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Saudi-Arabien hat sich ein klares industrielles Ziel gesetzt: die Erweiterung der Produktionsbasis des Königreichs in Richtung 36.000 Fabriken bis 2035 im Rahmen der nationalen Industriestrategie. Es werden weiterhin neue Industrielizenzen erteilt. In Riad, in der Ostprovinz und in Mekka werden Fabriken eröffnet.

Programme wie Future Factories zielen darauf ab, Tausende von bestehenden Anlagen zu modernisieren. NEOM und OXAGON stellen die fortschrittliche und saubere Produktion in den Mittelpunkt der langfristigen wirtschaftlichen Diversifizierung.

Dies ist keine schrittweise Expansion. Es ist eine industrielle Skalierung auf nationaler Ebene.

Doch hinter der Schlagzeile verbirgt sich eine leisere Frage, die in offiziellen Verlautbarungen nur selten auftaucht:

Wenn Saudi-Arabien 36.000 Fabriken baut, wer wird sie dann zu einem bestimmten Preis betreiben?

Die Anzahl der Fabriken ist ein KPI für die Konstruktion. Der Output ist ein KPI für die Führung.

Kapital schafft Vermögen. Führung schafft Leistung.

Bei jeder groß angelegten industriellen Expansion, die ich in Europa, Mittel- und Osteuropa, der Türkei, Korea und dem Nahen Osten erlebt habe, war das entscheidende Hindernis selten die Finanzierung. Es war die Führungsdichte.

Führungsdichte bedeutet, dass genügend fähige Betriebsleiter, Produktionsleiter, Instandhaltungsleiter, Planer und Aufsichtspersonen vorhanden sind, um stabile Systeme unter Druck zu betreiben.

Es bedeutet ein mittleres Management, das die Strategie in den täglichen Betriebsrhythmus umsetzen kann. Es bedeutet eine Inbetriebnahme, die zu einem vorhersehbaren Durchsatz führt und nicht zu einer anhaltenden Instabilität.

Wenn das Wachstum der Fabriken die Führungspositionen übersteigt, folgt die Volatilität. Der Schrott steigt. Überstunden werden normal. Die Lieferleistung schwankt. Governance-Dashboards zeigen Fortschritte, während die Produktion mit wiederkehrenden Problemen kämpft.

Saudi-Arabiens industrielle Ambitionen sind groß. Das Kapital ist vorhanden. Der regulatorische Druck ist sichtbar. Die Infrastruktur wird immer besser. Aber eine Skalierung in diesem Tempo führt unweigerlich zu Druckpunkten:

• Anlagen auf der grünen Wiese gehen in instabile Ertragsphasen über
• Investitionen in intelligente Fabriken übersteigen die Fähigkeiten der Arbeitskräfte
• Anforderungen der Saudisierung verändern die Aufsichtsebenen
• Ausländische Joint Ventures erhöhen die Komplexität der Unternehmensführung
• Die Lokalisierung der Lieferkette wird zu einer Durchsatzvariablen

Dies sind keine theoretischen Risiken. Sie sind strukturelle Realitäten der schnellen Industrialisierung.

Die ersten 120 Tage nach SOP

Der entscheidendste Zeitraum in einer neuen Fabrik ist nicht das Durchschneiden des Bandes. Es sind die ersten 120 Tage nach Aufnahme der Produktion.

In diesem Fenster wird festgelegt, ob:

• Ertrag stabilisiert sich oder Schrott wird eingebettet
• Die OEE tendiert nach oben oder schwankt unvorhersehbar
• Vorgesetzte gewinnen an Autorität oder verlieren an Glaubwürdigkeit
• Die Wartung wird von reaktiv zu diszipliniert
• Lieferanten reifen zu zuverlässigen Partnern oder bleiben Engpässe

Wenn der Betriebsrhythmus nicht frühzeitig eingeführt wird, wird die Brandbekämpfung zum Standardsystem. Sobald die Brandbekämpfung zur Kultur geworden ist, erfordert die Erholung mehr als nur schrittweise Verbesserungen. Sie erfordert eine strukturierte Stabilisierung.

Eine Anlage kann technisch fertig, aber noch nicht betriebsbereit sein. Die Ausrüstung kann installiert sein. Systeme können integriert sein. Digitale Dashboards können in Betrieb sein. Aber ohne klare Entscheidungsbefugnisse, abgestufte Besprechungen, Wartungsdisziplin und die Fähigkeit der Aufsichtspersonen wird die Anlage nicht mit der erforderlichen Geschwindigkeit laufen.

Der Unterschied zwischen einer “gebauten Fabrik” und einer “stabilen Fabrik” ist das Management.

Warum der Engpass bei den Führungskräften unvermeidlich ist

Bei der angestrebten Zahl von 36.000 Fabriken geht es nicht nur um die Infrastruktur. Es geht auch um Menschen.

Das rasche industrielle Wachstum führt zu einer vorhersehbaren Belastung in drei Bereichen.

1. Das mittlere Management wird zum Hemmschuh

Vorgesetzte werden schneller befördert als sie vorbereitet sind. Produktionsleiter erben die Komplexität, bevor sie die Grundlagen beherrschen. Von Instandhaltungsleitern wird erwartet, dass sie die Betriebszeit ohne robuste Präventivsysteme stabilisieren.

Ohne eine starke Mittelschicht fällt es selbst fähigen Betriebsleitern schwer, Konsistenz zu schaffen.

2. Fähigkeitstransfer braucht Zeit

Die Saudisierung und die Lokalisierungspolitik sind strukturelle Elemente der Industriestrategie. Mit der Zeit stärkt dies das System. Kurzfristig erfordert dies ein gezieltes Coaching, eine strukturierte Übergabe und eine disziplinierte Kompetenzentwicklung.

Der Fähigkeitstransfer geschieht nicht automatisch. Er muss gestaltet werden.

3. Die Komplexität der Governance nimmt zu

Mit der Ausweitung ausländischer Investitionen und Joint Ventures verschwimmen oft die Entscheidungsrechte. Unternehmensleitung und Betriebsführung driften auseinander. Die Metriken sehen auf der Führungsebene gut aus, während der Durchsatz in den Betrieben instabil bleibt.

Industrielles Ausmaß ohne klare Führung führt eher zu einem langsamen Verfall als zu einer sichtbaren Krise.

Und eine langsame Verschlechterung ist teuer.

Intelligente Fabriken brauchen immer noch ausgereifte Bediener

Das saudi-arabische Programm "Future Factories" und Investitionen in die Industrie 4.0 sind strategisch wichtig. Automatisierung, Digitalisierung und fortschrittliche Fertigungsökosysteme sind für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit notwendig.

Digitale Systeme verstärken jedoch die Qualität der Verwaltung. Sie ersetzen sie nicht.

Fortgeschrittene Umgebungen erfordern:

• Datenkundige Aufsichtsbehörden
• Klare Eskalationslogik
• Konsistenter täglicher Verwaltungsrhythmus
• Disziplin der Instandhaltungsplanung
• Interkulturelle Anpassung in multinationalen Teams

Technologie erhöht die Transparenz. Sie kompensiert nicht die unklare Verantwortlichkeit.

In Umgebungen mit hoher Sichtbarkeit, wie Industrieclustern und Projekten im Zusammenhang mit NEOM oder OXAGON, steigen die Anforderungen an die Einhaltung von Vorschriften und die Dokumentation. Die Anforderungen an die Einbindung von Lieferanten sind strenger. Betriebliche Disziplin ist keine Option. Sie ist Teil der Wettbewerbsfähigkeit.

Was dies für CEOs und Investoren bedeutet

Für CEOs, die in Saudi-Arabien Industrieunternehmen aufbauen, ist die Kernfrage nicht, ob Fabriken gebaut werden. Sie werden gebaut werden.

Die Frage ist, ob es genügend fähige Betreiber geben wird, um sie zu stabilisieren und zu vergrößern.

Für die Investoren besteht das Risiko nicht in der Verzögerung des Baus. Es ist die unterdurchschnittliche Leistung nach der Eröffnung. Investitionen können pünktlich getätigt werden, während Ertrag, Ausschuss und Durchsatz 12 bis 24 Monate lang schwanken.

Für multinationale Hersteller, die in das Königreich eintreten, besteht die Herausforderung nicht in der Ausrichtung der Strategie. Die Herausforderung besteht darin, schnell genug ein funktionierendes Betriebssystem zu installieren, um den Ambitionen gerecht zu werden.

In allen drei Fällen hängt es von der Führungsebene ab, ob das Wachstum in eine stabile Produktion umgewandelt wird.

Stabilisierung ist eine Disziplin, kein Ereignis

In der Praxis verläuft die Stabilisierung einer neuen oder leistungsschwachen Anlage nach einem strukturierten Schema:

• Installieren Sie einen täglichen Leistungsrhythmus
• Entscheidungsrechte und Eskalationslogik klären
• Stabilisierung der Ertrags- und Ausschussentwicklung
• Stärkung der Disziplin der vorbeugenden Instandhaltung
• Coaching der Aufsichtsebene zur eigenen Leistung

Wenn diese Disziplin frühzeitig verankert wird, gehen die Pflanzen von der Unbeständigkeit zur Vorhersehbarkeit über.

Dies ist oft der Punkt, an dem operative Führung auf Zeit eingebracht wird. Ein erfahrener Werksleiter oder Interims-COO kann einen festen Managementrhythmus einführen, die Produktion stabilisieren und Fähigkeiten an das feste Team übertragen. Das Ziel ist nicht die Abhängigkeit. Es ist die Reife des Systems.

Die Frage der Führung hinter den Zahlen

Die Industriestrategie Saudi-Arabiens ist ehrgeizig und glaubwürdig. Der Ausbau auf 36.000 Fabriken signalisiert das Vertrauen in das verarbeitende Gewerbe als zentrale wirtschaftliche Säule.

Aber die Anzahl der Fabriken ist nicht der endgültige KPI. Vielmehr geht es um einen stabilen Output, einen vorhersehbaren Durchsatz, eine disziplinierte Unternehmensführung und ein fähiges mittleres Management.

Das Königreich baut Fabriken in großem Maßstab.

Die entscheidende Frage ist, ob es Betriebssysteme im gleichen Tempo entwickeln wird.