus.

Tage 30-60: Wählen Sie den legalen Weg

Jetzt ist es an der Zeit, die rechtlichen Möglichkeiten zu prüfen. Haben Sie die Unterstützung für eine Umstrukturierung im laufenden Betrieb? Oder benötigen Sie einen formalen Rahmen - StaRUG oder Schutzschirm - für die Durchführung?

Wenn StaRUG sinnvoll ist, bereiten Sie Ihren verbindlichen Plan vor. Wenn ein Schutzschirm wahrscheinlich ist, stimmen Sie sich frühzeitig mit Ihren Beratern ab und beginnen Sie mit den internen Vorbereitungen für die Selbstverwaltung.

So oder so, es ist an der Zeit:

• Fertigstellung der geprüften Finanzberichte und Szenarioprognosen
• Kreditgeber und große OEMs vorbereiten
• Erfassen Sie die Exposition und das Volumen von Lieferanten
• Nachrichten für den Betriebsrat vorbereiten

Zu diesem Zeitpunkt holen die Unternehmen oft ein spezielles Interim-PMO hinzu - jemanden, der die Rechtsberater abstimmt, die Einreichungen koordiniert und die Ausführung des Projekts leitet. CE Interim unterstützt Kunden in dieser Überbrückungsphase und sorgt für eine saubere Übergabe an interne Teams.

Kommunizieren Sie ohne Panik

In Zeiten der Not entsteht Zuversicht durch Klarheit. Nicht aus Spinnerei.

In der ersten Woche müssen die Erstausrüster hören, dass Sie die Liquidität und den Betrieb bewerten. In Woche drei erwarten sie einen Plan. In der fünften Woche sollten Sie ihn umsetzen.

Der Betriebsrat sollte frühzeitig über die Auswirkungen auf die Beschäftigung, den Zeitplan und die Maßnahmen zur Vermeidung weiterer Einschnitte informiert werden. Begraben Sie den Vorsprung nicht. Zeigen Sie Zahlen, Bewegung und Respekt.

Auch Banken und Berater wollen keine Spekulationen - sie wollen Daten. Genaue Prognosen. Zahlungsdisziplin. Kontrolle auf der Angebotsseite.

Vorstandsdia: Der Nachweis nach 60 Tagen

Bis zum 60. Tag erwartet der Vorstand ein scharfes, fundiertes Update:

• Wo steht die Liquidität heute im Vergleich zum ersten Tag?
• Welche Zugeständnisse wurden von den OEMs erreicht?
• Welcher rechtliche Weg wird beschritten?
• Welche Strukturmaßnahmen wurden durchgeführt - auf Werks-, Produkt- oder Teamebene

Stellen Sie die Situation in einen größeren Zusammenhang: die Stimmung ist immer noch negativ, die Insolvenzen nehmen weiter zu, aber Ihre Reaktion ist schnell und real.

Über das 60-Tage-Fenster hinaus

Die Arbeit endet nicht an Tag 60. In vielerlei Hinsicht beginnt dann der schwierigere Teil.

Wöchentliche Kassenabrufe durchführen. Durchführung vierteljährlicher Überprüfungen der Indexierung und Preisgestaltung. Aufrechterhaltung von Effizienzkontrollen vor Ort. Begrenzen Sie die Abhängigkeit von einzelnen Anbietern. Lassen Sie nicht zu, dass der Fortschritt wieder ins Wanken gerät.

Wenn Fusionen und Übernahmen in Notlagen Teil Ihrer Zukunft sind, sollten Sie jetzt mit dem Aufbau des Datenraums beginnen. Heben Sie Ihren Fußabdruck nach der Krise hervor - niedrigere Kostenbasis, gesicherte Volumina und stabilisierte Führung.

In einem Jahr wie diesem, in dem die deutschen Zulieferer mit sinkenden Gewinnspannen, stagnierenden Absatzzahlen und hohen Fixkosten konfrontiert sind, kann man nicht darauf warten, dass die Systeme einen retten.

Die Umsetzung macht den Unterschied. Und in den ersten 60 Tagen ist diese Umsetzung alles.