Archives des About : Déplacement d'usine

Le « nearshoring » en Europe centrale et orientale souffre d'un manque de dirigeants

La Pologne a entamé l’année 2026 avec des usines, des chaînes de production et des engagements d’investissement qui progressaient plus rapidement que la main-d’œuvre disponible. L’Agence polonaise pour l’investissement et le commerce (PAIH) a fait état de 64 projets soutenus en 2025. Les investissements annoncés ont dépassé les 4 milliards d’euros, avec plus de 6 600 emplois prévus. Parmi ceux-ci, 42 projets de production représentaient plus de 3,6 milliards d’euros et environ 2 900 emplois prévus. Pour les conseils d’administration qui envisagent une délocalisation de proximité vers l’Europe centrale et orientale, ce rapport entre capital et emploi est déterminant. La question se pose alors de savoir qui est capable de rendre productive, dans les délais prévus, une capacité de production de plus en plus automatisée. L'Office central des statistiques de Pologne (Główny Urząd Statystyczny, GUS) a estimé que la production industrielle vendue avait augmenté de 3,11 TP3T en 2025 et que la productivité du travail avait progressé de 3,51 TP3T. L’emploi moyen a baissé de 0,51 TP3T, tandis que les salaires mensuels bruts nominaux ont augmenté de 8,01 TP3T. La Commission européenne a indiqué que 62,41 TP3T des entreprises industrielles polonaises considéraient la pénurie de main-d’œuvre comme un frein à la production au quatrième trimestre 2025. Dans l’ensemble de l’UE, ce chiffre s’élevait à 17,51 TP3T. Telle est la situation de départ pour l’industrie manufacturière d’Europe centrale et orientale (CEE) en 2026 : l’intensité en capital augmente tandis que les ressources en main-d’œuvre et en cadres restent limitées. Le nearshoring vers l’Europe centrale et orientale devient un problème opérationnel après la sélection du site. L’argumentaire d’implantation prend fin avant que le risque lié à la mise en œuvre ne commence. CE Interim a déjà présenté l’argumentaire d’implantation régional dans « Nearshoring Advantage : l’Europe centrale et orientale, pôle industriel de l’Europe ». Cet article prend le relais une fois que le conseil d’administration a sélectionné la zone géographique, approuvé le capital et validé l’analyse de rentabilité. À ce stade, le nearshoring en Europe centrale et orientale se transforme en une succession chronologique d’obligations liées à la mise en service, à la qualification et à la montée en puissance. Le conseil d’administration ne se contente plus d’une simple thèse d’implantation. Il dispose désormais d’un calendrier d’exécution. La capacité industrielle polonaise se développe dans un contexte de coûts plus serrés. La Banque nationale de Pologne (NBP) a enregistré 56,5 milliards de zlotys de transactions d’investissements directs étrangers en Pologne en 2024. Ce chiffre était inférieur de 55,11 TP3T, soit 69,2 milliards de zlotys, à celui de 2023. La NBP a également identifié la hausse des coûts de main-d’œuvre et des prix de l’énergie parmi les facteurs affectant les plans d’investissement. La reprise des projets de la PAIH prévue pour 2025 s’inscrit donc dans un marché sous pression. La capacité industrielle polonaise doit s’adapter à ces conditions d’exploitation, et pas seulement aux nouvelles machines. La construction peut masquer le déficit de leadership en matière de nearshoring L’achèvement physique ne prouve pas la préparation opérationnelle Les étapes relatives aux travaux de génie civil, aux livraisons d’équipements et à l’installation sont faciles à rendre compte. La préparation opérationnelle est plus difficile à évaluer. Une ligne de production peut être physiquement achevée alors que les normes de maintenance, les procédures d’escalade, la gestion des équipes et la reprise des fournisseurs restent incomplètes. Le corridor industriel de Basse-Silésie et d’Opole illustre ce problème plus général. Les nouvelles capacités industrielles polonaises sont en concurrence pour attirer des responsables expérimentés de la production, de l’ingénierie et de la maintenance, qui sont peut-être déjà en charge de la production existante. Avant la mise en service, cinq systèmes doivent avoir des responsabilités clairement définies : le déficit de leadership en matière de nearshoring devient coûteux lorsque les responsabilités restent fragmentées entre les différentes fonctions. Avant que l’usine n’entre en phase de mise en service, la direction doit exercer un contrôle clair sur un ensemble restreint de systèmes d’exploitation : Eurostat ajoute une contrainte supplémentaire. Entre le 1er janvier 2005 et le 1er janvier 2025, la Pologne et la Roumanie ont chacune perdu environ 2 millions d’habitants. La population roumaine a diminué d’environ 11%. Pour un directeur d’usine, cela modifie les hypothèses en matière de personnel. Cela affecte les équipes de travail, l’intensité de la maintenance et le remplacement des superviseurs pendant la phase de montée en puissance. L’automatisation peut réduire la main-d’œuvre directe dans certains processus. Elle augmente également le coût des décisions techniques peu judicieuses concernant des actifs à forte intensité capitalistique. La mise en service transforme des flux de travail distincts en un seul système de production. Le déficit de leadership en matière de nearshoring devient mesurable lors de l’intégration. La mise en service oblige les machines, les services publics, les interfaces ERP et MES, les contrôles qualité, les routines de maintenance, les fournisseurs et les compétences du personnel à fonctionner de concert. L’usine met désormais en évidence les faiblesses dans les pouvoirs de décision à travers des jalons manqués, des temps de cycle instables et des défauts non résolus. Le directeur des opérations (COO), le directeur des opérations ou le directeur de la montée en puissance doit déterminer quels écarts l’usine peut gérer localement. D’autres écarts menacent la qualification ou le calendrier de lancement et nécessitent une remontée plus rapide. Si personne n’assume la responsabilité de ces compromis, chaque fonction peut donner l’impression d’être occupée tandis que l’usine reste instable. La production en Europe centrale et orientale en 2026 accorde davantage d’importance à la qualité des décisions locales. Cette pression s’étend au-delà de la Pologne. Le groupe BMW a inauguré son usine de Debrecen, en Hongrie, le 29 septembre 2025. La production en série de la « Neue Klasse » BMW iX3 a débuté fin octobre 2025. Le site intègre la production de batteries haute tension à des processus de fabrication hautement numérisés. Dans l’ensemble de la production en Europe centrale et orientale en 2026, le même test opérationnel s’applique aux actifs hautement intégrés. Parmi les sites industriels concernés figurent Mercedes-Benz Vans à Jawor, en Pologne, et Nokian Tyres à Oradea, en Roumanie. Les exigences en matière de gestion augmentent avec le niveau d’intégration. Un problème d’ingénierie local peut affecter simultanément la production, la qualité et la logistique. Une automatisation accrue ne supprime pas la nécessité de faire preuve de discernement ; elle concentre simplement ce discernement sur un nombre réduit de postes. C’est pourquoi le déficit de leadership en matière de nearshoring apparaît souvent avant même qu’un poste ne soit officiellement vacant. Les procédures opérationnelles standard (SOP) transforment les problèmes non résolus en coûts, en stocks et en risques clients. Les IDE dans le secteur manufacturier roumain montrent pourquoi les actifs installés ne correspondent pas à la rentabilité opérationnelle. La Banque nationale de Roumanie (BNR) a fait état d’un solde d’IDE entrants de 125,035 milliards d’euros à la fin de l’année 2024. L’industrie représentait 37,11 TP3T, et le secteur manufacturier 76,11 TP3T de la position des IDE dans l’industrie. Les flux nets d’IDE en 2024 s’élevaient à 5,603 milliards d’euros, soit une baisse de 17,01 TP3T par rapport à 2023. Les IDE dans le secteur manufacturier roumain sont substantiels, mais les capacités installées doivent encore faire leurs preuves. L’usine doit convertir ses capacités techniques en volume, en qualité et en trésorerie aux dates prévues dans le dossier d’investissement. Le fonds de roulement connaît une instabilité avant même que le dossier de présentation ne soit finalisé. Selon la Commission européenne, la production industrielle roumaine a reculé de 0,9% en 2025. Ce même rapport estimait la croissance réelle de la productivité horaire du travail à environ 4,51 TP3T par an entre 2015 et 2019. Elle a ralenti pour s’établir à environ 21 TP3T entre 2020 et 2025. Les prix élevés de l’énergie et la hausse rapide des coûts de main-d’œuvre ont affaibli la compétitivité du secteur manufacturier. Tel est le contexte opérationnel des IDE dans l’industrie manufacturière roumaine, notamment à Oradea et à Bucarest-Ilfov. Dès le lancement de la production (SOP), l’instabilité se répercute rapidement sur les états financiers. Les rebuts consomment des matières premières, le fret à tarif majoré permet de respecter les délais des clients, les heures supplémentaires comblent les baisses de productivité et les stocks augmentent pour amortir l’incertitude. La marge sur coût variable n’apparaît que plus tard, alors que les coûts fixes sont déjà engagés. Le « nearshoring » vers l’Europe centrale et orientale devient donc un enjeu de gestion de trésorerie lorsque la production ne répond pas aux hypothèses du dossier d’investissement. Les six premiers mois de production testent la capacité de gestion de la production en Europe centrale et orientale en 2026 : cela nécessite un système de gestion, et non une équipe de projet. Les premières phases de production révèlent si le site a réussi la transition entre la gouvernance de projet et la discipline opérationnelle. Les défauts récurrents doivent passer d’une phase de confinement à une correction permanente. La maintenance doit passer de

Fin de l'accord de services de transition : le compte à rebours dont personne n'est maître

Honeywell Aerospace est devenue une société cotée en bourse indépendante le 29 juin 2026. L'entreprise continue de bénéficier, dans le cadre de son accord de services de transition (TSA), de services mondiaux en matière d'immobilier, d'informatique, d'administration financière et de ressources humaines. Honeywell Aerospace précise que ces services ne seront généralement pas assurés au-delà de deux ans après la scission. Telle est la réalité opérationnelle qui sous-tend la résiliation d’un accord de services de transition : la transaction est finalisée avant que la chaîne de dépendance ne disparaisse. Honeywell a finalisé la scission de Solstice Advanced Materials le 30 octobre 2025, l’accord de services de transition (TSA) de Solstice Advanced Materials étant généralement limité à 12 mois. Aptiv a finalisé la scission de Versigent le 1er avril 2026 et a annoncé des services de transition, principalement informatiques, pour une durée pouvant aller jusqu’à 24 mois. Des calendriers différents créent le même risque : la séparation juridique intervient en premier, tandis que l’indépendance opérationnelle s’acquiert dépendance par dépendance. La sortie d’un accord de services de transition commence par le remplacement du service. Les dates contractuelles ne créent pas une capacité opérationnelle. L’acheteur ne peut mettre fin à un service TSA que lorsque le processus de remplacement fonctionne sans le soutien du vendeur. Le remplacement nécessite un accès au système, des données complètes, des contrats, des contrôles et un responsable désigné. La planification de la sortie d’un TSA doit donc partir de l’état opérationnel et remonter dans le temps, et non partir de la date du contrat et aller de l’avant. Un pourcentage d’achèvement ne prouve pas grand-chose. La gestion de la paie, les mouvements de trésorerie et la facturation des clients doivent continuer à fonctionner après le retrait du vendeur. La dépendance s’étend souvent bien au-delà de la simple désignation du service. Le TSA entre Kenvue et Johnson & Johnson, daté du 3 mai 2023, couvrait un large champ d’activité. Il incluait l’informatique, la chaîne d’approvisionnement, les ressources humaines, la sécurité médicale, les finances, les activités réglementaires, les ventes et le marketing, la R&D, l’immobilier, les opérations juridiques, les affaires gouvernementales, la distribution et la fiscalité. La même communication à la SEC décrit un accord distinct de transfert de données portant sur l’extraction, le transfert, la traçabilité, la conservation et la suppression. Un même service partagé peut donc s’inscrire à la fois dans plusieurs processus métier. Les opérations autonomes post-scission nécessitent un test de cycle complet L’acheteur a besoin de preuves démontrant que la société autonome est capable de mener à bien des cycles opérationnels complets sans le vendeur. C’est là que l’autonomie des opérations après la scission devient mesurable. Testez les points de jonction entre les fonctions, car c’est généralement là que les séparations incomplètes apparaissent en premier. 1. Clôturer les comptes en utilisant des données autonomes, les autorisations et l’accès aux rapports. 2. Exécutez le cycle « de l’achat au paiement » (Purchase-to-Pay), de la commande fournisseur à la réception, en passant par la validation et le paiement. 3. Exécutez le cycle « de la commande à l’encaissement » (Order-to-Cash), de la commande client à la facturation, au recouvrement et au rapprochement. 4. Effectuez la paie, la gestion des identités et le traitement des exceptions sans accès à la société mère. C’est également là que l’exécution de la scission diffère de la mise en œuvre d’un système. Une application en production prouve uniquement que celle-ci fonctionne. Elle ne prouve pas que l’entreprise est capable de gérer les erreurs, les exceptions et la pression de fin de mois une fois que l’ancienne infrastructure aura disparu. La planification de la sortie de la TSA échoue lorsque les droits et les consentements restent entre les mains du vendeur. La maturité technique peut encore masquer une dépendance contractuelle. Un système configuré peut rester inutilisable si la nouvelle entreprise ne dispose pas des droits nécessaires. Les données peuvent être incomplètes, les identités peuvent encore relever de la responsabilité du vendeur, et les interfaces des fournisseurs peuvent encore pointer vers l’infrastructure héritée. Le règlement (UE) 2023/2854, la loi européenne sur les données, doit figurer sur la carte de contrôle où les équipes réattribuent les droits d’accès et d’utilisation des données. Le TSA conclu entre Aptiv et Versigent rend explicite la dépendance contractuelle. L’accord exige les consentements nécessaires de tiers et stipule que le prestataire de services n’a aucune obligation de poursuivre un service si le consentement requis fait défaut et qu’aucun autre arrangement n’existe. Un consentement ou une licence de fournisseur peut donc rester sur le chemin critique une fois la mise en place interne achevée. L’acheteur doit suivre trois formes de contrôle : • Contrôle opérationnel : l’entreprise peut-elle fournir le service sans l’accès du vendeur ? • Contrôle contractuel : la nouvelle entité détient-elle toutes les licences, tous les consentements et tous les droits des fournisseurs dont elle a besoin ? • Contrôle des données : l’entreprise peut-elle accéder aux données requises, les conserver, les transférer et les supprimer sous sa propre autorité ? Ces questions permettent de lier la gestion de la séparation aux preuves opérationnelles. Elles empêchent également que la mise en œuvre de la scission ne devienne une succession de mises en service techniques accompagnées de dépendances juridiques non résolues. La gestion de la séparation nécessite un responsable unique pour la chaîne de dépendances. Les jalons fonctionnels peuvent tous être au vert alors que l’entreprise est encore dépendante. Chaque fonction peut achever le travail qui lui est assigné tout en produisant une entreprise qui ne peut pas fonctionner de manière autonome. Les services financiers, informatiques, RH, achats, juridiques et opérationnels ne deviennent pas indépendants au même moment. Le service financier peut avoir besoin de mandats bancaires avant la clôture. Le service des achats peut avoir besoin de contrats fournisseurs avant que les bons de commande ne soient émis. Le service RH peut avoir besoin de contrôles sur la paie et les identités avant que la société mère ne retire les accès. Le risque se situe entre les flux de travail, et non à l’intérieur de ceux-ci. Une gestion efficace de la séparation nécessite une condition de sortie intégrée pour chaque service. Le Bureau de gestion de la séparation ou le directeur de la séparation doit maîtriser la séquence, mettre en évidence les conflits et refuser toute « finalisation » locale lorsqu’une dépendance en aval reste en suspens. CE Interim a documenté un problème de gouvernance connexe dans le cadre d’une scission industrielle d’une entreprise détenue par un fonds de capital-investissement, nécessitant une visibilité financière et une gouvernance indépendantes après l’acquisition. Ce cas illustre pourquoi les droits autonomes en matière de reporting et de prise de décision doivent devenir de véritables capacités opérationnelles. Les jalons définis dans des tableurs ne suffisent pas. Les entités locales peuvent bloquer la sortie du TSA ; la préparation de la plateforme centrale ne remplace pas la responsabilité locale ; le basculement vers un ERP central ne rend pas chaque entité locale indépendante. Les contrôles bancaires, de paie, fiscaux, douaniers, de cybersécurité et de reporting réglementaire nécessitent toujours une responsabilité clairement attribuée. Les groupes industriels mettent clairement en évidence ce problème, car les usines peuvent dépendre de systèmes centraux tout en assumant des obligations légales locales. Les États membres de l’UE étaient tenus de transposer la directive (UE) 2022/2555, NIS2, avant le 17 octobre 2024. La directive couvre, entre autres secteurs, la fabrication de produits critiques. Lors d’une scission, la question opérationnelle est directe : à qui appartiennent les identités, l’infrastructure, les services gérés et les processus de sécurité une fois que le vendeur s’est retiré ? Le CBAM fait désormais partie du test de transition de 2026. CE Interim avait publié en septembre 2025 une première vue d’ensemble du CBAM dans le secteur manufacturier. Cet article est antérieur aux détails de mise en œuvre actuels ; par conséquent, une exception pour 2026 doit remplacer son contexte de préparation par le régime opérationnel. Le régime définitif du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (CBAM) est entré en vigueur le 1er janvier 2026. Dans le cadre du CBAM, les importateurs ou les représentants douaniers indirects dépassant le seuil de 50 tonnes par envoi doivent obtenir le statut de déclarant CBAM agréé. Le CBAM s’applique au ciment, au fer et à l’acier, à l’aluminium, aux engrais, à l’électricité et à l’hydrogène. Pour bénéficier d’une dérogation, l’acheteur doit prouver que les processus d’importation et de dédouanement fonctionnent de manière autonome au sein de la nouvelle entité. La propriété des données et la responsabilité en matière de conformité doivent également incomber à cette entité. Western Digital et