Krisenführung wird selten in kontrollierten Umgebungen getestet.
Manchmal kommt es ganz leise.
Manchmal kommt es heftig.
Und manchmal kommt es mit einem Anruf um sechs Uhr morgens.
In dieser Folge von Gespräche im Sitzungssaal, Bohuslav Lipovsky spricht mit Christoph Vavrik, ehemaliger Geschäftsführer von Carlsberg Myanmar, Diplomat, Unternehmensleiter und Krisenmanager, über die Bewältigung einer der extremsten Führungssituationen, die man sich vorstellen kann: einen Militärputsch.
Dies ist keine hypothetische Diskussion.
Es handelt sich um einen Bericht aus erster Hand über Führungsqualitäten, wenn Institutionen zusammenbrechen, Systeme versagen und Leben auf dem Spiel stehen.
Sehen Sie sich den vollständigen Podcast unten an.
Wenn Krisenführung über Nacht Realität wird
Christoph erinnert sich noch genau an diesen Moment.
Um sechs Uhr morgens rief der dänische Botschafter an und sagte einen Satz, der alles veränderte.
“In Myanmar hat es einen Staatsstreich gegeben.”
Die Annahme, die Diplomaten und Wirtschaftsführer noch wenige Stunden zuvor geteilt hatten, war, dass es zu keinem Staatsstreich kommen würde. Das Militär hatte bereits die Macht, den wirtschaftlichen Einfluss und die politische Kontrolle inne. Aus rationaler wirtschaftlicher Sicht ergab eine Machtübernahme keinen Sinn.
Diese Annahme erwies sich als gefährlich falsch.
Eine der ersten Lektionen in Krisenführung, erklärt Christoph, ist Projizieren Sie niemals Ihre eigene Logik auf Akteure, die sich nicht an dieselben Regeln halten..
In Myanmar ging es bei dem Staatsstreich nicht um Wirtschaft oder Stabilität. Es ging um Macht. Macht um der Macht willen. Alles andere wurde irrelevant.
Warum Krisenmanagement nicht vollständig planbar ist
Viele Vorstände stellen nach solchen Ereignissen dieselbe Frage.
Hätte dies verhindert werden können?
Hätte sich das Unternehmen besser vorbereiten können?
Christophs Antwort ist eindeutig.
Man kann sich nicht auf jede Krise vorbereiten.
Man kann keine Reaktion auf Erdbeben, Staatsstreiche, Tsunamis, Pandemien oder politischen Zusammenbruch vorgeben.
Was Sie vorbereiten können, ist Führungskompetenz.
Bei der Krisenführung geht es weniger um detaillierte Notfallpläne als vielmehr um die Menschen vor Ort, wenn das Unerwartete eintritt. Wenn Systeme versagen, wird der Charakter der Führung zur letzten Verteidigungslinie.
Krisenführung trennt die Spreu vom Weizen
Einer der auffälligsten Momente, die Christoph schildert, ist, wie schnell sich das Verhalten der Führungskräfte nach Ausbruch der Krise unterschied.
Einige Führungskräfte, die unter normalen Umständen kompetent waren und Respekt genossen, waren einfach überfordert. Einige brachen emotional zusammen.
Einige entschieden sich, das Land zu verlassen.
Andere erwiesen sich, manchmal unerwartet, als bemerkenswert widerstandsfähig.
Krisenführung offenbart den Charakter unter Druck. Sie zeigt, wer mit Angst, Ungewissheit und Verantwortung für das Leben anderer umgehen kann und wer nicht.
Das ist keine Wertung, betont Christoph. Nicht jeder ist für extreme Bedingungen geschaffen. Aber Unternehmen müssen diese Tatsache vor einer Krise erkennen, nicht erst währenddessen.
In Krisenzeiten ändern sich die Prioritäten der Führung schlagartig
Einer der größten Fehler, den Führungskräfte machen, ist der Versuch, das Geschäft wie gewohnt weiterzuführen.
Christoph beschreibt, wie schnell alles andere aufgegeben werden musste.
- Strategiepläne gestoppt
- Finanzprognosen wurden irrelevant
- Produktneueinführungen wurden eingefroren
- Berichtszyklen verschwunden
Krisenführung erfordert einen radikalen Neustart.
Die einzigen Prioritäten, die zählten, waren:
- Die Sicherheit der Mitarbeiter und ihrer Familien
- Der Schutz kritischer Vermögenswerte
Alles andere wurde zweitrangig.
Viele Führungskräfte unterschätzen, wie lange es dauert, diese mentale Umstellung zu vollziehen. Selbst in Extremsituationen brauchten einige Führungskräfte 24 bis 48 Stunden, um vollständig zu akzeptieren, dass die alten Regeln nicht mehr galten.
Unternehmensführung bei Systemausfällen
Nach dem Staatsstreich wurde das Bankensystem Myanmars fast über Nacht geschlossen.
Keine Transfers.
Keine Geldautomaten.
Keine internationalen Zahlungen.
Das Land kehrte zu einer reinen Bargeldwirtschaft zurück.
Als Brauerei war Carlsberg Myanmar gezwungen, innerhalb weniger Wochen sein gesamtes Betriebsmodell neu zu gestalten. Bargeld musste in einem Land, das sich über Tausende von Kilometern erstreckt, eingesammelt, gesichert, transportiert, gelagert und an Mitarbeiter und Lieferanten verteilt werden.
Christoph beschreibt, wie er massive Tresore gekauft, die Bürogeschosse neu gestaltet hat, um deren Gewicht zu tragen, und fast von Grund auf ein landesweites Bargeldlogistiknetzwerk aufgebaut hat.
Das ist Krisenmanagement auf operativer Ebene. Keine Strategiepläne, sondern Umsetzung unter extremen Einschränkungen.
Kommunikation Wenn Kommunikation versagt
Krisenmanagement hängt von der Kommunikation ab, doch Krisen zerstören oft zuerst die Kommunikationsinfrastruktur.
Der Internetzugang wurde unterbrochen.
Messaging-Apps funktionieren nicht mehr.
Mobilfunknetze sind ausgefallen.
Christoph und sein Team mussten schnell Redundanzen aufbauen. Satellitentelefone, Festnetzanschlüsse, alternative Messaging-Tools und Kuriere auf Motorrädern wurden zu Lebensadern.
Eine wichtige Erkenntnis sticht besonders hervor.
Redundante Kommunikationssysteme sind eine der wenigen Krisenmaßnahmen, die im Voraus vorbereitet werden können.
Führungskräfte, die sich auf einen einzigen Kanal verlassen, werden scheitern, wenn dieser verschwindet.
Krisenführung ist nicht immer demokratisch
Ein wichtiger Teil des Gesprächs befasst sich mit kulturellen Unterschieden in der Krisenführung.
In vielen asiatischen Kontexten erwarten Teams in Notfällen eine entschlossene, von oben nach unten gerichtete Führung. Debatten sind begrenzt. Klarheit und Autorität sind am wichtigsten.
In Europa beinhaltet Krisenmanagement oft mehr Diskussionen und Konsensbildung, selbst unter Druck.
Keiner der beiden Ansätze ist grundsätzlich richtig oder falsch. Eine effektive Krisenführung passt sich den kulturellen Erwartungen an und sorgt gleichzeitig für Schnelligkeit und Klarheit.
Christoph betont einen wichtigen Punkt.
Der Versuch, autoritäre Führungsstile in Kulturen durchzusetzen, die sich dagegen wehren, wird nach hinten losgehen.
Warum Interimsführer in Krisenfällen wichtig sind
Christoph hebt mehrfach Situationen hervor, in denen interne Teams bestimmte Krisenkompetenzen vermissen ließen.
Sicherheit.
Evakuierungsplanung.
Geldtransport.
Diese Kompetenzen waren innerhalb eines Bierherstellers nicht vorhanden.
In diesen Fällen wurden schnell erfahrene Interimsführer hinzugezogen, um Fachwissen, Rahmenbedingungen und Unterstützung bei der Umsetzung bereitzustellen. Bei Krisenführung geht es nicht um Stolz oder Kontrolle. Es geht darum, im richtigen Moment die richtigen Fähigkeiten einzusetzen.
Die Eigenschaften eines echten Krisenführers
Auf die Frage, was einen starken Krisenführer ausmacht, antwortet Christoph unmissverständlich.
Funktionale Erfahrung ist wichtig, aber nicht entscheidend.
Krisenführung hängt ab von:
- Bewährte Belastbarkeit unter Druck
- Die Fähigkeit, mit unvollständigen Informationen zu arbeiten
- Die Fähigkeit, sofort Vertrauen zu gewinnen
- Der Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen
- Emotionale Kontrolle unter extremem Stress
Branchenwissen kann erlernt werden.
Charakter kann das nicht.
Vertrauen, Ego und Führung unter Beschuss
Vertrauen ist die Währung der Krisenführung.
Eine vorläufige oder Krisen-CEO muss sich das Vertrauen beider Seiten gleichzeitig verdienen, sowohl des Teams vor Ort als auch der darüber stehenden Stakeholder, seien es die Unternehmenszentrale oder Private-Equity-Eigentümer.
Das oft kritisierte Ego spielt eine differenzierte Rolle. Starke Krisenführer haben in der Regel ein starkes Ego. Die Gefahr liegt nicht im Ego selbst, sondern in einem Ego, das Zuhören, Lernen und Zusammenarbeit blockiert.
Die besten Krisenführer bringen Selbstvertrauen und Bescheidenheit in Einklang.
Die Black-Swan-Realität der Krisenführung
Christoph schließt mit einer Warnung, die viele Vorstände lieber nicht hören möchten.
Größe ist kein Garant für Sicherheit.
Große Unternehmen scheitern.
Starke Marken brechen zusammen.
Bei Krisenführung geht es nicht darum, ob, sondern wann.
Unternehmen schließen Versicherungen gegen Brände und Unfälle ab. Sie sollten ebenso viel Wert auf die Vorbereitung der Führungskräfte, Szenarioübungen und den Zugang zu erfahrenen Interimsführungskräften legen, bevor eine Krise eintritt.
Denn wenn es soweit ist, bleibt keine Zeit mehr zum Lernen.
