En resumen

Cuando la producción cae o los estándares 5S se deterioran en una planta rumana, la sede central alemana suele atribuirlo a la cultura local. Sin embargo, los datos operativos apuntan a otra causa. La disciplina en la planta de producción depende del trabajo estándar de los líderes, el seguimiento visible, la presencia constante de los supervisores y un proceso claro de escalado de incidencias, no de la nacionalidad. Cuando los propietarios alemanes implantan estos mecanismos de forma deliberada, las instalaciones rumanas pueden alcanzar el mismo nivel de rendimiento que las plantas hermanas en Alemania. Restablecer la disciplina una vez que se ha relajado suele requerir un directivo responsable in situ que pueda reconstruir la rutina operativa diaria, en lugar de otra auditoría o una nueva ronda de instrucciones de la sede central.

Causas fundamentales de la caída del rendimiento en la producción de las filiales rumanas

Una planta de Timișoara, Brașov o Sibiu empieza a incumplir los plazos de entrega a los clientes. Aumentan los desechos. Las normas 5S (la disciplina de organización del lugar de trabajo basada en clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener), que se aplicaban con rigor durante la última visita de la sede central, se han relajado de nuevo. En Stuttgart o Múnich, la explicación que circula de manera informal rara vez tiene que ver con el modelo operativo. Se centra en la plantilla: una ética de trabajo diferente, una resistencia a las normas, una preferencia por la improvisación frente a los estándares.

Es una reacción comprensible. Cuando el rendimiento se deteriora en una operación situada a varias horas de vuelo, la sede central trabaja con información parcial y desactualizada, y una explicación de carácter cultural ofrece una visión rápida de un problema que, de otro modo, resultaría difícil de apreciar desde la distancia. La dificultad radica en que esto también zanja la cuestión antes de que se haya examinado la causa real.

Una vez analizado, el modelo operativo resulta sencillo. Según McKinsey & Company, investigación En lo que respecta al liderazgo en la fabricación, el comportamiento en primera línea refleja el asesoramiento de los supervisores y el trabajo estándar de los líderes, y no las características demográficas de la región. Cuando los supervisores no dirigen los traspasos de turno, cuando las paradas de la línea de producción no acarrean consecuencias y cuando las desviaciones se absorben en lugar de comunicarse a los superiores, los operarios se adaptan al estándar que realmente se aplica a su alrededor. La disciplina no se importa desde fuera de la planta. Es el sistema operativo al que se adentra la plantilla cada mañana, y la sede central determina gran parte de ese sistema, a distancia, más de lo que suele darse cuenta.

Diferencias en materia de gestión y funcionamiento entre la sede central alemana y las plantas rumanas

Alemania es el principal socio comercial de Rumanía y uno de sus mayores inversores directos, con importantes proyectos industriales en los sectores de la automoción, la electrónica y la ingeniería de precisión, tal y como se recoge en AHK Rumanía y por los análisis sectoriales de Staufen. Las plantas rumanas cuentan habitualmente con líneas automatizadas comparables a las de Alemania, con una plantilla formada por técnicos de utillaje e ingenieros de procesos cualificados. La tecnología y el talento rara vez suponen un obstáculo.

Lo que falla es la transmisión del «trabajo estándar del líder» a través de la distancia que separa a la sede central de las operaciones. Una sede central alemana suele dar por sentado que un procedimiento operativo estándar, una vez traducido al rumano, funcionará por sí solo. En la práctica, un procedimiento solo cobra vida en la planta cuando el trabajo estándar de los responsables define la cadencia exacta de los controles diarios de supervisión, las confirmaciones de procesos y las auditorías 5S que lo sustentan. Sin esa cadencia, suelen aparecer cuatro puntos débiles a la vez.

• En primer lugar, la comunicación en la planta de producción se basa, por defecto, en acuerdos verbales en lugar de en un seguimiento visual. Una instrucción verbal para volver a procesar un lote defectuoso se olvida con el siguiente cambio de turno, y los desechos que genera se convierten en una pérdida de inventario oculta, en lugar de registrarse como un hecho.
• En segundo lugar, cuando un responsable funcional alemán visita la planta durante dos días, da instrucciones directamente a los operarios y se marcha antes del fin de semana, la autoridad del supervisor local se ve mermada. La plantilla se da cuenta de que las decisiones pasan por alto a la dirección local, en lugar de pasar a través de ella, lo que debilita la autoridad que la planta necesita entre una visita y otra.
• En tercer lugar, los paneles de control se cuelgan en la pared de la fábrica sin que exista una rutina correspondiente que relacione la producción por hora con lo que esas cifras significan para la planta. Los estudios industriales sobre el liderazgo «lean» publicados en Benchmarking: Una revista internacional Describe el efecto con precisión: sin un diálogo sobre el rendimiento en bucle cerrado a nivel de célula, la medición genera escepticismo en lugar de disciplina.
• En cuarto lugar, la escalación se convierte en algo personal en lugar de seguir un procedimiento estructurado. Una no conformidad se resuelve en función de quién conozca al responsable de mantenimiento, en lugar de seguir un protocolo definido que funcione de la misma manera en todos los turnos.

No se trata de un problema lingüístico ni cultural. Es lo que le ocurre a cualquier filial, en cualquier país, cuando una estructura de gobierno no puede hacer cumplir sus propias normas una vez que la sede central ya no está físicamente presente.

Indicadores clave del fracaso del liderazgo en la planta de producción para los consejos de administración

Hay una serie de indicios concretos que permiten a un director de grupo alemán determinar si un problema de rendimiento en una planta rumana se debe a un fallo del sistema de liderazgo y no a un problema relacionado con la plantilla.

Las instrucciones de trabajo figuran en las carpetas de calidad para las auditorías ISO, pero en el propio puesto de trabajo o bien no existen, o bien están desactualizadas, o bien se ignoran. Las normas 5S se cumplen a la perfección durante una visita a la sede central, pero se han deteriorado en las cuarenta y ocho horas siguientes a la partida: pasillos abarrotados, estantes de herramientas sin etiquetar, pequeñas fugas que nadie ha registrado. Los supervisores de línea dedican la mayor parte de su turno a introducir datos en el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), a rellenar hojas de asistencia y a consultar el correo electrónico, en lugar de formar a los operarios en la línea de producción. El rendimiento a primera pasada varía considerablemente entre turnos que utilizan la misma maquinaria y los mismos materiales, lo que apunta a la ejecución por parte de la supervisión más que a la capacidad del equipo o de la plantilla. Además, la escalación de una no conformidad depende de una relación personal más que de un protocolo definido.

Cuando se dan varios de estos indicios a la vez, ni otro equipo de auditoría ni una nota más firme de la sede central lograrán cambiar el comportamiento diario. Lo que la planta necesita es el restablecimiento estructural de un sistema de liderazgo diario, dirigido desde las propias instalaciones.

Implementación de un liderazgo «Lean» eficaz y del trabajo estándar del líder (LSW)

Restablecer la disciplina es, ante todo, una cuestión de secuenciación. El punto de partida es el «trabajo estándar del líder», definido para cada nivel de supervisión: unos primeros quince minutos fijos del turno dedicados a la seguridad, el cumplimiento de las normas sobre EPI y la preparación del material, una comprobación cada hora de la producción en relación con el «takt time» (el ritmo, en minutos por unidad, al que debe funcionar la línea para satisfacer la demanda de los clientes), con registro de las desviaciones en el punto de origen; una confirmación formal del proceso en una operación crítica designada durante el turno; y un traspaso presencial de quince minutos ante el tablero de la línea entre el supervisor saliente y el entrante. Solo cuando esta cadencia funciona de forma constante, el seguimiento visual cobra sentido: tableros de producción físicos en cada puesto de trabajo que hacen visibles los desechos y los tiempos de inactividad en el momento en que se producen, eliminando la ambigüedad que actualmente protegen los acuerdos verbales ocultos. McKinsey’s investigación sobre la calidad de la fabricación y los sistemas operativos llega a la misma conclusión: la gestión visual funciona porque pone de manifiesto las anomalías tanto para los operarios como para los responsables al mismo tiempo, y no porque el panel en sí esté bien diseñado.

La gestión de consecuencias viene después de esa visibilidad, no antes. Una vez que una norma es visible y está definida, se puede abordar cualquier incumplimiento mediante un asesoramiento inmediato y estructurado en el momento en que se produce, aplicado de forma coherente y sin favoritismos. Lo que debe llegar a la sede central, en lugar de quedarse a nivel de turno, es un umbral definido: una tendencia en la tasa de defectos por parte por millón (PPM) de los clientes que supere un límite acordado, o un porcentaje de material de desecho que se mantenga por encima de un porcentaje acordado durante más de unos pocos días, hace que el asunto pase de la orientación local a la visibilidad a nivel de la Junta Directiva. Superar ese umbral debería desencadenar una respuesta específica, no solo una notificación: una revisión, dirigida por el socio, del mandato en relación con sus objetivos originales y, cuando el diagnóstico ya no se corresponda con lo que está ocurriendo en la planta, un nuevo diagnóstico. El reconocimiento del cumplimiento y de las mejoras requiere la misma visibilidad, que debe transmitirse en las mismas reuniones informativas de turno.

El último paso, y aquel que la sede central puede socavar más fácilmente sin quererlo, es restablecer la autoridad de los supervisores. Los supervisores locales necesitan la autoridad explícita para detener una línea de producción cuando la calidad se desvía, poner en cuarentena el material dudoso y llamar directamente al servicio de mantenimiento, y la sede central debe respaldar esa autoridad en lugar de anularla en la siguiente visita. Los responsables locales solo se hacen responsables de los resultados de cada turno cuando tienen poder de decisión real sobre ellos.

Soluciones de gobernanza transfronteriza y gestión provisional

La supervisión desde la sede central sigue siendo legítima en este caso. Un propietario alemán necesita informes fiables, disciplina financiera y la seguridad de que las normas del grupo se aplican realmente, y no solo se documentan. La planta rumana necesita, con toda legitimidad, una autoridad decisoria realista, protección frente a instrucciones que pasen por alto a sus propios supervisores y una estructura de gobernanza diseñada para la distancia, en lugar de dar por sentada una presencia física diaria.

La brecha entre esas dos necesidades es, por lo general, el lugar donde debe actuar un ejecutivo responsable y presente in situ: alguien que informe con honestidad a la sede central sobre el estado real de la operación y que establezca, en la planta, las rutinas diarias que permitan a los supervisores locales actuar con autoridad, en lugar de tener que sortearla. CE Interim sitúa el liderazgo provisional de operaciones y de planta precisamente en este espacio, trabajando a partir de una base de datos y una estructura de decisión únicas, en lugar de reforzar la distancia entre el propietario y la operación. Un socio de CE Interim permanece involucrado durante toda la misión, revisando con la sede central los avances respecto al mandato y confirmando que la rutina se mantiene antes de que el ejecutivo interino comience a traspasarla al liderazgo local permanente.

Caso práctico: Reestructuración operativa de una planta de primer nivel en el oeste de Rumanía

Lo que sigue es un perfil anónimo elaborado a partir de un conjunto de mandatos similares, y no se corresponde con un único cliente identificado.

Una planta de montaje de componentes electrónicos de primer nivel situada cerca de Timișoara, propiedad de un grupo industrial alemán de tamaño medio, contaba con una plantilla de 350 personas y se dedicaba al suministro de mazos de cables de precisión y módulos de control. En nueve meses, la tasa de defectos por millón de piezas (PPM) de los clientes pasó de 45 a más de 620, los desechos alcanzaron los 5,11 TP3T y la sede central estaba barajando la posibilidad de trasladar la línea de vuelta a Alemania, atribuyendo el deterioro a una cultura local poco fiable y al descuido de los operarios. La reubicación habría solucionado el riesgo inmediato para los clientes. Sin embargo, habría supuesto dar por perdido el capital ya invertido en la línea rumana, asumir el tiempo de cualificación que necesitaría una planta alemana antes de poder realizar envíos a los mismos clientes y asumir el riesgo de desperdicio y de entrega que conllevaría el propio traslado. Cada uno de esos costes superaba el riesgo que suponía arreglar el sistema de liderazgo ya existente.

Una evaluación realizada in situ reveló que las instrucciones de trabajo no se habían actualizado tras las órdenes de modificación técnica, que los supervisores carecían de una rutina diaria definida y que los desechos se depositaban en contenedores sin etiquetar sin ser inspeccionados. Los operarios trabajaban sin unos límites de calidad bien definidos, pero no carecían de la capacidad necesaria.

CE Interim contrató a un profesional con experiencia Interim COO in situ en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo. El responsable interino implantó los procedimientos estándar de trabajo en todos los turnos, introdujo controles visuales de calidad cada tres horas y estableció una reunión diaria de calidad a las 10:00 en la planta de producción en la que participaban todas las funciones pertinentes. En un plazo de sesenta días, el índice PPM del cliente volvió a situarse por debajo de 50, los desechos se redujeron a 1,81 TP3T y la eficacia global de los equipos (OEE) aumentó de 681 TP3T a 811 TP3T, superando a la planta hermana del grupo en Baviera. Antes de dar por concluido el encargo, el director interino dedicó las últimas semanas a formar a los propios supervisores de la planta para que gestionaran la rutina sin ayuda y devolvió la relación jerárquica con la sede central al equipo directivo permanente de la planta. El cuello de botella de la planta había sido el sistema operativo, no la plantilla que lo gestionaba.

Preguntas frecuentes: Gestión de plantas de fabricación en Rumanía

¿En cuánto tiempo puede una planta rumana mostrar una mejora visible en la disciplina en la planta de producción?

El cumplimiento visible se hace patente en un plazo de dos a tres semanas, a medida que las nuevas rutinas de comportamiento se van afianzando. Consolidarlas como hábitos duraderos lleva entre 60 y 90 días. CE Interim garantiza este cambio duradero mediante el envío de ejecutivos que asesoran a su equipo local a diario hasta que las nuevas normas se conviertan en permanentes.

¿Por qué las auditorías periódicas de calidad en las empresas no logran, por sí solas, mantener la disciplina?

Las auditorías solo recogen una instantánea de una situación concreta en un momento dado. La verdadera disciplina exige rutinas cada hora que detecten y corrijan las desviaciones en el momento en que se producen. CE Interim aplica este estándar continuo mediante la implantación de rigurosos sistemas de gestión diaria directamente en la planta de producción.

¿Cómo consigue un ejecutivo interino in situ ganar terreno cuando las instrucciones de la sede central no lo han logrado?

Combinan una autoridad explícita, respaldada por el consejo de administración, con una presencia física, asesorando directamente a los supervisores en lugar de emitir directrices a distancia. CE Interim garantiza este impulso mediante el despliegue de ejecutivos que lideran desde la primera línea, restableciendo rápidamente la responsabilidad y la confianza a nivel local.

¿Son las operaciones de fabricación rumanas estructuralmente diferentes de las alemanas?

No, la automatización y las herramientas suelen ser idénticas. De hecho, la diferencia de rendimiento se debe a las diferencias en el rigor del liderazgo local y en la coherencia de las rutinas. CE Interim subsana esta diferencia implantando los estrictos marcos de gestión diaria necesarios para ajustarse a los estándares de su sede central.

¿Es necesario sustituir al equipo local actual para restablecer la disciplina?

Rara vez. La mayoría de los equipos locales ya cuentan con los conocimientos operativos necesarios; simplemente carecen de una rutina definida y de la autoridad para hacerla cumplir. CE Interim capacita a tus supervisores actuales, formándolos en el uso de estos nuevos sistemas, lo que garantiza que se mantenga un liderazgo competente mucho después de que finalice nuestro mandato.

Recursos sobre excelencia operativa y próximos pasos para la dirección de la planta

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• Turnaround operativo
• Excelencia operativa
• Interim Plant Manager

Si una filial rumana presenta fluctuaciones en la calidad, pérdidas de material de desecho o una ejecución irregular en la planta de producción, una Socio interino de CE puede contribuir a definir el mandato ejecutivo que la situación exige en estos momentos.