Mittelständische Nachfolgekrise: Wer hat noch das Sagen?

Die Nachfolge ist kein Problem der Zukunft mehr. Sie findet bereits jetzt statt - in Fabrikhallen, Finanzbüros und Vorstandsetagen von Familien.

Ein Rekord 231,000 Der deutsche Mittelstand erwägt, bis Ende 2025 seine Tätigkeit einzustellen. Und das nicht wegen Insolvenz, digitaler Disruption oder ausländischer Konkurrenz. Der Grund ist einfacher und ernüchternder: Die Eigentümer werden älter, und es gibt niemanden, der das Steuer übernehmen kann.

Einige bereiten die offizielle Übergabe vor. Andere sind noch dabei, "darüber nachzudenken". Vor Ort stellt sich jedoch eine weitaus dringendere Frage als die nach dem Eigentum:

Wer leitet das Unternehmen heute?

Die unsichtbare Drift unter den Daten

Wir stellen uns die Nachfolge oft als einen feierlichen Moment vor - Reden, Unterschriften, ein Staffelstab, der über einen Konferenztisch gereicht wird.

Doch die Realität ist weitaus chaotischer.

Nach Angaben von Die deutsche KfW und DIHK, mehr als 215.000 Besitzer beabsichtigen, ihre Unternehmen bis Ende nächsten Jahres zu übergeben. Doch weniger als ein Drittel hat bereits einen Nachfolger gefunden. Das Interesse der Familien schwindet, Übernahmen durch Mitarbeiter sind selten, und externe Geschäfte kommen nur langsam voran - wenn überhaupt.

In der Zwischenzeit läuft der Betrieb schleppend. Die Manager zögern. Große Ausgabenentscheidungen werden aufgeschoben. Die Kunden spüren das Taumeln. Die Lieferanten verschärfen ihre Bedingungen.

Und das Team beginnt zu tuscheln: Wer hat jetzt das Sagen?

In unserer Arbeit mit mittelständischen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt sich ein klares Muster: Sobald die Führung unklar wird, ist es egal, was in Ihrem Fünfjahresplan steht. Die Umsetzung stockt in Echtzeit.

Nachfolgeplanung ist nicht dasselbe wie Führungskontinuität

Das ist die Wahrheit, die viele Gründer und Vorstände im Stillen zugeben - selbst wenn das Unternehmen einen Übergangsplan hat, Niemand ist aktiv führend während der Wartezeit.

Der Vorstandsvorsitzende ist im Halbruhestand, die nächste Generation zögert, und die leitenden Angestellten stecken zwischen Überforderung und mangelnder Leistungsbereitschaft fest. Einige externe Kandidaten sind im Gespräch, aber niemand hat unterschrieben. Wie lässt sich das Vakuum füllen?

Oft... nichts. Oder schlimmer noch, widersprüchliche Stimmen ohne Auftrag.

Deshalb drängen wir auf eine klare, vorübergehende Lösung: die Ernennung eines vertrauenswürdigen Interims-CEO oder COO zur Leitung des Unternehmens jetztwährend der Nachfolgeprozess parallel dazu voranschreitet.

Es geht nicht darum, einen Berater oder ein Aushängeschild einzustellen. Es geht darum, jemanden auf den Stuhl zu setzen, der das Unternehmen führen, den Wert erhalten und die Mitarbeiter schützen kann - für 30, 60, 100 Tage oder länger. Mit Autorität. Mit Rhythmus. Mit Klarheit.

Denn auch wenn das Unternehmen niemandem gehört dennochJemand muss sie noch ausführen heute.

Wie echte Kontrolle aussieht - wenn die Eigentumsverhältnisse unklar sind

Wenn eine Interim-Führungskraft einspringt, ändern sich drei Dinge schnell:

✔️ Entscheidungen werden wieder getroffen - Preisgestaltung, Produktion, Menschen.

✔️ KPI-Berichterstattung gewinnt wieder an Struktur - tägliche Stand-ups, wöchentliche Dashboards.

✔️ Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter gewinnen Vertrauen zurück - jemand hat eindeutig das Sagen.

Die Kadenz ist alles. Wir empfehlen:

• Täglich20-minütige Besprechungen zu den Themen Bargeld, Service und Sicherheit
• Wöchentlich: Strenges KPI-Paket für Auftragsbestand, Forderungen, Abwanderung und Lieferantenrisiko
• Vierzehntägig: Aktualisierungen für Interessengruppen - insbesondere Kreditgeber, wichtige Kunden und Betriebsräte
• Monatlich: Vollständiger Überblick über Stabilität, Risikoexposition und Übergabefortschritt

Das ist keine Bürokratie. Es ist die Flugsicherung. Und in einem Führungsvakuum ist das nicht verhandelbar.

Die ersten 30 Tage: Das Risiko eindämmen

Bevor man die Zukunft plant, muss man die Gegenwart stabilisieren. Das beginnt mit drei Prioritäten:

1. Kunden

Ihre wichtigsten Kunden müssen sofort von der Geschäftsleitung informiert werden. Setzen Sie die Liefererwartungen zurück, bestätigen Sie die Produktkontinuität und geben Sie ihnen einen Namen und eine Nummer, der sie vertrauen können.

2. Bargeld

Behalten Sie täglich den Überblick über Forderungen, kurzfristige Verbindlichkeiten und den Bargeldfluss. Genehmigen Sie Ausnahmen sorgfältig - nicht emotional. Vorauszahlungsanträge von Lieferanten? Eskalieren. Skontodruck von Kunden? Wehren Sie sich mit Klarheit.

3. Menschen

Binden Sie Ihre Schlüsselpersonen ein - insbesondere diejenigen in der Produktionsplanung, der Wartung und den Finanzen. Sorgen Sie für eine klare und einheitliche Kommunikation. Wöchentliche Betriebsbesprechungen bringen mehr als jede E-Mail.

Die Unternehmen, die während der Nachfolge zusammenbrechen, scheitern nicht an der Strategie. Sie scheitern an der Stille.

Tage 31-100: Wahl des Weges und Vorbereitung der Übergabe

Sobald die Stabilität zurückkehrt, ist es an der Zeit zu entscheiden, wie es mit dem Unternehmen weitergeht - und wer es führt.

Unabhängig davon, ob es sich um einen Familienübergang, ein MBO, einen Unternehmensverkauf oder eine externe Übernahme handelt, muss die operative Übergabe beginnen vor das Rechtsgeschäft abgeschlossen wird.

Zu viele Unternehmen warten, bis der Notar mit der Einarbeitung der neuen Führungskraft beginnt. Bis dahin ist das Vertrauen brüchig, und das Team ist müde.

Welchen Weg Sie auch immer wählen, machen Sie ihn deutlich:

• Wenn familiengeführt: frühzeitige Festlegung von Rollen und Entscheidungsrechten
• Wenn PE-gestützt: sicherstellen, dass die Datenräume sauber und nicht aufgebläht sind
• Wenn MBO: Sicherstellung der Finanzierung bei gleichzeitiger Genehmigung durch die Führung
• Wenn Verkauf: Schutz von Top-Kunden mit Transition-Service-Vereinbarungen

Und in jedem Fall sollte der Interimschef darauf hinarbeiten elegantes Ausscheiden - sich nicht an die Kontrolle klammern.

Wo Nachfolgebemühungen scheitern

Wir haben Dutzende von Übergaben erlebt, die hinter den Kulissen scheiterten. Dies sind die vier roten Fahnen, die wir am häufigsten sehen:

• Gründer ziehen immer noch die Fäden nach dem Zurücktreten
• Abwanderung wichtiger Mitarbeiter ohne Ersatzpläne
• Stille Darlehensgeber besorgt, aber uninformiert
• Keine echte Governance während der Übergabepause

Das sind keine Versäumnisse der Absicht. Es sind Versäumnisse bei der Kontrolle. Und sie können vermieden werden.

Es steht mehr auf dem Spiel als das Unternehmen

Der Mittelstand ist nicht nur ein Segment - er ist das industrielle Herz Deutschlands. Diese Unternehmen repräsentieren 99% aller Unternehmen und über die Hälfte der Belegschaft. Sie bilden die Mehrzahl der Lehrlinge aus und sind ein Anker für die regionale Wirtschaft.

Wenn ein Unternehmen aufgrund von Nachfolgeproblemen schließt, ist der Verlust zwar lokal, aber die Auswirkungen sind weitreichend.

Aus diesem Grund ist die Nachfolgekrise nicht nur ein persönliches Dilemma für alternde Gründer. Sie ist eine nationale Herausforderung mit betrieblichen Konsequenzen.

Wenn also Ihr Unternehmen - oder ein von Ihnen unterstütztes Portfoliounternehmen - in den Nachfolgemodus eintritt, ohne dass ein klarer Betreiber vorhanden ist, ist es jetzt an der Zeit zu handeln.

Wie sieht die Schauspielerei aus?

Das ist ganz einfach:

• Ernennen Sie jemanden, der das Unternehmen heute führen kann
• Eine straffe, strukturierte Kadenz für die nächsten 100 Tage einhalten
• Trennen Sie die Nachfolge Entscheidung von der Führung Funktion

Alles andere - Anwälte, Käufer, Berater - kann parallel laufen.

Unter CE InterimWir helfen Unternehmen, genau das zu tun: Führungslücken mit erfahrenen Mitarbeitern zu schließen, die das Unternehmen ruhig, effektiv und professionell führen, während Sie den langfristigen Weg beschreiten.

Keine Störung. Keine Egos. Nur Ausführung.