Le « nearshoring » en Europe centrale et orientale souffre d'un manque de dirigeants

La Pologne a entamé l’année 2026 avec des usines, des chaînes de production et des engagements d’investissement qui progressaient plus rapidement que la main-d’œuvre disponible. L’Agence polonaise pour l’investissement et le commerce (PAIH) a fait état de 64 projets soutenus en 2025. Les investissements annoncés ont dépassé les 4 milliards d’euros, avec plus de 6 600 emplois prévus. Parmi ceux-ci, 42 projets de production représentaient plus de 3,6 milliards d’euros et environ 2 900 emplois prévus. Pour les conseils d’administration qui envisagent une délocalisation de proximité vers l’Europe centrale et orientale, ce rapport entre capital et emploi est déterminant. La question se pose alors de savoir qui est capable de rendre productive, dans les délais prévus, une capacité de production de plus en plus automatisée. L'Office central des statistiques de Pologne (Główny Urząd Statystyczny, GUS) a estimé que la production industrielle vendue avait augmenté de 3,11 TP3T en 2025 et que la productivité du travail avait progressé de 3,51 TP3T. L’emploi moyen a baissé de 0,51 TP3T, tandis que les salaires mensuels bruts nominaux ont augmenté de 8,01 TP3T. La Commission européenne a indiqué que 62,41 TP3T des entreprises industrielles polonaises considéraient la pénurie de main-d’œuvre comme un frein à la production au quatrième trimestre 2025. Dans l’ensemble de l’UE, ce chiffre s’élevait à 17,51 TP3T. Telle est la situation de départ pour l’industrie manufacturière d’Europe centrale et orientale (CEE) en 2026 : l’intensité en capital augmente tandis que les ressources en main-d’œuvre et en cadres restent limitées. Le nearshoring vers l’Europe centrale et orientale devient un problème opérationnel après la sélection du site. L’argumentaire d’implantation prend fin avant que le risque lié à la mise en œuvre ne commence. CE Interim a déjà présenté l’argumentaire d’implantation régional dans « Nearshoring Advantage : l’Europe centrale et orientale, pôle industriel de l’Europe ». Cet article prend le relais une fois que le conseil d’administration a sélectionné la zone géographique, approuvé le capital et validé l’analyse de rentabilité. À ce stade, le nearshoring en Europe centrale et orientale se transforme en une succession chronologique d’obligations liées à la mise en service, à la qualification et à la montée en puissance. Le conseil d’administration ne se contente plus d’une simple thèse d’implantation. Il dispose désormais d’un calendrier d’exécution. La capacité industrielle polonaise se développe dans un contexte de coûts plus serrés. La Banque nationale de Pologne (NBP) a enregistré 56,5 milliards de zlotys de transactions d’investissements directs étrangers en Pologne en 2024. Ce chiffre était inférieur de 55,11 TP3T, soit 69,2 milliards de zlotys, à celui de 2023. La NBP a également identifié la hausse des coûts de main-d’œuvre et des prix de l’énergie parmi les facteurs affectant les plans d’investissement. La reprise des projets de la PAIH prévue pour 2025 s’inscrit donc dans un marché sous pression. La capacité industrielle polonaise doit s’adapter à ces conditions d’exploitation, et pas seulement aux nouvelles machines. La construction peut masquer le déficit de leadership en matière de nearshoring L’achèvement physique ne prouve pas la préparation opérationnelle Les étapes relatives aux travaux de génie civil, aux livraisons d’équipements et à l’installation sont faciles à rendre compte. La préparation opérationnelle est plus difficile à évaluer. Une ligne de production peut être physiquement achevée alors que les normes de maintenance, les procédures d’escalade, la gestion des équipes et la reprise des fournisseurs restent incomplètes. Le corridor industriel de Basse-Silésie et d’Opole illustre ce problème plus général. Les nouvelles capacités industrielles polonaises sont en concurrence pour attirer des responsables expérimentés de la production, de l’ingénierie et de la maintenance, qui sont peut-être déjà en charge de la production existante. Avant la mise en service, cinq systèmes doivent avoir des responsabilités clairement définies : le déficit de leadership en matière de nearshoring devient coûteux lorsque les responsabilités restent fragmentées entre les différentes fonctions. Avant que l’usine n’entre en phase de mise en service, la direction doit exercer un contrôle clair sur un ensemble restreint de systèmes d’exploitation : Eurostat ajoute une contrainte supplémentaire. Entre le 1er janvier 2005 et le 1er janvier 2025, la Pologne et la Roumanie ont chacune perdu environ 2 millions d’habitants. La population roumaine a diminué d’environ 11%. Pour un directeur d’usine, cela modifie les hypothèses en matière de personnel. Cela affecte les équipes de travail, l’intensité de la maintenance et le remplacement des superviseurs pendant la phase de montée en puissance. L’automatisation peut réduire la main-d’œuvre directe dans certains processus. Elle augmente également le coût des décisions techniques peu judicieuses concernant des actifs à forte intensité capitalistique. La mise en service transforme des flux de travail distincts en un seul système de production. Le déficit de leadership en matière de nearshoring devient mesurable lors de l’intégration. La mise en service oblige les machines, les services publics, les interfaces ERP et MES, les contrôles qualité, les routines de maintenance, les fournisseurs et les compétences du personnel à fonctionner de concert. L’usine met désormais en évidence les faiblesses dans les pouvoirs de décision à travers des jalons manqués, des temps de cycle instables et des défauts non résolus. Le directeur des opérations (COO), le directeur des opérations ou le directeur de la montée en puissance doit déterminer quels écarts l’usine peut gérer localement. D’autres écarts menacent la qualification ou le calendrier de lancement et nécessitent une remontée plus rapide. Si personne n’assume la responsabilité de ces compromis, chaque fonction peut donner l’impression d’être occupée tandis que l’usine reste instable. La production en Europe centrale et orientale en 2026 accorde davantage d’importance à la qualité des décisions locales. Cette pression s’étend au-delà de la Pologne. Le groupe BMW a inauguré son usine de Debrecen, en Hongrie, le 29 septembre 2025. La production en série de la « Neue Klasse » BMW iX3 a débuté fin octobre 2025. Le site intègre la production de batteries haute tension à des processus de fabrication hautement numérisés. Dans l’ensemble de la production en Europe centrale et orientale en 2026, le même test opérationnel s’applique aux actifs hautement intégrés. Parmi les sites industriels concernés figurent Mercedes-Benz Vans à Jawor, en Pologne, et Nokian Tyres à Oradea, en Roumanie. Les exigences en matière de gestion augmentent avec le niveau d’intégration. Un problème d’ingénierie local peut affecter simultanément la production, la qualité et la logistique. Une automatisation accrue ne supprime pas la nécessité de faire preuve de discernement ; elle concentre simplement ce discernement sur un nombre réduit de postes. C’est pourquoi le déficit de leadership en matière de nearshoring apparaît souvent avant même qu’un poste ne soit officiellement vacant. Les procédures opérationnelles standard (SOP) transforment les problèmes non résolus en coûts, en stocks et en risques clients. Les IDE dans le secteur manufacturier roumain montrent pourquoi les actifs installés ne correspondent pas à la rentabilité opérationnelle. La Banque nationale de Roumanie (BNR) a fait état d’un solde d’IDE entrants de 125,035 milliards d’euros à la fin de l’année 2024. L’industrie représentait 37,11 TP3T, et le secteur manufacturier 76,11 TP3T de la position des IDE dans l’industrie. Les flux nets d’IDE en 2024 s’élevaient à 5,603 milliards d’euros, soit une baisse de 17,01 TP3T par rapport à 2023. Les IDE dans le secteur manufacturier roumain sont substantiels, mais les capacités installées doivent encore faire leurs preuves. L’usine doit convertir ses capacités techniques en volume, en qualité et en trésorerie aux dates prévues dans le dossier d’investissement. Le fonds de roulement connaît une instabilité avant même que le dossier de présentation ne soit finalisé. Selon la Commission européenne, la production industrielle roumaine a reculé de 0,9% en 2025. Ce même rapport estimait la croissance réelle de la productivité horaire du travail à environ 4,51 TP3T par an entre 2015 et 2019. Elle a ralenti pour s’établir à environ 21 TP3T entre 2020 et 2025. Les prix élevés de l’énergie et la hausse rapide des coûts de main-d’œuvre ont affaibli la compétitivité du secteur manufacturier. Tel est le contexte opérationnel des IDE dans l’industrie manufacturière roumaine, notamment à Oradea et à Bucarest-Ilfov. Dès le lancement de la production (SOP), l’instabilité se répercute rapidement sur les états financiers. Les rebuts consomment des matières premières, le fret à tarif majoré permet de respecter les délais des clients, les heures supplémentaires comblent les baisses de productivité et les stocks augmentent pour amortir l’incertitude. La marge sur coût variable n’apparaît que plus tard, alors que les coûts fixes sont déjà engagés. Le « nearshoring » vers l’Europe centrale et orientale devient donc un enjeu de gestion de trésorerie lorsque la production ne répond pas aux hypothèses du dossier d’investissement. Les six premiers mois de production testent la capacité de gestion de la production en Europe centrale et orientale en 2026 : cela nécessite un système de gestion, et non une équipe de projet. Les premières phases de production révèlent si le site a réussi la transition entre la gouvernance de projet et la discipline opérationnelle. Les défauts récurrents doivent passer d’une phase de confinement à une correction permanente. La maintenance doit passer de

Cadre intérimaire local ou international : lequel la transformation nécessite-t-elle ?

Le choix entre un dirigeant intérimaire local et international ne se résume pas à une question de nationalité. Découvrez comment les conseils d'administration doivent évaluer l'indépendance, le statut juridique, la crédibilité auprès du personnel, l'adéquation avec la gouvernance et le pouvoir de redressement avant de procéder à la nomination.

Les goulots d'étranglement de la chaîne d'approvisionnement de la défense commencent en dessous du niveau 1

Les goulots d'étranglement de la chaîne d'approvisionnement du secteur de la défense se situent désormais en aval des maîtres d'œuvre, où les capacités, les qualifications, la localisation et le fonds de roulement limitent la production.

Le plan de création de valeur du capital-investissement souffre d'un manque d'opérateurs

Le dossier destiné au conseil d’administration présente les mesures tarifaires, les économies réalisées en matière d’approvisionnement, les mesures relatives aux effectifs, les objectifs de fonds de roulement et une révision de l’empreinte des sites de production. Le plan de création de valeur élaboré par le fonds de capital-investissement attribue un bénéfice financier à chaque initiative, mais les équipes ne respectent toujours pas les calendriers de production, les stocks continuent d’augmenter et les clients continuent de reporter leurs décisions. Le problème ne réside pas dans un manque d’analyse. La société du portefeuille ne dispose pas d’une autorité opérationnelle suffisante pour traduire ce plan en changements de comportement, en amélioration de la production et en trésorerie. Bain & Company a indiqué en juin 2026 que les sociétés de capital-investissement détenaient environ 33 000 sociétés de portefeuille invendues, avec un cycle de capital et une durée de détention implicites d’environ sept ans. Ce même rapport faisait état de quatre années consécutives de distributions à des niveaux historiquement bas, exprimées en pourcentage de la valeur nette d’inventaire, jusqu’au premier semestre 2026. Une détention plus longue prolonge la période pendant laquelle les travaux opérationnels inachevés mobilisent des liquidités et l’attention de la direction. Le plan de création de valeur du capital-investissement échoue lorsque la propriété est dissociée de l’autorité. La pression sur les capitaux accentue le fossé entre les investisseurs et les opérateurs dans la création de valeur du capital-investissement. Invest Europe a indiqué que les sociétés européennes de capital-investissement et de capital-risque avaient levé 147 milliards d’euros en 2025 et investi 135 milliards d’euros. Les cessions européennes ont totalisé 45 milliards d’euros au coût d’investissement historique en 2025, contre 47 milliards d’euros en 2024. La levée de fonds et les investissements ont connu une reprise plus forte que les cessions réalisées, laissant aux promoteurs davantage d’actifs qu’il faut valoriser, conserver ou préparer à la vente. Le « fossé opérationnel » se manifeste à trois niveaux : le volume de gouvernance est un indicateur peu fiable du contrôle. Un nombre accru de réunions de pilotage peut améliorer la visibilité tout en laissant inchangés les pouvoirs de décision sous-jacents. Le partenaire opérationnel peut remettre en question les hypothèses et imposer des jalons, mais l’entreprise a toujours besoin d’un dirigeant capable de diriger les équipes, d’engager des dépenses, d’interrompre des travaux et d’assumer les conséquences opérationnelles. Le PDG d’une société de portefeuille doit hiérarchiser la création de valeur des 100 premiers jours. La création de valeur des 100 premiers jours commence par une « soustraction ». Le PDG d’une société de portefeuille se voit généralement confier plus d’objectifs que l’organisation ne peut en réaliser simultanément. La tarification, l’empreinte, les achats, le remplacement des dirigeants et la réduction du fonds de roulement se disputent souvent les mêmes ressources financières, techniques et industrielles. La création de valeur au cours des 100 premiers jours dépend du choix de la contrainte à lever en priorité et des initiatives à reporter. Les dépendances physiques déterminent l’ordre des priorités : une usine ne peut pas réduire ses effectifs, installer des équipements, qualifier un nouveau fournisseur et augmenter sa production simultanément sans créer de risque au niveau des livraisons ou de la qualité. Une équipe commerciale ne peut pas modifier l’architecture tarifaire tant que les responsables de compte restent évalués uniquement sur le volume. Le PDG doit choisir la contrainte principale et rendre ce compromis explicite. CE Interim a examiné comment les lacunes du directeur financier après une acquisition déstabilisent la cadence des rapports, la visibilité de la trésorerie et l’alignement de la direction au cours des 100 premiers jours. Cette lacune financière est rarement isolée. Elle ralentit les décisions à l’échelle de l’ensemble du programme. Le directeur financier doit démontrer que l’amélioration de la marge EBITDA se traduit par une amélioration de la marge EBITDA en termes de trésorerie : celle-ci apparaît dans les rapports avant de se concrétiser en trésorerie. La direction peut faire état d’une amélioration de la marge EBITDA avant même que l’entreprise ne perçoive un quelconque bénéfice en trésorerie. Elle peut comptabiliser des économies sur les achats alors que d’anciens stocks figurent toujours au bilan. Les heures supplémentaires, les indemnités de licenciement ou la baisse de production peuvent contrebalancer les réductions de main-d’œuvre. Les hausses de prix peuvent améliorer le compte de résultat tandis que les créances s’ancrent et que le volume d’activité des clients diminue. Le directeur financier doit distinguer la situation financière atteinte des flux de trésorerie consommés par la mise en œuvre. Quatre tests financiers permettent d’évaluer l’amélioration opérationnelle d’une société de portefeuille : mesurer l’effet sur le résultat récurrent une fois la mise en œuvre achevée ; enregistrer le coût de trésorerie ponctuel nécessaire pour atteindre cet état. Suivre l’impact sur le fonds de roulement pendant la transition. Fixer la date à laquelle les bénéfices se traduisent en trésorerie et en marge de manœuvre financière. Des données hebdomadaires doivent relier les finances aux opérations. Les normes de reporting de l’Institutional Limited Partners Association définissent la manière dont la performance des fonds est communiquée aux investisseurs, mais le contrôle au niveau de l’entreprise repose toujours sur des données opérationnelles hebdomadaires. Le directeur financier a besoin d’un lien entre le dossier d’investissement et les prix, les volumes, la composition des ventes, la main-d’œuvre, les matières premières, les frais généraux, les stocks et les créances. L’EBITDA mensuel ne suffit pas à lui seul à identifier quel facteur physique est défaillant. Le directeur des opérations (COO) doit traduire l’amélioration opérationnelle des sociétés du portefeuille en décisions concernant les sites de production. Les objectifs de marge n’identifient pas la contrainte physique. Un plan de fabrication peut attribuer une valeur unique à la réduction des coûts de conversion, alors que les causes sous-jacentes peuvent inclure un équipement instable, un mauvais équilibrage des lignes de production, une complexité excessive des produits, un faible rendement, une maintenance insuffisante ou une implantation inadaptée. L’amélioration opérationnelle d’une société du portefeuille commence par l’identification des facteurs qui limitent le débit ou absorbent la trésorerie. Un programme général de productivité ne peut pas compenser un diagnostic erroné. L’ordre des actions modifie le résultat financier : réduire les effectifs avant de stabiliser la disponibilité des machines peut entraîner une augmentation des heures supplémentaires et des retards de livraison. Renégocier avec les fournisseurs avant de simplifier les spécifications peut maintenir une complexité évitable. La fermeture de capacités avant le transfert des connaissances sur les processus peut déplacer les perturbations d’un site à un autre. Les obligations réglementaires mobilisent les mêmes ressources de gestion : la Commission européenne a mis en place le régime définitif du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (MCAF) le 1er janvier 2026, avec des obligations en matière d’autorisation, de déclaration des émissions et de certificats pour les importateurs des secteurs concernés. La directive NIS2, la directive sur le reporting de durabilité des entreprises et la directive sur la diligence raisonnable en matière de durabilité des entreprises imposent des exigences supplémentaires en matière de données, de contrôles et de capacités de gestion, même si leur champ d’application et leur mise en œuvre varient d’une entreprise à l’autre. Le directeur des ressources humaines (DRH) doit combler le déficit de talents dans le secteur du capital-investissement avant que la capacité d’exécution ne s’effondre. L’expérience et la capacité sont deux critères distincts. Le déficit de talents dans le secteur du capital-investissement ne se limite pas à un poste vacant. Il existe lorsque des dirigeants compétents n’ont jamais géré de restructuration, de fermeture d’usine, d’intégration ou de crise de trésorerie dans le cadre d’un calendrier de cession serré. Elle existe également lorsqu’ils possèdent une expérience pertinente mais n’ont pas la capacité de mettre en œuvre le changement tout en maintenant la stabilité de l’activité de base. Les nominations externes sont courantes, mais c’est l’autorité qui détermine toujours le résultat : Altrata BoardEx a indiqué que les nominations externes représentaient environ 70% des membres actuels des équipes de direction des sociétés du portefeuille aux États-Unis. Son ensemble de données couvrait près de 12 000 entreprises et 55 000 personnes aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en Allemagne et en France. L’étude a également révélé que 70% des PDG des sociétés en portefeuille avaient précédemment occupé le poste de PDG ailleurs et que 93% des directeurs financiers avaient une expérience antérieure à ce poste. Le directeur des ressources humaines doit vérifier si le dirigeant contrôle les équipes et les décisions qui déterminent les résultats. Une nomination à un poste de haut niveau au sein de l’ancienne structure hiérarchique peut maintenir le même retard sous une autre appellation. Le même critère s’applique en dessous du comité de direction, où la direction des usines, le contrôle de gestion, les achats et la direction commerciale peuvent

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