En resumen

Ninguno de los dos perfiles es intrínsecamente correcto. La elección viene determinada por el diagnóstico, no por el pasaporte. Un ejecutivo local es el nombramiento adecuado cuando el obstáculo es de carácter legal: negociación laboral, convenio sindical o contratos regionales con proveedores que exigen una legitimidad jurídica nacional. Un directivo internacional es la opción adecuada cuando la sede central ha dejado de confiar en los informes locales, o cuando la cadena de mando ya se ha roto y las funciones del grupo están pasando por alto al responsable del centro. Hay que diagnosticar qué capacidad falta —independencia o legitimidad jurídica nacional— antes de nombrar a nadie. Ambos perfiles fracasan si no se les delegan poderes de decisión y no se les asigna un mandato definido.

La nacionalidad de un directivo interino rara vez es la verdadera cuestión que un consejo de administración intenta resolver. La verdadera cuestión es quién puede incorporarse a una filial en crisis con la independencia suficiente para decir la verdad y la autoridad necesaria para actuar en consecuencia. Un directivo local aporta la confianza de la plantilla y el dominio de la normativa adquiridos a lo largo de los años. Un directivo internacional aporta una ruptura clara con las concesiones locales y una línea directa con la propiedad del grupo. La elección acertada depende de cuál de esas dos cosas falte en ese momento, no de la nacionalidad del candidato.

La trampa de la sala de juntas: por qué la nacionalidad es un indicador erróneo del éxito de la transformación

Una filial empieza a registrar resultados por debajo de lo previsto, y en la primera reunión al respecto nunca se habla de las cifras. Se trata de decidir quién debe solucionar el problema. Un miembro del consejo de administración sugiere ascender al director de la planta local, que cae bien a todo el mundo y a quien nadie quiere ofender. Otro sugiere traer en avión a un veterano de la empresa desde la sede central, a quien nadie en la planta conoce.

Ambas propuestas son tácticas dilatorias disfrazadas de decisiones. Elegir un nombre da la sensación de que se está avanzando. Permite que la junta levante la sesión sin tener que afrontar la realidad más dura: nadie en la sala sabe todavía por qué las cifras son erróneas, y elegir a un responsable antes de diagnosticar el fallo solo retrasa el diagnóstico un ciclo de contratación.

Esto es la aversión a la pérdida actuando como siempre lo hace en una sala de juntas. Las consecuencias negativas de un nombramiento erróneo se perciben de forma vívida y personal: un director de planta humillado ante su plantilla, una costosa indemnización por traslado destinada a alguien que nunca se ganará la confianza de la comunidad local. Las consecuencias negativas de esperar otro trimestre parece algo abstracto, pospuesto, un problema ajeno. Por eso, los consejos de administración optan por la opción que les parece más segura, que casi siempre es más demora disfrazada de deliberación.

Mientras tanto, la filial sigue registrando pérdidas. La cartera de pedidos pendientes crece. Las quejas de los clientes se multiplican. Las desviaciones financieras se acentúan en toda la red de producción, y cada semana que el consejo de administración dedica a debatir sobre el «pedigrí» es una semana en la que no se aborda la deriva operativa real. La nacionalidad es un argumento al que recurre el consejo porque es más fácil debatir sobre ella que sobre la autoridad, la independencia y los derechos de decisión, que son los aspectos que realmente determinan si el mandato tiene éxito.

Los directores funcionales de la sede central suelen buscar la garantía que supone un ejecutivo destinado al extranjero. Los directores regionales suelen buscar la armonía que supone un ascenso de personal local. Ambos defienden sus propios intereses, en lugar de diagnosticar un problema, y mientras lo hacen, el valor empresarial de la filial se ve mermado. La solución pasa por dejar de preguntarse “¿local o internacional?” y empezar a preguntarse qué fallo concreto debe solucionar el líder.

Caos transfronterizo: cómo resolver los cuatro puntos críticos de fricción en la selección de directivos

La selección de un equipo directivo interino en el extranjero presenta diferencias estructurales con respecto a una contratación nacional, y los procesos tradicionales de selección de ejecutivos no están diseñados para resolverla. Hay cuatro puntos de fricción que se repiten en casi todos los mandatos transfronterizos. Ninguno de ellos es, en sí mismo, una cuestión de nacionalidad; cada uno es una capacidad específica de la que carece el mandato, y la nacionalidad no es más que una consecuencia de quién posee esa capacidad en cada caso.

Piénsalo como si se tratara de una empresa familiar que tiene que gestionar una sucursal en dificultades situada a tres estados de distancia. Puedes ascender al gerente que lleva una década al frente del mostrador y conoce por su nombre a todos los clientes habituales. O puedes enviar a alguien de la sede central que nunca haya conocido a ninguno de ellos, pero que informe con honestidad de las cifras reales. La transformación transfronteriza supone esa misma disyuntiva, solo que con una conversión de divisas, un ordenamiento jurídico diferente y una cantidad de dinero mucho mayor en juego. La analogía se desmorona precisamente cuando lo que está en juego aumenta: nadie demanda personalmente al gerente de una sucursal familiar en virtud de un código mercantil extranjero, y ningún primo de la sede central se queda paralizado por un vacío de información que la empresa matriz no puede obligar legalmente a la filial a subsanar. Ese vacío es el tema de las cuatro secciones siguientes.

Independencia radical: romper el ciclo de las concesiones históricas

Un directivo local que ha ido ascendiendo dentro de una filial asume obligaciones que nunca aparecen en un organigrama: la relación con un proveedor que se mantiene viva por lealtad, el responsable de línea con bajo rendimiento al que se protege porque una vez cubrió a alguien, la plantilla que todo el mundo sabe que es demasiado numerosa pero que nadie quiere ser el encargado de recortar. Nada de esto convierte al directivo local en una persona deshonesta. Lo que ocurre es que se encuentra en una situación comprometida, en el sentido literal de haber hecho concesiones que ahora se interponen entre él y las decisiones que exige la transformación.

Un directivo interino que no tenga antecedentes en la empresa no arrastra esas deudas. Ahí radica todo el valor de la independencia: no en un criterio superior, sino en la ausencia de motivos para mirar hacia otro lado.

La brecha en materia de gobernanza: conciliar la responsabilidad legal con la alineación global de los accionistas

En virtud de normativas como el Código de Sociedades Mercantiles de Polonia, un director general tiene una responsabilidad jurídica personal ante la entidad local, y no una lealtad abstracta hacia una matriz lejana. Un directivo local comprende instintivamente ese riesgo y sabe cómo actuar dentro de él. Lo que no siempre tiene es una línea de comunicación directa y de confianza con la sede central del grupo, y cuando esa línea falta, se abre un canal de gobernanza paralelo: la sede central empieza a eludir al responsable local para obtener una respuesta clara, y el responsable local empieza a gestionar a la sede central en lugar de gestionar la planta.

No se trata de una queja poco habitual. La fricción entre el control corporativo centralizado y las obligaciones legales locales se reconoce ampliamente como un problema fundamental de agencia dentro de las organizaciones multinacionales. Cuando falla la coordinación en materia de gobernanza, la sede central suele recurrir a intervenciones disfuncionales, pasando por alto a los responsables locales y generando costosos problemas operativos fricción. Aclarar cómo se reparten las responsabilidades entre el consejo de administración del grupo y el de la filial es un mecanismo fundamental para gestionar estos intereses divergentes. Sin embargo, en la práctica, a menudo no se define con claridad. Los consejos de administración que nunca establecen explícitamente esta división se dan cuenta de que ha sido improvisada, y de mala manera, por quienquiera que estuviera presente en el momento en que se produjo la última crisis.

La soberanía en la planta de producción: por qué la credibilidad del sector prevalece sobre el historial de la empresa

Un forastero que no sepa interpretar una línea de producción no sobrevivirá al contacto con ella. Los ingenieros y los supervisores de línea ponen a prueba a los nuevos responsables durante la primera semana, normalmente planteándoles una pregunta para la que el responsable no puede inventarse una respuesta. Si el ejecutivo interino se equivoca, su autoridad se derrumba, independientemente del mandato que figure sobre el papel. La credibilidad en la planta de producción se gana a base de competencia, no se otorga mediante un título de la sede central, y ningún respaldo corporativo puede sustituirla.

Mando y cadencia: cómo plasmar la ambición del grupo en la realidad operativa local

Lo más difícil de un mandato transfronterizo no es hablar dos idiomas. Es mantener a dos públicos a la vez sin convertirse en portavoz de ninguno de ellos: no limitarse a transmitir las exigencias de la sede central hacia abajo, ni absorber las excusas de la planta y suavizarlas al transmitirlas hacia arriba.

Estudio de la OCDE sobre la gobernanza de los grupos empresariales señala algo que los consejos de administración suelen dar por sentado: una empresa matriz no tiene automáticamente el derecho legal de exigir información detallada a una filial por el mero hecho de ser su accionista. La transparencia en la información no es una consecuencia natural de la propiedad. Alguien tiene que establecer la línea de información de forma deliberada, y esa labor de construcción es el verdadero trabajo.

Tres señales de alerta de gran importancia que determinan tu elección de liderazgo

Hay tres indicios concretos que permiten a un consejo de administración saber a qué tipo de decisión —local o internacional— se enfrenta realmente.

• El vacío informativo local. La sede central ya no se cree los informes que indican que la situación es satisfactoria y sospecha que la planta está manipulando la versión de los hechos en lugar de abordar el problema. Esto requiere la incorporación de un directivo independiente cuya primera tarea sea reconstruir una base de datos objetiva en la que todos puedan confiar.
• El cuello de botella normativo y laboral. El obstáculo es una negociación laboral prevista por la ley, un convenio sindical o un contrato regional con un proveedor que requiera capacidad jurídica nacional para su tramitación. Esto exige contar con un directivo local que ya disponga de dicha capacidad.
• La estructura de mando paralela. Los directores funcionales del grupo han empezado a pasar por alto por completo al responsable de la planta para hablar directamente con los jefes de departamento. Esta es la señal más clara de todas: la cadena de mando ya se ha roto, y restablecerla requiere un ejecutivo con una autoridad transfronteriza inequívoca.

La clase magistral sobre el mandato: 4 criterios imprescindibles para el éxito de la intervención

Independientemente del perfil al que apunte el diagnóstico, el mandato en sí mismo debe cumplir cuatro condiciones; de lo contrario, fracasará, independientemente de quién lo desempeñe:

• Experiencia de transformación: El directivo debe demostrar una trayectoria contrastada en la ejecución de procesos de reestructuración similares bajo una fuerte presión operativa.
• Facultades de decisión delegadas: El responsable debe contar con una autoridad explícita, otorgada por el consejo de administración, sobre las operaciones locales, las autorizaciones financieras y la reestructuración organizativa.
• Capacidad de movilización: Un ejecutivo seleccionado y adecuado para el perfil del puesto, listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del perfil del puesto.
• Gobernanza de las asignaciones: La supervisión activa por parte de los socios interinos de CE garantiza una coordinación continua entre la sede central del grupo y la dirección de las sedes locales.

Los consejos de administración que omiten definir estos aspectos antes de la escisión no están ahorrando tiempo. Lo que hacen es trasladar la misma discusión sobre la autoridad que se produce en la sala de juntas a la propia filial, donde causa un daño mucho mayor.

Plan de reestructuración: recuperar el control operativo en una crisis del sector manufacturero entre Estados Unidos y Polonia

Un grupo industrial con sede en EE. UU. veía cómo se deterioraba su principal planta de producción en Polonia: la puntualidad en las entregas se había reducido drásticamente a lo largo de dos trimestres y las reclamaciones por calidad de un cliente clave del sector de la automoción iban en aumento (las cifras aquí expuestas son ilustrativas de un encargo típico de este perfil, no son indicadores clave de rendimiento reales). La dirección del grupo pasó seis semanas debatiendo si ascender al director de operaciones de la planta o enviar a un ejecutivo desde la sede central de EE. UU., mientras el deterioro continuaba.

El diagnóstico de CE Interim reveló un doble problema: un problema de calidad en la planta de producción atribuible a un conflicto de programación entre dos líneas de productos, y un fallo en los informes que había hecho que el consejo de administración de EE. UU. llevara meses recibiendo actualizaciones optimistas sobre el estado de las operaciones. Ninguno de los dos problemas se podía resolver simplemente eligiendo una nacionalidad. Se necesitaba un directivo con experiencia en la reestructuración de la fabricación a nivel regional, que hablara polaco e inglés con fluidez y que tuviera la autoridad necesaria para comunicar las malas noticias a sus superiores sin edulcorarlas.

En unos diez días, con un mandato de este tipo, el ejecutivo interino suele reconstruir una única base de datos fiable y reordenar la producción en función de la demanda real de los clientes, en lugar de según la conveniencia interna. En el plazo de un mes, la puntualidad en las entregas vuelve a situarse dentro de unos límites aceptables para el cliente, se cierra la escalación y la dirección del grupo empieza a recibir informes que ya no necesita verificar por su cuenta. La solución nunca tiene que ver con la nacionalidad. Se trata de un ejecutivo que no tiene motivos para proteger el antiguo calendario y que cuenta con plena autoridad para modificarlo.

Información sobre el liderazgo interino: Preguntas frecuentes

¿Debería ser la nacionalidad el criterio principal a la hora de elegir a un directivo interino?

No. Lo más importante es la trayectoria profesional, la capacidad de toma de decisiones y la independencia. CE Interim da prioridad a estas capacidades frente al país de origen, y te asigna un líder capacitado para ejecutar el mandato de forma eficaz.

¿Cuándo es un directivo interino local la opción más adecuada para una filial extranjera?

Cuando el cumplimiento normativo, los sindicatos o los proveedores regionales exigen un arraigo profundo en el mercado nacional, CE Interim identifica a líderes locales que sean verdaderamente independientes de compromisos del pasado, y no solo personas con contactos internos que resulten convenientes.

¿En qué casos es necesario contar con un directivo interino internacional para una transformación transfronteriza?

Cuando la gestión local pierde la confianza del consejo de administración o se requiere una reestructuración profunda, CE Interim proporciona ejecutivos internacionales imparciales para establecer una gobernanza directa y tomar decisiones difíciles que los responsables locales suelen eludir.

¿Cuánto le cuesta a una junta directiva tomar una decisión errónea como esta?

La sustitución de un candidato inadecuado reinicia el plazo de diagnóstico, lo que agrava considerablemente tus pérdidas económicas. CE Interim mitiga este riesgo mediante un riguroso proceso de selección, garantizando la elección del ejecutivo adecuado para que la recuperación comience de inmediato.

¿En cuánto tiempo se puede incorporar a un directivo interino transfronterizo que se ajuste al perfil requerido?

CE Interim pone a su disposición un ejecutivo que ha superado un riguroso proceso de selección, se ajusta al perfil del puesto y está listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras recibir el briefing completo, lo que pone fin de inmediato a su desajuste operativo.

Próximos pasos estratégicos: opiniones de expertos y asesoramiento de socios

Para conocer otros marcos normativos relacionados, consulte nuestros informes sobre cómo establecer una base de datos de hechos verificados en todas las operaciones en el extranjero y cómo estructurar las facultades de decisión en el marco de un mandato provisional. Puede consultar el siguiente material:

• Executive Interim Management
• Crisis y reestructuración
• Turnaround operativo

Si su organización está gestionando una filial extranjera con resultados por debajo de lo esperado o una compleja transformación transfronteriza en la que se trabaja bajo presión, póngase en contacto con CE Interim para hablar sobre su encargo con un socio.