En resumen

La transformación no puede gestionarse cuando la sede central y la operación local parten de definiciones, supuestos y cifras diferentes. Antes de fijar objetivos o poner en marcha iniciativas, la primera tarea del equipo directivo es establecer una visión contrastada del negocio: de qué liquidez se dispone realmente, a qué se compromete realmente la cartera de pedidos, qué permiten realmente la calidad y la capacidad. Todo lo que viene a continuación, incluida la credibilidad del propio plan, depende de ese consenso. Cuando se cuestionan los datos objetivos, las decisiones se estancan o se toman por duplicado.

Por qué difieren las filiales y la sede central: información operativa frente a información financiera

Nadie se propone gestionar dos versiones de una misma empresa. Esto ocurre porque un grupo necesita poder comparar datos y una planta tiene que seguir funcionando.

El departamento financiero del grupo define los ingresos de forma consolidada, los contabiliza según la política del grupo y elabora informes mensuales, siguiendo el calendario, sobre todas las acciones de la cartera. La filial local mide lo que puede ver y sobre lo que puede actuar: lo que se ha enviado, lo que el cliente ha aceptado y lo que está en el patio a la espera de una pieza. Ambas visiones son precisas dentro de su propio marco. Ninguna de las dos es completa.

Al cabo de dieciocho meses, los dos marcos se alejan lo suficiente como para que una sola palabra deje de ser fiable. “Cartera de pedidos” significa “pedidos confirmados” en un contexto y «todo lo que está en trámite» en otro. La «entrega a tiempo» se mide en función del compromiso original a nivel del grupo y del último compromiso revisado a nivel local. La discrepancia no es un ocultamiento. Es la propia definición.

Cómo abordar las discrepancias en la presentación de informes: por qué los consejos de administración se muestran reacios a cuestionar las cifras

Es aquí donde los consejos de administración se muestran indecisos, y conviene señalar esa indecisión.

Cuestionar las cifras es como cuestionar a las personas. Un consejero delegado del grupo que vuelve a poner en tela de juicio los datos objetivos está haciendo una declaración implícita sobre el director general al que nombró, el director financiero que firma el informe y su propio criterio al aceptar a ambos durante los últimos seis trimestres. También existe un problema menos evidente: si las definiciones eran erróneas, las decisiones basadas en ellas se tomaron sobre una base equivocada, y algunas de esas decisiones fueron del consejo de administración.

Así pues, los hechos pasan sin analizar durante más tiempo del que deberían, mientras que, en su lugar, se ensaya la explicación operativa. Fue una diferencia de calendario. Fue un mal mes. El cliente modificó el calendario.

Mientras tanto, el equipo local suele trabajar bajo restricciones sobre las que no se le ha preguntado directamente. Es posible que las expectativas del grupo, establecidas a nivel de cartera, no reflejen lo que la planta puede producir con las herramientas, la plantilla y las condiciones de los proveedores de que dispone. Plantear el tema tiene un coste político. Absorberlo en silencio cuesta menos, hasta que ya no se puede absorber.

Si dos personas llevan las cuentas del hogar en cuadernos distintos, ambas serán sinceras, pero nunca se pondrán de acuerdo, y cuando surja la discusión, será sobre el dinero y no sobre los cuadernos.

La complejidad de gestionar operaciones industriales transfronterizas

La distancia cambia la dinámica, no solo el ambiente.

La información llega a la sede central de forma agregada y con retraso, tras haber pasado por un libro mayor local, un marco normativo y una capa de consolidación, todos ellos legítimos, pero cada uno de los cuales elimina detalles. Un director financiero del grupo en Múnich que lee el informe de una filial húngara está leyendo una interpretación de una interpretación, y los datos operativos que explicarían la desviación se encuentran a dos traducciones de distancia.

La exposición no es insignificante. En toda la UE, las empresas de capital extranjero representan alrededor del 1% de las empresas productoras del mercado, pero generan aproximadamente una cuarta parte del valor añadido total, y en varias economías de Europa Central la concentración es mucho mayor. Las empresas de control extranjero representaban el 50% del valor añadido en Eslovaquia y el 28% de los puestos de trabajo tanto en Eslovaquia como en la República Checa en 2023. Una gran parte de la producción industrial europea se gestiona desde un país distinto de aquel en el que se produce.

Si a esto le sumamos los requisitos legales de información que difieren de la política del grupo, las instancias de ERP que se adaptaron a las necesidades locales en el momento de su implantación y nunca se han conciliado, y un nivel directivo que tiene que hacer de puente entre dos lógicas contables cada mes, la divergencia se convierte en algo estructural. No se trata de un problema de idioma ni de cultura. Se trata de una cuestión de qué cifras tienen autoridad, quién está autorizado a modificar una definición y cuánto tiempo tarda un dato operativo en llegar a la persona responsable del mismo.

Cómo detectar los indicios de que la base fáctica en materia de gobernanza está en entredicho

No me estoy enfrentando a esta situación. Ya estoy en ella.

• El paquete mensual llega a tiempo, pero el saldo de caja no coincide con él.
• Dos organismos presentan cifras diferentes para el mismo mes y ambos pueden defender su método.
• Las preguntas formuladas en la reunión de la junta directiva se responden tres semanas después, tras un proceso de conciliación que nadie había previsto.
• La precisión de las previsiones se ha deteriorado trimestre tras trimestre sin que haya ningún acontecimiento concreto que lo explique.
• El grupo ha empezado a solicitar datos brutos en lugar de informes.
• La decisión se ha aplazado al menos dos veces debido a que se cuestionaban las cifras en las que se basaba.

La última es la señal fiable. En cuanto las decisiones empiezan a depender de que se alcance un acuerdo sobre los hechos, la base de datos de hechos se convierte en una limitación para el negocio.

Seis indicadores clave para verificar una única fuente de información empresarial

Seis áreas concentran prácticamente todo el riesgo. Cada una de ellas necesita una definición única y consensuada, un responsable y un sistema fuente documentado.

• Efectivo. Efectivo realmente disponible, no el saldo contable. Los importes comprometidos pero aún no pagados, facturados pero objeto de reclamación y los saldos entre empresas se tratan de forma coherente en ambas partes.
• Entrega. ¿En relación con qué promesa y confirmado por quién? La aceptación por parte del cliente es el único criterio de valoración defendible.
• Calidad. Los desechos internos y las reelaboraciones, las reclamaciones de los clientes y el riesgo de garantía se contabilizaron de forma conjunta, incluyendo lo que se ha reelaborado y enviado, en lugar de registrarse como un fallo.
• Cartera de pedidos. Datos confirmados y vinculantes por contrato, claramente diferenciados de las previsiones y las estimaciones.
• Coste. Cifras estándar frente a cifras reales, atribuyendo las desviaciones en lugar de absorberlas, y acordando la imputación de los gastos generales antes de que se convierta en un motivo de discusión.
• Capacidad. Rendimiento real en las condiciones actuales, no la potencia nominal ni la cifra correspondiente al periodo anterior a las tres últimas bajas.

Este ejercicio no resulta nada glamuroso, pero es ahí donde se determina el valor. La investigación de McKinsey, basada en 15 años de transformaciones, reveló que llevar a cabo una evaluación exhaustiva y basada en datos del negocio es una de las tres medidas que mejor predicen que una transformación alcanzará todo su valor, y que casi una cuarta parte de toda la pérdida de valor se produce durante la fijación de objetivos, antes de que comience su aplicación. Los objetivos fijados sobre la base de hechos controvertidos quedan comprometidos desde el mismo día en que se acuerdan.

Es fácil subestimar la magnitud de los errores comunes. En un estudio de la Harvard Business Review en el que 75 ejecutivos evaluaron 100 registros de su propio departamento, el 47% de los registros recién creados contenía al menos un error grave, y solo el 3% de las puntuaciones de calidad de los datos resultantes eran aceptables, incluso según los criterios más flexibles. estándar. La muestra es pequeña y se basa en una autoevaluación, y el estudio ya tiene algunos años, pero la tendencia coincide con lo que se observa cada vez que un grupo analiza la cuestión en profundidad.

Implantación de un marco para la toma de decisiones basada en datos objetivos

La verificación no es una auditoría. Una auditoría determina lo que ocurrió. Esto determina cuál es la realidad actual, para que se pueda tomar una decisión esta semana.

El proceso que funciona es breve. Acordad las definiciones por escrito. Designad a un responsable por cada cifra. Estableced el sistema de origen para cada una, de modo que no se pueda obtener el mismo número de dos formas distintas. Reexpresad los resultados de los dos últimos trimestres según la nueva base, lo cual resulta incómodo pero necesario, ya que una nueva base de referencia sin historial no ofrece al consejo ningún punto de referencia con el que evaluar la evolución. A continuación, fijad los objetivos.

La rectificación de las cuentas da lugar a un momento previsible: los resultados parecen empeorar. No ha cambiado nada en el funcionamiento de la empresa. El consejo de administración lo está viendo con claridad por primera vez. Prepara la conversación con los accionistas o los prestamistas antes de que se haga pública la rectificación, y no después.

Definición de la autoridad ejecutiva y las facultades de decisión en los procesos de transformación

Establecer una base de hechos implica imponerse frente a quienes se aferran a la existente. Para ello se necesita autoridad, no persuasión.

Un director financiero interino se encarga de los aspectos financieros: contabilización, operaciones entre empresas, capital circulante y consolidación. Un Interim COO O bien, un director de planta interino asume el cargo cuando la divergencia es de carácter operativo: entregas, calidad, capacidad o costes. Un consejero delegado o director general interino asume el cargo cuando ambos aspectos son objeto de controversia y el equipo directivo local ya no cuenta con la confianza del grupo.

La distinción que realmente importa es la de los derechos de decisión. A un asesor que recomienda una definición se le puede ignorar educadamente. A un ejecutivo nombrado con la autoridad para establecerla, y responsable posteriormente de las cifras, no se le puede ignorar. En el momento en que se cuestiona de verdad la base de datos, la autoridad recae en quien sea capaz de presentar una cifra que nadie en la sala pueda rebatir.

Al mismo tiempo, debe acordarse la estructura de información que se describe a continuación: qué información recibe la sede central, con qué frecuencia, con qué nivel de detalle y qué decisiones puede tomar la oficina local sin necesidad de consultar. Una base de datos sin un marco de gobernanza acaba dividiéndose en dos versiones en el plazo de dos trimestres.

Recuperar la confianza en la información financiera y operativa local

A veces, el consejo llega a este punto habiendo perdido ya la confianza. Lo más natural es aumentar la frecuencia de los informes y solicitar más detalles.

Eso suele empeorar las cosas. La presentación más frecuente de informes basados en definiciones no consensuadas genera más disputas, a un ritmo más rápido, y agota los recursos locales que deberían dedicarse a solucionar el problema.

La alternativa es reducir temporalmente la información a un pequeño número de cifras verificadas, nombrar a alguien con la autoridad necesaria para establecerlas y reconstruir a partir de ahí. Resulta contradictorio pedir menos información precisamente cuando menos se confía en ella. También es la única forma de obtener información sobre la que se pueda actuar. Restablecer la confianza en la organización local forma parte del trabajo, no es una consecuencia del mismo: un equipo que ha estado operando sin autoridad ni una base de datos contrastada suele sentirse aliviado al recibir ambas cosas.

Estudio de caso

Una sociedad de capital riesgo era propietaria de una empresa manufacturera polaca que había adquirido dos años antes. El informe mensual llegó a tiempo y mostraba que, en líneas generales, se estaba cumpliendo el plan. Sin embargo, el departamento de tesorería llevaba dos trimestres sin estar de acuerdo con él. El departamento financiero del grupo consideraba que la planta estaba contabilizando los ingresos antes de tiempo. Por su parte, la planta creía que el grupo estaba haciendo caso omiso de las condiciones de aceptación de los clientes que se habían renegociado tras la adquisición. Ambos tenían razón, en parte.

El socio encargado de la operación se puso en contacto con CE Interim. Lo primero fue el resumen del encargo. No se trataba de una solicitud para contratar a un director financiero, sino de una decisión sobre lo que el propietario necesitaba establecer, en qué plazo y con qué autoridad, para zanjar una discrepancia entre dos departamentos. CE Interim designó a un Interim CFO con experiencia en la presentación de informes reglamentarios de Europa Central y en la rendición de cuentas por parte de los propietarios.

El trabajo inicial fue de carácter definitorio más que analítico. Se asignó a cada uno de los siguientes conceptos —reconocimiento de ingresos, saldos entre empresas del grupo, cartera de pedidos comprometidos y efectivo disponible— una definición por escrito, un responsable designado y un sistema fuente documentado. En los casos en que la política del grupo y el tratamiento legal local diferían realmente, la diferencia se documentaba en lugar de resolverse por preferencia.

A continuación, se reexpresaron los dos trimestres anteriores según los criterios acordados. Tras ello, los resultados parecían peores. No había cambiado nada en el funcionamiento de la empresa. El propietario veía la situación con claridad por primera vez, y la reunión con el prestamista se había preparado antes de la reexpresión, y no después, lo que hizo que se mantuviera como un asunto de gobernanza.

Junto con las cifras, se acordaron las normas de presentación de informes: qué recibe el propietario, con qué frecuencia, según qué criterios y qué puede decidir el equipo local sin necesidad de consultar. Esa era la parte diseñada para seguir vigente una vez finalizado el mandato.

Un socio de CE Interim mantuvo un contacto constante con el propietario y el directivo durante todo el proceso, revisando los avances en relación con el encargo inicial. Cuando surgió la presión para pasar a la fase de fijación de objetivos antes de que se completara la reformulación, fue precisamente ese compromiso lo que permitió mantener el orden de las cosas.

El equipo financiero local siguió en su puesto. Lo que le faltaba no era capacidad, sino una base consensuada sobre la que presentar informes y la autoridad para exigirla.

Preguntas frecuentes sobre la gobernanza transfronteriza

¿No se trata simplemente de una auditoría?

No. Una auditoría revisa datos históricos, mientras que este sistema determina la realidad operativa actual para la toma de decisiones inmediata. CE Interim ofrece esta claridad práctica al definir una base de datos única y verificada en tiempo real, en lugar de limitarse a comprobar el cumplimiento normativo en el pasado.

¿Cuánto tiempo se tarda en establecer una base de datos de hechos contrastados?

Depende de los sistemas objeto de controversia, pero la secuencia correcta es más importante que la mera rapidez. CE Interim garantiza una resolución duradera al dar prioridad absoluta a las definiciones y a la titularidad, evitando así que se cree una segunda línea de referencia objeto de controversia.

¿Por qué no dejar que el departamento de finanzas del grupo se encargue de esto a distancia?

Los equipos que trabajan a distancia pueden detectar discrepancias, pero establecer por qué Su existencia requiere una presencia in situ. CE Interim resuelve estos conflictos enviando a ejecutivos con autoridad directa para analizar a fondo los sistemas locales y zanjar las discrepancias cuando las funciones no coinciden.

¿Debería sustituirse al equipo directivo local actual?

Normalmente, no es el primer paso. CE Interim evalúa de forma objetiva a los equipos existentes, reconociendo que, a menudo, a los responsables locales simplemente les falta el mandato explícito para elevar los problemas a instancias superiores, más que la competencia necesaria para resolverlos realmente.

¿Qué papel desempeña CE Interim junto al equipo directivo?

CE Interim se encarga de coordinar toda la transformación estableciendo el mandato, incorporando a un directivo previamente seleccionado en un plazo de 72 horas y proporcionando una supervisión continua para garantizar que los cambios operativos se mantengan mucho después de que el directivo abandone la empresa.

¿Y si las cifras resultaran ser considerablemente peores de lo que se ha comunicado?

Las conversaciones con las partes interesadas deben planificarse antes de publicar cualquier rectificación. CE Interim protege la reputación de tu consejo de administración gestionando esta divulgación de forma proactiva, convirtiendo una posible crisis en un hecho de gobernanza controlado.

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Si las cifras que llegan a tu consejo de administración han dejado de coincidir con lo que observas en la empresa, conviene abordarlo antes del próximo ciclo de presentación de informes, en lugar de después. Ponte en contacto con nosotros Póngase en contacto hoy mismo con CE Interim y nuestro equipo de expertos analizará la situación de forma confidencial y sin compromiso.