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Die meisten Vorstände glauben, dass sie für die Kontinuität der Führung gesorgt haben. Es gibt ein Dokument, einen Nachfolgeplan und einen Eintrag im Risikoregister, der bestätigt, dass das Thema behandelt wurde. In ruhigen Zeiten scheint dies ausreichend zu sein.

Das Problem ist, dass die Kontinuität der Führung unter ruhigen Bedingungen selten unterbrochen wird.

Er bricht unter Druck zusammen, wenn das Timing schlecht ist, die Emotionen hochkochen und die Gefahr real ist. Und das ist genau der Punkt, an dem die meisten Kontinuitätspläne nicht mehr funktionieren.

Warum Kontinuität in der Führung scheitert, wenn es am wichtigsten ist

Auf dem Papier wird die Kontinuitätsplanung oft als geordneter Prozess behandelt. Eine Führungskraft scheidet aus, ein Nachfolger tritt ein, und die Organisation läuft mit minimaler Unterbrechung weiter. Diese Logik setzt Zeit, Zusammenarbeit und emotionale Stabilität voraus.

Bei Störungen in der realen Welt sind diese Bedingungen nicht gegeben.

Die Kontinuität in der Führung wird am häufigsten unterbrochen, wenn:

• ein CEO plötzlich aus gesundheitlichen Gründen, wegen Burnout oder wegen eines Konflikts ausscheidet
• ein CFO verlässt das Unternehmen unter dem Druck von Regulierungs-, Finanzierungs- oder Umstrukturierungsmaßnahmen
• ein Gründerwechsel beschleunigt sich unter dem Druck des Vorstands oder der Investoren
• mehrere Führungskräfte gleichzeitig ausscheiden, wodurch ein Führungsvakuum entsteht

In diesen Momenten stellt sich nicht die Frage, wer der Nächste in der Reihe ist. Die Frage ist, wer die Autorität hat, sofort zu führen.

Nachfolgeplanung ist keine Kontinuitätsplanung

Einer der häufigsten blinden Flecken in Vorstandsetagen ist die Gleichsetzung von Nachfolgeplanung mit Führungskontinuität. Die Nachfolgeplanung konzentriert sich auf die langfristige Bereitschaft, die Entwicklung von Talenten und den internen Aufstieg. Bei der Kontinuität geht es um unmittelbare Kontrolle.

Ein Nachfolgeplan gibt Antwort auf die Frage: “Wer könnte diese Rolle eines Tages übernehmen?”
Ein Kontinuitätsplan muss die Frage beantworten: “Wer führt morgen früh?”

Wenn es zu einer Störung kommt, sind interne Nachfolger oft nicht verfügbar, in einem Konflikt oder exponiert. Möglicherweise fehlt ihnen die gesetzliche Befugnis, das Mandat des Vorstands oder die emotionale Distanz, die erforderlich ist, um unumkehrbare Entscheidungen zu treffen. In einigen Fällen sind sie bereits überlastet oder direkt von der Situation betroffen.

Vorstände, die sich ausschließlich auf Nachfolgeregelungen verlassen, stellen oft zu spät fest, dass niemand in der Lage ist, die Verantwortung zu übernehmen, wenn die Kontinuität unterbrochen wird.

Was Vorstände in der Regel unterschätzen

Das Scheitern von Führungskontinuität ist selten auf einen Mangel an fähigen Mitarbeitern zurückzuführen. Sie werden durch Annahmen verursacht, die sich unter Stress nicht bewahrheiten.

Die Verwaltungsräte unterschätzen oft:

• wie schnell sich die Unzufriedenheit der Führungskräfte auf das gesamte Unternehmen auswirken kann
• wie die Exposition das Verhalten verändert, sobald Entscheidungen unumkehrbar werden
• wie lange es dauert, bis die Vollmacht nach einem plötzlichen Ausscheiden förmlich erteilt wird
• wie sehr interne Führungskräfte zögern können, sichtbare Risiken ohne Schutz zu übernehmen

Diese Lücken sind nicht theoretisch. Sie zeigen sich in Form von Verzögerungen, verschwommener Verantwortlichkeit und einer zunehmenden Abhängigkeit von Beratern, die zwar Empfehlungen aussprechen, aber keine Entscheidungen treffen können.

Die Organisation funktioniert weiterhin, aber die Führung wird diffus. Die Verantwortung verteilt sich horizontal, während die Autorität vertikal verschwindet.

Wie eine effektive Kontinuitätsplanung in der Praxis aussieht

Eine wirksame Planung der Kontinuität der Führung geht von einer anderen Prämisse aus. Sie geht von Unterbrechungen aus, nicht von Ordnung.

Auf Vorstandsebene bedeutet dies, dass wir planen müssen:

• plötzliche Abgänge anstelle von geplanten Übergaben
• Rückzug der Führung statt heldenhaften Aufbruchs
• Ausführungsdruck statt strategischer Debatte

Ein praktischer Kontinuitätsplan gibt klare Antworten auf drei Fragen:

1. Wer ist für die Ausführung zuständig, wenn eine wichtige Führungskraft unerwartet ausscheidet?

2. Wie schnell kann diese Autorität förmlich und sichtbar aktiviert werden?

3. Wie wird die Verantwortung geschützt, damit Entscheidungen ohne persönliches Zögern getroffen werden können?

Wenn diese Fragen nicht ohne Diskussion beantwortet werden können, wird Kontinuität vorausgesetzt, nicht geplant.

Die Rolle der Interimsführung bei der Kontinuität

Hier zögern viele Gremien, denn Interimsführung wird oft als vorübergehende Personallösung missverstanden. In Kontinuitätsszenarien spielt sie eine andere Rolle.

Interimistische Führungskräfte werden von Verwaltungsräten nicht als Ersatz für die Nachfolge eingesetzt, sondern zur Stabilisierung der Autorität, wenn die Voraussetzungen für Kontinuität nicht gegeben sind. Ihr Wert liegt in der Neutralität, der Schnelligkeit und der Bereitschaft, die Verantwortung zu übernehmen.

Sie schützen weder ihre Zukunft innerhalb der Organisation noch kümmern sie sich um die Optik ihrer Karriere, was es ihnen ermöglicht, Entscheidungen zu unterzeichnen, die andere vermeiden, Druck ohne politisches Kalkül zu absorbieren und das auszuführen, was bereits als notwendig erkannt wurde.

Richtig eingesetzt, verschafft Interimsführung Zeit, ohne die Kontrolle zu verlieren. Sie bewahrt die Optionalität, anstatt übereilte Ernennungen zu erzwingen.

In vielen Situationen sehen wir bei CE Interim, In der Regel erkennen Vorstände den Wert dieser Option erst, wenn die Kontinuität bereits unterbrochen ist. Die effektiveren Vorstände planen dies im Voraus.

Bewährte Praktiken in Vorstandsetagen, die tatsächlich funktionieren

Vorstände, die die Kontinuität in der Führung gut handhaben, neigen dazu, ein paar disziplinierte Praktiken anzuwenden:

• sie trennen die Nachfolgeplanung von der Kontinuität der Ausführung
• sie definieren im Voraus Kompetenzpfade für Störungsszenarien
• sie testen Kontinuitätsannahmen unter Stress, nicht nur in Workshops
• sie akzeptieren, dass Neutralität in exponierten Momenten ein Vorteil sein kann

Diese Praktiken erfordern keine komplexen Rahmenwerke. Sie erfordern Klarheit darüber, wie sich Führung unter Druck verhält.

Der eigentliche Zweck eines Kontinuitätsplans

Ein Plan für die Kontinuität der Führung ist nicht dazu gedacht, bei einer Überprüfung der Governance beruhigend zu wirken. Er soll sicherstellen, dass die Autorität nicht in dem Moment verschwindet, in dem sie am dringendsten benötigt wird.

Unternehmen scheitern selten, weil es ihnen an fähigen Führungskräften mangelt. Sie scheitern, weil man von Kontinuität ausgeht, bis sie bricht.

Wenn das passiert, ist es nicht die Aufgabe des Vorstands, nach Trost zu suchen. Es geht darum, die Führung schnell, sichtbar und mit Autorität wiederherzustellen.

Vorstände, die dies verstanden haben, vermeiden keine Störungen. Sie kontrollieren sie.