Un conglomerado alemán gestiona plantas en Polonia y Serbia bajo la dirección de un único director de operaciones. Polonia está realizando los envíos según lo previsto. Serbia está aumentando su nueva capacidad. El Consejo de Administración del Grupo recibe mensualmente los indicadores clave de rendimiento (KPI): la producción total va según lo previsto, el gasto de capital se ajusta al presupuesto y la cartera parece sólida.

Lo que el consejo de administración no percibe es que los indicadores de fabricación relacionados con la puesta en marcha de la fase 2 en la planta de Serbia se están deteriorando de formas que los informes agregados ocultan. La escasez de mano de obra está acortando los plazos. Los hitos de entrega a los clientes se están retrasando. Para cuando la escalada formal llega al consejo de administración, el coste del retraso ya se ha materializado.

El problema fundamental

Esto no es incompetencia. Es una historia sobre cómo falla la supervisión operativa de nivel 2 cuando la gestión de la cartera depende de indicadores agregados y la atención del consejo de administración se centra en los centros que cumplen con lo previsto.

• Cuando Polonia obtiene resultados, el consejo da por hecho que el resto de la cartera sigue la misma tendencia.
• Cuando Serbia se queda estancada sin decir nada, el director de la planta eleva el asunto a nivel interno, pero esto no provoca la intervención del consejo de administración hasta que el cliente lo plantea y obliga a abordar el tema.
• Para entonces, el efectivo ya está en peligro.

Contexto del mercado

La industria automovilística de Serbia generó 4.000 millones de euros en exportaciones en 2025, lo que representó el 12,3 % del total de las exportaciones. Según el estudio sobre el mercado laboral del PNUD, la demanda de mano de obra en Serbia aumentará de 125 000 en 2024 a 144 000 en 2026, con el sector manufacturero a la cabeza.

El impacto se hizo sentir con especial intensidad en 2025:

1. A 12 640 trabajadores del sector de la automoción de Serbia se les concedió un permiso remunerado con una indemnización del 60 % durante un periodo superior al permitido por la ley.

2. Esto provocó el despido de más de 6.000 empleados.

3. El efecto provocó retrasos en la puesta en marcha que la sede central de DACH no detectó hasta que se impusieron sanciones por incumplimiento de los plazos de entrega a los clientes.

Decisión 1: ¿Cuántas sedes puede supervisar un director de operaciones sin perder visibilidad?

La brecha de rendición de cuentas estructural

Un director de operaciones (COO) que supervisa varias sedes suele gestionar el trabajo mediante revisiones trimestrales e informes de excepciones. Esto funciona cuando las sedes están consolidadas y cumplen los objetivos previstos.

El problema surge cuando un director de operaciones (COO) gestiona simultáneamente una planta en funcionamiento (Polonia) y una planta en fase de puesta en marcha (Serbia). La planta en funcionamiento requiere atención en materia de optimización, mientras que la planta en fase de puesta en marcha exige la escalación de incidencias y la resolución de problemas. Una sola persona no puede prestar la atención necesaria a ambas.

¿Qué ocurrió realmente?

Octavo mes de la fase de puesta en marcha: la operación en Serbia no alcanzó los objetivos de contratación de personal.

El director de planta se lo comunicó al director de operaciones. Este comprendió el riesgo, pero no lo elevó al consejo de administración porque las cifras globales de la cartera seguían pareciendo aceptables, gracias a los sólidos resultados de Polonia.

La decisión de no elevar el asunto a un nivel superior fue racional, partiendo de la hipótesis de que una desviación de nivel 2 podría resolverse a nivel local. Esa hipótesis era errónea.

Por qué se pierde la atención de la junta directiva

El sector automovilístico serbio registró un aumento de sus ingresos, que pasaron de 7.200 millones de euros en 2023 a 8.300 millones de euros en 2024, pero los analistas advirtieron en enero de 2026 que el año 2025 podría ser considerablemente peor debido a la caída de la demanda de la UE, según Revista CorD. Esa presión externa ya se conocía. Lo que no se sabía era que la escasez de mano de obra reduciría el margen de tiempo para la recuperación.

Decisión 2: ¿A partir de qué umbral de variación se activa la revisión por parte del consejo?

La trampa de las métricas agregadas

La mayoría de los consejos de administración reciben indicadores clave de rendimiento (KPI) a nivel de cartera, y no datos detallados por centro.

• Polonia cumple con lo previsto.
• Serbia no cumple el plan.
• Resultado global: dentro de los límites de tolerancia.
• La junta ve el dato global y da por hecho que ambos emplazamientos están en línea.

La regla de decisión ausente

Son pocas las juntas directivas que han definido explícitamente el umbral de variación a partir del cual un repunte en el mercado secundario requiere la intervención de la propia junta. En la práctica, lo que constituye una anomalía es subjetivo.

• Preguntas que quedan sin respuesta:
• ¿Una variación intermensual del 5 % en la contratación de personal?
• ¿Un retraso de un mes en el calendario de puesta en marcha? ¿Dos meses?
• Sin unas normas de decisión explícitas, la escalación no se produce hasta que la anomalía se convierte en una crisis.

Decisión 3: ¿Quién da un paso más antes de que lo haga el cliente?

El problema del desplazamiento de competencias

En Conversión a vehículos eléctricos de Stellantis en Kragujevac Esto ilustra el problema. La transición redujo la demanda de operarios de máquinas tradicionales en un 12 % respecto al año anterior, mientras que aumentó la demanda de técnicos de baterías en un 34 %.

Un director de planta que se enfrente a esta transición no puede resolverla a nivel local. No hay suficientes profesionales con las competencias necesarias. Esto requiere una reasignación de capital a nivel del consejo de administración.

Opciones a disposición de la junta:

1. Mejorar las competencias (costoso y lento).

2. Externalizar las tareas de montaje no esenciales (lo que afecta al margen de beneficio).

3. Ampliar el plazo de la rampa (retrasa la recuperación de la inversión).

4. El director de planta no puede tomar esta decisión. El director de operaciones no puede elevarla a un nivel superior sin la autorización del consejo de administración.

Cuando las quejas de los clientes se convierten en un problema

Los clientes OEM operan con plazos de entrega fijos. Un retraso de entre dos y cuatro semanas se considera una variación normal. Un retraso de entre ocho y doce semanas da lugar a un procedimiento formal de escalado y a la revisión de las sanciones.

La secuencia de la escalada en el caso de Serbia:

1. Mes 8: El director de la planta debería haber informado al director de operaciones cuando no se cumplieron los objetivos de mano de obra.

2. Mes 10: El director de operaciones debería haber elevado el asunto al consejo de administración, planteándolo como un riesgo para la entrega al cliente.

3. Mes 12: El cliente se percató del error debido a los retrasos en los envíos.

4. Mes 13: El cliente presentó una reclamación formal.

Así es como los fallos en la supervisión operativa de nivel 2 se convierten en un riesgo de escalada de quejas de los clientes y en un pasivo en efectivo.

Por qué los KPI agregados no reflejan la realidad operativa

Por lo general, un consejo de administración supervisa los resultados de la cartera, el gasto de capital, el margen y el flujo de caja.

• Polonia produce 100 000 unidades según lo previsto.
• Serbia se queda en 35 000 en lugar de 50 000.
• Total: 135 000 en lugar de 150 000. Desviación: menos el 10 %.

Esta desviación podría estar dentro de los límites de tolerancia si ya se hubieran tenido en cuenta los factores adversos del mercado. Lo que no muestra el dato agregado es la composición: Polonia está superando las expectativas para compensar el problema estructural de Serbia. Polonia no puede mantener ese ritmo durante 18 meses. Cuando Polonia vuelva a su ritmo habitual en el mes 16, la cartera se derrumbará.

La pregunta sobre la intervención

Cuando por fin llega la escalada ante la Junta

En el mes 13, el cliente presenta una reclamación por incumplimiento de plazo de entrega. La junta directiva tiene tres opciones.

1. Invertir capital y recursos ejecutivos temporales para rescatar la operación. Esto requiere entre 15 y 20 millones de euros y supone que tanto el mercado laboral como la paciencia de los clientes se mantengan.

2. Prolongar la rampa durante seis meses. Esto retrasa la recuperación de liquidez, pero reduce la presión sobre los salarios mensuales.

3. Vender o cerrar la operación y centralizar el suministro serbio en Polonia o Rumanía.

La junta directiva se enfrenta a una decisión de reestructuración que debería haber tomado en el mes 10, cuando las discrepancias eran internas. Las opciones de la junta se han reducido. En el mes 13, cuando el cliente ya ha elevado el asunto a un nivel superior, cualquier líder que se incorpore tiene menos influencia y debe trabajar con limitaciones más estrictas.

Prevención estructural

Arquitectura de gobernanza sin puntos únicos de fallo

El problema estructural no es que un director de operaciones supervise varias plantas. Es que la responsabilidad por las desviaciones en la puesta en marcha se reparte entre varios puestos sin que quede claro quién es el responsable último.

Una estructura más sólida establece una responsabilidad explícita en esta secuencia:

1. El director de planta es responsable del rendimiento a nivel de centro y debe informar al director de operaciones si algún indicador adelantado supera un umbral definido.

2. El director de operaciones es responsable del rendimiento de la cartera de centros y debe informar al Consejo de Administración en caso de que se supere un umbral.

3. El Consejo de Administración es responsable de revisar las desviaciones a nivel de cartera y debe decidir sobre la reasignación de capital o el ajuste del alcance dentro de un plazo definido.

Separar la supervisión de la puesta en marcha de la presentación de informes agregados

La mayoría de los consejos de administración reciben trimestralmente los indicadores clave de rendimiento (KPI) a nivel de cartera. Esto resulta adecuado para operaciones consolidadas. En el caso de las plantas en fase de puesta en marcha, la periodicidad trimestral es demasiado escasa.

Un modelo de gobernanza más eficaz se basa en el enfoque descrito en «CE Interim», que forma parte del estudio de caso de Valtus Alliance sobre Deficiencias en la gobernanza de nivel 2 en las carteras propiedad de DACH: Los indicadores clave de rendimiento (KPI) de la cartera siguen siendo trimestrales, pero los proyectos en fase de puesta en marcha son objeto de un análisis mensual de las desviaciones por parte de un comité designado. Este comité examina los indicadores adelantados, las escalaciones y los cambios en el caso de inversión.

El caso de Serbia ilustra por qué esto es importante. Si una comisión designada hubiera realizado un seguimiento mensual de las desviaciones en la puesta en marcha, la escasez de mano de obra se habría detectado en el mes 8. Una escalación formal en el mes 10 habría dado tiempo al consejo de administración para decidir sobre una inyección de capital, una ampliación del plazo o la desinversión. La decisión se habría tomado de forma proactiva, y no reactiva.

La decisión de la Junta

La cuestión inmediata a la que se enfrenta este consejo es si destinar capital adicional para rescatar la puesta en marcha de la planta serbia o reestructurarla y aceptar un retraso en la rentabilidad. Detrás de ello se esconde una segunda pregunta: ¿por qué se aplazó esta decisión hasta que la operación ya se encontraba en crisis?.

La respuesta es de carácter estructural. Sin umbrales de decisión explícitos, sin una supervisión específica para la gestión de la puesta en marcha de la Fase 2 y sin una responsabilidad clara en caso de escalación, un problema del mercado secundario pasa desapercibido hasta que una escalación por parte del cliente o un déficit de tesorería obligan al consejo de administración a prestarle atención.

Lo que se necesita es una arquitectura de gobernanza de la cartera bien planificada que permita que la supervisión operativa de nivel 2 sea visible para el consejo de administración antes de que un cliente tenga que elevar el asunto a un nivel superior. La experiencia de CE Interim con reestructuraciones simultáneas de carteras en varios países demuestra que la detección precoz y la toma de decisiones a nivel del consejo de administración evitan que la crisis se agrave progresivamente.

En situaciones tan avanzadas como esta, contar con un equipo directivo interino con experiencia específica en la puesta en marcha y la gestión de los costes laborales suele acelerar el diagnóstico y da tiempo al consejo de administración para tomar una decisión estratégica más clara. Sin embargo, la autoridad interina no puede sustituir a la gobernanza. La reestructuración debe llevarse a cabo antes de que se apruebe la próxima propuesta de inversión y surja el siguiente problema en el mercado secundario.