Les conseils d’administration chargés de superviser les activités de production hongroises depuis leur siège allemand sont souvent confrontés à la même question au mauvais moment. S’agit-il d’une sous-performance ou d’une crise structurelle se dissimulant sous des apparences opérationnelles ? Ces deux situations exigent des réponses totalement différentes. La sous-performance se résout par la fixation d’objectifs, un accompagnement et du temps. Une crise structurelle exige un changement au niveau des responsables sur le terrain, et ce dans les plus brefs délais. Cet article propose aux conseils d’administration un outil de diagnostic pratique pour distinguer ces deux situations avant qu’un client, un auditeur ou un manquement à une clause contractuelle ne les mette en évidence à leur place. CE Interim a accompagné des entreprises manufacturières allemandes implantées en Hongrie précisément dans ce type de décision, et le schéma est suffisamment récurrent pour mériter d’être nommé.

L’hésitation ne porte généralement pas sur les données. Elle concerne ce qu’implique le fait d’admettre une crise structurelle. Si l’usine est structurellement défaillante, cela signifie que quelqu’un a approuvé la structure de gestion actuelle, que quelqu’un a validé les trois derniers bilans trimestriels, et que quelqu’un devra désormais expliquer pourquoi les tableaux de bord affichaient le vert pendant deux ans. C’est une discussion plus délicate que de simplement dire “ les chiffres ont baissé ”. Les conseils d’administration se rabattent donc sur un diagnostic plus modeste : une sous-performance qui peut être corrigée par l’équipe actuelle, à condition de disposer d’un délai suffisant.

La réalité opérationnelle est souvent tout autre. Une usine de Győr ou de Debrecen peut manquer ses objectifs de livraison pendant un mois en raison d’un problème avec un fournisseur. La situation est tout autre lorsque cette même usine manque ses objectifs pendant deux trimestres consécutifs, alors que les rapports locaux affirment que le plan correctif est en bonne voie. C'est cet écart, entre ce que révèlent les chiffres et ce qui se passe réellement sur le marché, qui constitue le véritable élément déclencheur. Ce n'est pas le fait de ne pas atteindre les objectifs. C'est le fait de ne pas les atteindre et de continuer à trouver des excuses pour justifier cet échec.

Le décalage germano-hongrois : complexité transfrontalière invisible et écueils opérationnels

Un siège social allemand supervisant une usine hongroise ne peut invoquer aucune des excuses habituelles pour justifier une détection tardive. Il n’y a pas de décalage horaire entre Francfort et Miskolc. Il n’y a pas non plus de décalage entre les horaires de travail. Ce qui signifie que lorsqu’un conseil d’administration affirme “ nous ne savions pas ”, la réponse honnête est généralement “ on ne nous l’a pas dit ”, et non “ nous ne pouvions pas le savoir ”.”

La complexité n’est pas d’ordre géographique. Elle est avant tout structurelle. Un directeur d’usine local transmet les détails opérationnels à ses supérieurs via une chaîne de transmission filtrée : du chef d’équipe au directeur d’usine, puis au responsable régional et enfin au siège social. Chaque échelon a intérêt à « lisser » les chiffres avant qu’ils ne remontent plus haut. Au moment où un chiffre parvient dans une salle de réunion allemande, il a généralement été arrondi à trois reprises pour être jugé acceptable. Aucune des personnes qui procèdent à ces arrondis ne ment. Elles gèrent simplement leur propre exposition au risque, un échelon à la fois.

La structure de propriété transfrontalière ajoute une dimension supplémentaire. L’autorité juridique et de gouvernance est située en Allemagne, mais les pouvoirs de décision au quotidien relèvent de la Hongrie, et ces pouvoirs ne sont pas entièrement dévolus à l’entreprise elle-même. En vertu du droit des sociétés hongrois, si l’effectif annuel moyen d’une entreprise dépasse 200 personnes, la mise en place d’un conseil de surveillance comprenant un tiers de représentants des salariés devient obligatoire, sauf si le comité d'entreprise y a renoncé. 

Cette structure trouve son origine en Allemagne, mais sa mise en œuvre sur le terrain prend une forme différente. La loi allemande sur la cogestion prévoit Une représentation des salariés à hauteur de 50 % au sein des conseils de surveillance pour les entreprises comptant plus de 2 000 salariés, un seuil inférieur d'un tiers s'appliquant aux entreprises de plus de 500 salariés. Il en résulte une structure de gouvernance qui, sur le papier, ressemble à celle d'un conseil d'administration allemand, mais qui fonctionne différemment dans la pratique. C'est précisément ce genre de lacune qui permet à l'autorité de se diluer discrètement et fait qu'aucune personne en particulier n'est finalement tenue pour responsable des chiffres qui parviennent à Francfort.

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Un conseil d'administration se trouve déjà en pleine crise structurelle, et non pas en passe d'y entrer, lorsque plusieurs des éléments suivants sont réunis :

• Les indicateurs clés de performance opérationnels affichent des résultats positifs, alors que les réclamations des clients, les retours ou les escalades sont en hausse.
• Ce même plan d'actions correctives figure dans au moins deux dossiers de réunion consécutifs du conseil d'administration, et est à chaque fois qualifié de “ en bonne voie ”.”
• Le siège social est informé d'un problème grave par le client avant même d'en être informé par l'usine.
• Les responsables locaux répondent aux questions délicates en rassurant la population plutôt qu'en s'appuyant sur des données.
• Personne au siège ne peut dire, sans vérifier, qui détient le pouvoir de décision final pour bloquer une expédition ou interrompre une chaîne de production en Hongrie.

Chacun de ces éléments constitue un simple contretemps opérationnel. Mais lorsque trois d'entre eux, voire plus, persistent tout au long d'un trimestre, il s'agit d'un échec de gouvernance déguisé en problème opérationnel.

Pourquoi la rapidité sans stratégie est une erreur qui coûte plusieurs millions d'euros

Voici le point sur lequel tous les prestataires de ce marché s'accordent ; il est donc important de préciser ce qui est réellement vrai. Le déploiement rapide d’un cadre intérimaire n’est pas un facteur de différenciation. La plupart des cabinets crédibles sont capables de placer un directeur d’usine qualifié sur site dans les 72 heures suivant la réception d’un cahier des charges complet. Cette rapidité est un minimum requis, pas un avantage : considérez tout cabinet qui en fait son argument de vente comme ne proposant que la partie la plus facile du travail.

Le véritable travail commence après l’arrivée du dirigeant intérimaire, et non avant. Un directeur d’usine affecté à un site hongrois sans mandat de transformation structuré, sans lignes hiérarchiques claires vers le propriétaire allemand et sans personne chargée de gérer la relation entre le dirigeant intérimaire et l’équipe en place passera les six premières semaines à redécouvrir des problèmes dont le conseil d’administration avait déjà connaissance. La sélection n’est que le début du travail, et non sa fin. Ce qui permet réellement de reprendre le contrôle, c’est la gestion de la transformation de bout en bout : le cahier des charges, les pouvoirs accordés au dirigeant intérimaire, la fréquence des rapports au siège, ainsi que le plan de passation des pouvoirs une fois la stabilité rétablie.

Une réponse crédible, dans l'ordre : établir les faits sur place, indépendamment de la chaîne hiérarchique existante ; conférer au responsable par intérim une autorité explicite sur les décisions spécifiques qui étaient auparavant bloquées ; mettre en place une ligne hiérarchique directe et sans intermédiaire vers le conseil d’administration allemand, en dehors de la chaîne habituelle ; et fixer un calendrier précis pour le retour de l’usine à une gouvernance normale une fois que le problème sous-jacent, et non pas seulement le symptôme, aura été résolu.

De la crise à la maîtrise de la situation : comment CE Interim a aidé une entreprise allemande à rétablir son autorité structurelle et à redresser ses activités en Hongrie

Un fabricant allemand exploitant une usine de taille moyenne en Hongrie mettait en œuvre un plan correctif opérationnel depuis deux trimestres consécutifs. Chaque trimestre, ce plan était présenté au conseil d'administration allemand comme étant en bonne voie : les objectifs de production étaient pratiquement atteints, les indicateurs de qualité restaient dans les limites de tolérance et les mesures correctives du trimestre précédent étaient marquées comme clôturées.

En dehors de ce cycle de reporting, une tendance différente se dessinait. Les réclamations des clients augmentaient régulièrement, non pas sur un seul compte, mais sur plusieurs. Deux clients de longue date avaient fait part de leurs préoccupations officielles en matière de qualité directement à la direction allemande, en contournant complètement la direction de l'usine locale. Ce fait, à lui seul, constituait un signal à prendre au sérieux : lorsque les clients s'adressent au siège social sans passer par l'usine, cela signifie généralement qu'ils en sont déjà arrivés à la conclusion que l'usine n'est pas en mesure de résoudre le problème par elle-même.

Lorsque CE Interim a été mandatée, le cahier des charges s’articulait autour d’une seule question à laquelle le conseil d’administration n’avait pas encore pu répondre avec certitude : s’agissait-il d’un problème d’exécution de la direction ou d’un problème d’autorité structurelle ? Un directeur d’usine par intérim a été déployé avec un mandat allant au-delà de la simple mise en œuvre du plan correctif existant. Le cahier des charges conférait au dirigeant intérimaire un pouvoir hiérarchique direct vis-à-vis des actionnaires allemands, en dehors de la chaîne hiérarchique régionale existante, ainsi que des pouvoirs décisionnels explicites concernant les conditions des fournisseurs, la restructuration des équipes de travail et la gestion des escalades sur site – précisément les décisions qui, auparavant, nécessitaient des délais d’approbation en remontant toute la chaîne hiérarchique régionale.

Le premier mois de la mission a été consacré à la vérification indépendante des faits : réexamen des mesures correctives qui avaient été marquées comme « clôturées », entretiens directs avec les responsables d’équipe plutôt que de se fier aux résumés filtrés qui avaient été transmis en Allemagne, et reconstitution d’une image de l’état réel de l’usine plutôt que de celui qui avait été rapporté. Il s’est avéré que plusieurs des mesures correctives marquées comme « terminées » dans le dossier destiné au conseil d’administration n’avaient, au mieux, été que partiellement mises en œuvre.

Fort d’une autorité clairement établie, le dirigeant par intérim a restructuré le processus décisionnel de l’usine autour d’un petit nombre de postes à responsabilité, plutôt que de s’appuyer sur la structure de comités diffuse qui existait auparavant, et a mis en place une ligne hiérarchique directe et hebdomadaire vers le conseil d’administration allemand, contournant ainsi entièrement le niveau régional. Au cours des deux trimestres suivants, les escalades de la part des clients ont diminué et l’usine a retrouvé un rythme d’exploitation stable. À ce stade, la gouvernance a été officiellement rétablie selon les lignes hiérarchiques habituelles, dans le cadre d’une structure redéfinie visant à empêcher que le même problème de filtrage ne se reproduise.

Dans ce genre de cas, le schéma est toujours le même, et c’est la raison pour laquelle CE Interim considère la gouvernance et la performance de l’usine comme deux diagnostics distincts. Les chiffres de l’usine constituaient rarement le véritable problème. Le véritable problème résidait dans l’absence, sur place, d’une autorité unique et responsable, d’une personne disposant à la fois de l’autorité nécessaire pour agir et du mandat de rendre compte de la réalité à ses supérieurs sans la déformer.

Foire aux questions (FAQ)

En quoi la collaboration d'un conseil d'administration avec CE Interim diffère-t-elle d'une gestion en interne ou par l'intermédiaire d'un cabinet de recrutement ? 

CE Interim ne se contente pas de placer des candidats puis de se retirer. Nous menons la transformation elle-même, depuis la définition du mandat jusqu'au retour de l'usine à un mode de gouvernance standard, le cadre intérimaire servant de vecteur de mise en œuvre et non de solution globale. Les cabinets de recrutement mettent fin à leur intervention dès la nomination. C'est là que notre travail commence.

Un déploiement en 72 heures constitue-t-il réellement un avantage significatif ? 

Un déploiement rapide est désormais la norme sur le marché, et non plus un facteur de différenciation. Ce qui importe davantage, c’est ce qui se passe après le premier jour : le dirigeant par intérim dispose-t-il d’une réelle autorité, d’un lien direct avec le propriétaire et d’une feuille de route bien définie pour rétablir la stabilité ? La rapidité sans structure ne fait qu’accélérer le même problème.

Comment savoir si le problème rencontré dans notre usine hongroise est d'ordre structurel ou s'il s'agit simplement d'un ralentissement temporaire ? 

Recherchez une tendance plutôt qu'un simple point isolé : des tableaux de bord verts alors que les problèmes clients sont en hausse, le même plan correctif qui revient sans cesse dans les dossiers du conseil d'administration, ou l'absence de réponse claire quant à savoir qui détient l'autorité sur le terrain. Les écarts ponctuels sont normaux. Une tendance qui se répète tout au long d'un trimestre ne l'est pas.

La distance entre l'Allemagne et la Hongrie rend-elle le contrôle plus difficile ? 

Pas d'un point de vue géographique. Il n'y a pas de décalage horaire et le vol est court. La véritable distance est d'ordre organisationnel : les informations sont filtrées au fur et à mesure qu'elles remontent les échelons hiérarchiques locaux avant d'atteindre le conseil d'administration.

De quelles compétences un directeur d'usine par intérim a-t-il réellement besoin pour être efficace ? 

C'est suffisant pour agir sans attendre le feu vert du siège concernant les décisions spécifiques qui bloquaient auparavant le processus : conditions des fournisseurs, décisions relatives aux équipes et aux lignes de production, et gestion des escalades. L'autorité sans rapidité n'est que de la comédie. La rapidité sans autorité n'est qu'une comédie avec de meilleures conditions de déplacement.

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Lectures complémentaires: Lisez notre Redressement opérationnel et Crise et restructuration pages.

Si votre conseil d'administration se demande si une filiale hongroise a besoin d'un plan de redressement ou d'un changement au sein de la direction locale, il vaut mieux en discuter en toute confidentialité avec un associé de CE Interim, avant que ce ne soit un client qui en décide à votre place. Remplissez notre Formulaire de contact sans attendre, et nos représentants vous contacteront dans les plus brefs délais.