Una planta húngara que no cumple sus objetivos en un trimestre tiene un problema de rendimiento. Una planta que no cumple su tercer plan de recuperación consecutivo tiene un problema de liderazgo, y ambos problemas no se resuelven de la misma manera. El bajo rendimiento se convierte en una crisis de liderazgo cuando la organización ya no puede corregirse a sí misma a través de sus propios canales de gestión: cuando se aprueban planes de acción pero no se llevan a cabo, cuando la sede central empieza a dirigir las funciones locales a distancia y cuando cada departamento tiene una explicación, pero nadie se hace responsable del resultado global. 

La prueba es fácil de formular, pero difícil de aplicar con honestidad: ¿sigue teniendo el equipo directivo actual la autoridad, la objetividad y la capacidad de ejecución necesarias para solucionar esto? Si faltan dos de estos tres elementos, otra iniciativa de mejora interna no servirá para recuperar el control. Evalúa el mandato antes de ponerla en marcha.

La prueba de liderazgo de AOE: cómo detectar fallos ocultos en la gobernanza

Antes de sustituir a la dirección, o antes de defenderla, hazte tres preguntas.

• Autoridad. ¿Sigue teniendo la dirección actual la autoridad necesaria para tomar decisiones transversales y garantizar que se cumplan, tanto dentro de la planta como con el cliente?
• Objetividad. ¿Es capaz la actual dirección de analizar con precisión sus propios fallos, o está demasiado involucrada en las decisiones que los provocaron?
• Capacidad de ejecución. ¿Cuenta el equipo directivo actual con la capacidad y la experiencia necesarias para llevar a cabo un plan de reestructuración mientras la planta sigue en funcionamiento?

Una respuesta deficiente es un problema de orientación. Dos respuestas deficientes son una crisis de liderazgo, independientemente de lo que indique el panel de indicadores clave de rendimiento (KPI).

7 señales de alarma: ¿El bajo rendimiento de tu planta es una crisis de liderazgo fatal?

Ninguno de estos indicios es alarmante por sí solo. En conjunto, describen una organización que ha dejado de corregirse a sí misma.

1. El plan de recuperación ya ha fracasado una vez. No cumplir un objetivo concreto es una cuestión operativa. No cumplir un segundo objetivo, en relación con un plan aprobado por la propia Junta, es una señal de gobernanza. El plan no era erróneo la primera vez; simplemente nunca se llevó a cabo.

2. La planta está ganando tiempo en lugar de resolver las causas. El transporte de mercancías de primera clase, las horas extras de emergencia y los envíos urgentes mantienen a los clientes tranquilos durante un mes. Ninguna de estas medidas incide en la tasa de desechos, el OEE ni en la causa fundamental de la caída del rendimiento. Fíjate en en qué gasta dinero la planta para que un problema parezca menor de lo que realmente es.

3. Las reclamaciones de los clientes llegan directamente a la empresa matriz. Cuando un cliente de primer nivel o un fabricante de equipo original (OEM) deja de plantear problemas de calidad o de entrega a la planta local y empieza a llamar a la sede central, es porque ya ha llegado a la conclusión de que los responsables locales no pueden solucionar el problema. Esa conclusión suele llegar antes que la del consejo de administración.

4. Cada función tiene una explicación, pero el resultado no pertenece a nadie. El departamento de compras culpa al proveedor PPM, el de calidad culpa al de compras y el de operaciones culpa a ambos. Cada una de estas explicaciones es razonable por sí sola si se analiza según la norma IATF 16949 o la ISO 9001. En conjunto, describen una planta en la que nadie se hace responsable de la cifra que realmente importa.

5. La sede central comienza a gestionar directamente los asuntos locales. Que un director de operaciones alemán mantenga reuniones semanales sobre la programación de turnos o el tiempo takt en Hungría no es un descuido. Es una forma en que el consejo de administración admite discretamente que los directivos locales ya no dirigen la planta, sin que nadie lo diga abiertamente.

6. El equipo directivo se dedica más a defender su postura que a resolver el problema. Las reuniones pasan de centrarse en la causa raíz a centrarse en la justificación. Rara vez se trata de deshonestidad. Es lo que ocurre cuando un equipo intuye que su propio futuro es ahora el tema de debate y nadie les ha dicho lo contrario.

7. El siguiente candidato interno tiene el mismo perfil que el que ya lo ha intentado y ha fracasado. Un ascenso interno, o la contratación de otro consultor especializado en Lean o en mejora continua, considera esto como una carencia de recursos. Si los tres últimos intentos consistieron en soluciones relacionadas con los recursos y ninguno de ellos dio resultado, los recursos nunca fueron la limitación.

Por qué fracasan los planes de acción: la cruda realidad que se esconde tras un simple bajo rendimiento

Los consejos de administración recurren primero a un plan interno porque resulta más barato y políticamente más seguro que admitir que el equipo actual no está a la altura. La vacilación se debe a la aversión a la pérdida: sustituir a un directivo supone reconocer que la contratación inicial, o la confianza depositada en él, fue un error. El pensamiento basado en los costes irrecuperables, la escalada del compromiso y la simple inercia organizativa empujan al consejo de administración a financiar un plan más en lugar de señalar la verdadera deficiencia.

La razón operativa por la que fracasan los planes es más sencilla. Un plan elaborado y supervisado por el mismo equipo que no alcanzó el objetivo inicial hereda los puntos ciegos de ese equipo. Y cuanto más tiempo funciona la planta con correcciones que no surten efecto, más se desplaza el control de la sala de juntas al calendario: la paciencia de los clientes y la confianza de los proveedores no esperan a la próxima revisión trimestral.

La mayoría de los documentos del Consejo utilizan el término “rendimiento insuficiente” para referirse a tres problemas distintos, y el hecho de mezclarlos es una de las razones por las que fracasan los planes. Un fallo operativo es un cuello de botella, un problema de calidad de un proveedor o una limitación de capacidad con una causa conocida y solucionable. A fallo de gestión es una estructura eficaz que el equipo actual no está gestionando bien. A fallo de gobernanza es otra cosa: nadie a nivel de planta tiene la autoridad, la objetividad ni la capacidad para subsanar esa deficiencia, y la sede central ha empezado a compensarla sin siquiera reconocerla. La mayoría de las iniciativas de reestructuración están diseñadas para solucionar el primer tipo de fallo. La mayoría de las crisis que llegan al consejo de administración son del tercer tipo.

Intervención de alto riesgo: cuándo y cómo recuperar la autoridad ejecutiva

Hay tres indicios que señalan con certeza ese momento: el segundo plan de recuperación fallido, la primera escalación de un cliente al nivel del grupo y el hecho de que la sede central asuma el control directo de las operaciones diarias. Para cuando se han producido estos tres hechos, el Consejo de Administración ya ha tomado su decisión en la práctica; simplemente aún no la ha formulado.

Evalúa la planta según el test AOE para determinar la magnitud de la respuesta. A veces, una carencia aislada en materia de autoridad, objetividad o capacidad puede subsanarse con formación. La presencia de dos carencias a la vez justifica el nombramiento de un directivo interino. “¿No sería mejor simplemente sustituir al director de la planta?” es la primera pregunta que surge de forma natural, pero una nueva contratación sin una autoridad más amplia heredará las mismas limitaciones que la anterior si la carencia real abarca a la vez las áreas de compras, calidad y operaciones.

Es posible incorporar a un ejecutivo interino en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del mandato, y cada vez es más una cuestión de proceso que de diferenciación. Lo que determina si la reestructuración se mantiene es lo que ocurre después: asignar correctamente el mandato, gestionar la relación con el equipo existente desde el primer día y mantener el compromiso hasta el traspaso de funciones. Seleccionar al ejecutivo adecuado es el comienzo de ese trabajo, no el final.

Durante el primer mes se debe establecer —y no replanificar— un análisis contrastado de las causas fundamentales que resista el escrutinio simultáneo de RR. HH., el director de operaciones y el director general; una relación estabilizada con los clientes, con un punto de contacto ejecutivo creíble; y una declaración clara de la autoridad de la que dispone el ejecutivo interino. Cuando una planta está perdiendo el control en más de un frente, el mandato de un director de planta interino o de un director de operaciones interino suele ir acompañado de una revisión de la gobernanza y los informes, de modo que la autoridad y la información se corrijan conjuntamente. Al final del mes, el Consejo de Administración debería poder afirmar, con pruebas, si se trata ya de un cambio de rumbo controlado o si aún se requieren más cambios en la dirección ejecutiva.

Caso práctico de reestructuración: cómo salvar a un proveedor de primer nivel del colapso de su sistema de gobernanza

Situación. La planta húngara de un proveedor de automoción de primer nivel, propiedad de una empresa matriz alemana de tamaño medio, no ha cumplido su plan de recuperación del segundo trimestre por segundo trimestre consecutivo.

Síntomas. El aumento de los PPM por parte del cliente, el transporte de alta tarifa para cubrir las deficiencias en las entregas, y un equipo de calidad, un equipo de compras y un equipo de operaciones que se achacan mutuamente la responsabilidad del déficit.

Reacción de la junta directiva. El director de operaciones del grupo comenzó a participar directamente en las reuniones semanales sobre producción. El cliente fabricante de equipos originales (OEM) elevó el asunto al director general del grupo tras el segundo incumplimiento del plazo de entrega.

Directivo interino. CE Interim proporcionó un director de planta interino, que trabajó en colaboración con el equipo de apoyo de CE Interim para la empresa matriz alemana en Hungría durante todo el proceso de transición.

Resultados a los 30 días. Un análisis contrastado de las causas fundamentales que distinga los problemas de calidad de los proveedores de las deficiencias de los procesos internos, y un único punto de contacto ejecutivo que restablezca la confianza del cliente en el canal de escalación.

Resultado a largo plazo. Una estructura de gobernanza y un plan de traspaso bien definidos, acordados con el Consejo de Administración sobre la base de los datos recopilados durante el primer mes, en lugar de basarse en las hipótesis en las que se fundamentaba el plan de recuperación original.

Preguntas frecuentes para directivos: cómo afrontar la complejidad de los procesos de reestructuración del liderazgo

¿En qué se diferencia una crisis de liderazgo de un problema de rendimiento? 

Un problema de rendimiento se resuelve con un plan que ejecuta el equipo actual. Una crisis de liderazgo persiste después de que ese plan ya se haya probado y haya fracasado, normalmente porque la prueba AOE falla en dos aspectos, no porque haya faltado esfuerzo.

¿Debería la sede central asumir el control directo de la planta mientras se toma la decisión? 

El control directo desde la sede central estabiliza la situación a corto plazo, pero no es una estructura sostenible. Da a entender que los dirigentes locales han perdido autoridad sin aclarar quién la ostenta, y rara vez resulta sostenible más allá de las fronteras y las barreras lingüísticas durante más de unas pocas semanas.

¿Se resuelve esto simplemente sustituyendo al director de la planta? 

No por sí solo. Si el problema subyacente es de carácter transversal y abarca los ámbitos de la calidad, las compras y las operaciones, un nuevo responsable que carezca de una autoridad más amplia y de una posición objetiva se encontrará con las mismas limitaciones que su predecesor.

¿En cuánto tiempo se puede incorporar a un ejecutivo interino? 

CE Interim proporciona un directivo previamente evaluado y adecuado al perfil del encargo en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo. Es precisamente dicho informe, que incluye el análisis de las causas fundamentales, el que determina el grado de adecuación de dicho directivo.

¿Qué ocurre una vez que el directivo interino haya estabilizado la situación? 

Una intervención rápida debe concluir con una estructura de gobernanza clara y un traspaso de competencias bien definido, ya sea a un líder permanente o a un mandato ampliado, que se decida en función de los datos recabados durante el primer mes y no de las hipótesis iniciales.

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