Direction générale · DIRECTEUR INTÉRIMAIRE CHARGÉ DE LA RESTRUCTURATION
Un directeur de la restructuration par intérim habilité à agir tant qu'il existe encore des options.
CE Interim nomme des directeurs de restructuration par intérim ayant fait leurs preuves pour prendre en charge la gestion de la trésorerie, les négociations avec les prêteurs et les créanciers, ainsi que la mise en œuvre d'une restructuration, à un moment où l'entreprise se trouve confrontée à une situation où les options se raréfient, plutôt que de devoir choisir entre plusieurs solutions.
Confidentialité garantie dès le premier contact. Un cadre supérieur présélectionné et correspondant au profil recherché, prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges.
La chaîne hiérarchique
CONSEIL D'ADMINISTRATION · ACTIONNAIRES · GROUPE DE PRÊTEURS
DIRECTEUR INTÉRIMAIRE DE LA RESTRUCTURATION
TRÉSORERIE · CRÉANCIERS · PLAN DE RESTRUCTURATION
1,500+
Nombre de mandats exécutés chaque année au sein de l'alliance
90+
Partenaires opérationnels à travers le monde
30+
Pays concernés
95%
Mandats transfrontaliers
72 heures
De la note d'information au lancement de la mission
Définition
Qu'est-ce qu'un directeur de restructuration par intérim ?
Un directeur de la restructuration par intérim (CRO) est un cadre expérimenté nommé pour une durée déterminée afin de diriger une restructuration dans un contexte de difficultés financières. Son mandat porte sur la gestion de la trésorerie, la négociation avec les prêteurs et les créanciers, ainsi que la mise en œuvre du plan de restructuration dans le cadre des pouvoirs décisionnels convenus. CE Interim écrit le titre en toutes lettres, car l'acronyme « CRO » peut également désigner un directeur des recettes (Chief Revenue Officer) ou un directeur des risques (Chief Risk Officer).
Cette nomination intervient lorsqu'une entreprise dispose encore de solutions, mais qu'elle est en train de les perdre, et lorsque le conseil d'administration, l'actionnaire ou le groupe de prêteurs a besoin d'une personne responsable du résultat plutôt que de l'analyse.
Un directeur de la restructuration est nommé pour rétablir la capacité d'action, et non pour produire une nouvelle analyse expliquant pourquoi celle-ci a été perdue.
Événements déclencheurs de rendez-vous
Lorsque les entreprises nomment un directeur de restructuration par intérim
01
La liquidité est désormais le facteur limitant de toute décision
La trésorerie est gérée au cas par cas, semaine après semaine. Les décisions de paiement sont prises en fonction des disponibilités plutôt que par ordre de priorité, et personne ne peut affirmer avec certitude combien de temps les fonds disponibles permettront de tenir.
02
Une clause contractuelle est sur le point d'être violée, ou l'a déjà été
Le financement est menacé, le ton des discussions avec le prêteur a changé, et l'entreprise a besoin d'une personne qui a déjà mené ce genre de discussions.
03
Le prêteur ou l'actionnaire a perdu confiance dans la direction
Les chiffres ne cessent d'évoluer, le plan est sans cesse révisé, et ceux qui présentent ces deux éléments sont justement ceux qui ont élaboré cette stratégie. L'indépendance est désormais une condition indispensable.
04
Il existe un plan de restructuration, mais personne ne le met en œuvre.
L'analyse a été réalisée, souvent à grands frais. Ce qui manque, c'est le pouvoir de prendre les décisions que le plan exige, malgré les résistances internes.
05
Il faut réduire la capacité, mais l'activité doit continuer à fonctionner
Les gammes de produits ont été redéfinies, les contrats avec les fournisseurs renégociés et les effectifs réduits. Tout cela alors que les clients continuent d'attendre leurs livraisons.
06
Une entreprise ou un site doit être liquidé sans destruction de valeur
La décision de fermeture a été prise. Les actifs, l'outillage, les engagements envers les clients, les obligations légales et le sort des salariés doivent tous être gérés dans le respect de la loi et selon un ordre approprié.
07
Les obligations d'alerte précoce ont été déclenchées
Dans plusieurs juridictions européennes, la direction a l'obligation de surveiller la détérioration de la situation financière et d'agir lorsque les seuils légaux de difficulté financière ou d'insolvabilité sont approchés ou franchis. Le seuil de déclenchement, le calendrier et les mesures à prendre dépendent de la législation locale ; par conséquent, les prévisions sur lesquelles reposent ces décisions doivent être à jour, documentées et défendables, et la personne qui les établit ne doit pas être celle dont la situation est évaluée.
08
Un prêteur ou un investisseur exige la nomination d'un dirigeant indépendant comme condition préalable
Cette nomination ne part pas de l'initiative de l'entreprise. La poursuite du soutien dépend du fait qu'une personne indépendante détienne les chiffres et le plan.
09
Plusieurs problèmes ne font plus qu'un seul
Les résultats opérationnels insuffisants, les difficultés financières et la confiance des parties prenantes ne constituent plus des problèmes distincts, et personne n'est actuellement responsable de ces trois aspects à la fois.
Est-ce le bon siège ?
La situation nécessite-t-elle la nomination d'un directeur de la restructuration ?
Toutes les situations difficiles ne nécessitent pas pour autant de recourir à une procédure de redressement judiciaire. La question déterminante est de savoir si l'entreprise doit choisir entre différentes options ou s'il s'agit plutôt de préserver sa capacité à continuer à disposer de ces options.
Nommer un directeur de la restructuration par intérim lorsque :
- C'est la liquidité, et non la performance, qui constitue la contrainte déterminante.
- Les prêteurs, créanciers ou investisseurs jouent désormais un rôle actif dans l'issue de la situation.
- La direction actuelle ne dispose ni de l'indépendance ni de l'autorité nécessaires pour mener les négociations.
- Il faut prendre des décisions malgré les résistances internes.
- Il existe un plan, mais ce qui manque, c'est le pouvoir de le mettre en œuvre.
- Les conséquences de ce retard se mesurent désormais en semaines.
Règle de décision
Lorsque l'entreprise cherche à préserver ses options plutôt qu'à faire un choix entre celles-ci, et lorsque des parties prenantes extérieures à l'entreprise participent désormais au processus décisionnel, la nomination d'un directeur de la restructuration s'impose.
Quand un autre poste est le bon choix
Lorsque les performances sont médiocres mais que la trésorerie ne constitue pas encore un frein, un Directeur général de transition ou Chef d'exploitation de transition traite la cause du problème sans donner l'impression d'une situation d'urgence aux parties prenantes qui ne s'en étaient pas rendu compte.
Lorsque le problème réside dans le fait que l'on ne peut pas se fier aux chiffres, un Directeur financier de transition cela permet de clarifier la situation, et il se peut que celle-ci montre qu’il n’est pas nécessaire de recourir à une autorité de restructuration.
Lorsque la défaillance est d'ordre opérationnel et se limite à un seul site, le recours à un directeur de la restructuration constitue une mesure disproportionnée et coûteuse.
La nomination prématurée d'une personne à ce poste comporte également des inconvénients. Cette nomination peut être perçue par les prêteurs, les clients et les employés, et peut influencer leur interprétation de la situation.
CE Interim définit d'abord le mandat, puis recommande le profil recherché.
Comparaison des rôles
De quel poste de direction l'entreprise a-t-elle besoin ?
Faites défiler le tableau latéralement →
| Directeur de la restructuration par intérim | Directeur général de transition | Directeur financier de transition | Conseiller en restructuration | |
|---|---|---|---|---|
| Champ d'application | Survie et restructuration | Toute cette histoire | La fonction financière | L'analyse |
| Interface principale | Prêteurs, créanciers, actionnaires | Conseil d'administration, actionnaires, clients | Conseil d'administration, commissaires aux comptes, prêteurs | Le conseil |
| Commandes | Autonomie financière et plan de restructuration | Compte de résultat, équipe de direction, stratégie | Rapports, trésorerie, gouvernance | L'analyse se limite à |
| Nommé le | La période de souscription touche à sa fin | L'entreprise manque de dirigeant | On ne peut pas se fier à ces chiffres | Le conseil d'administration a besoin d'une évaluation |
| Responsable de | Le résultat | L'entreprise | La situation financière | La recommandation |
| Il est temps de commencer | Dans les 72 heures suivant la réception de la note d'information | Dans les 72 heures suivant la réception de la note d'information | Dans les 72 heures suivant la réception de la note d'information | Cela dépend de l'étendue du projet et des modalités de collaboration |
Directeur de la restructuration par intérim
Directeur général de transition
Directeur financier de transition
Conseiller en restructuration
Modes de défaillance
Pourquoi ces nominations échouent-elles ?
Un responsable de la restructuration arrive et considère que la reprise est vouée à l'échec.
Un dirigeant axé sur la liquidation peut mettre fin prématurément aux options de redressement s’il est nommé sans avoir vérifié si l’entreprise reste viable. Le cahier des charges et le processus de sélection doivent établir une distinction entre le redressement opérationnel, la restructuration et la liquidation avant la nomination du dirigeant.
Un spécialiste du redressement est nommé, mais il ne peut pas mettre en œuvre cette décision.
Une liquidation ou une restructuration formelle peut être bloquée lorsque le dirigeant ne dispose pas de l'autorité nécessaire au sein de l'entreprise pour prendre des décisions. Il convient de définir clairement, avant le début du processus, les pouvoirs de signature, les questions réservées et la procédure d'approbation, plutôt que de constater ces lacunes au moment des négociations avec les créanciers ou les contreparties.
Le plan a été racheté.
Des consultants ont réalisé une étude, et une deuxième équipe de consultants a été engagée pour en réaliser une autre. En attendant, personne n'a l'autorité nécessaire pour mettre en œuvre la première. C'est une façon coûteuse de perdre une piste.
L'autorité est accordée, mais pas l'indépendance.
Ce dirigeant est nommé pour rassurer un prêteur, tandis que la direction en place conserve le pouvoir de décision sur les questions importantes. Les parties prenantes, en voyant cette nomination, partent du principe que la situation est en voie d’être réglée. Ce n’est pas le cas, et elles risquent de s’en rendre compte trop tard.
Étendue des compétences
Ce que devrait inclure le mandat d'un directeur de la restructuration par intérim
Une ligne hiérarchique clairement définie et un champ de décision bien délimité.
Le conseil d'administration, les actionnaires et les prêteurs concernés doivent disposer d'un dispositif de reporting clair et de droits de décision convenus. Il convient de définir ce que le dirigeant est habilité à approuver, ce qui nécessite un consentement et la manière dont les désaccords sont portés à un niveau supérieur. Le fait de rendre compte à un prêteur ne remplace pas les obligations envers la société ou les créanciers prévues par la législation applicable.
Contrôle de la trésorerie.
Des limites définies en matière d'approbation des paiements, des prévisions de trésorerie fiables à court terme et une procédure claire de remontée hiérarchique pour les décisions sortant du cadre des compétences. Les décisions en matière de trésorerie doivent respecter les obligations applicables envers les créanciers, les restrictions liées à l'insolvabilité ainsi que toute décision judiciaire ou de tout mandataire judiciaire.
commandes.
Aux côtés des prêteurs et des créanciers.
C'est le dirigeant qui est la partie prenante dans ces discussions, et non une note d'information destinée à quelqu'un d'autre. Lorsqu'il est question d'une facilité de crédit, d'un moratoire ou d'une dérogation, cette relation devient un élément central du mandat.
Pouvoir de mettre en œuvre le plan malgré une opposition
Renégocier les contrats avec les fournisseurs, redimensionner les effectifs, abandonner certaines gammes de produits, réaffecter les capitaux et restructurer les chaînes hiérarchiques. Chacune de ces mesures suscite une opposition interne, et le mandat doit l'anticiper plutôt que de la découvrir a posteriori.
Représentation des salariés et instances de direction.
Lorsque les décisions de restructuration entraînent des obligations de consultation, de négociation ou de notification, le mandat doit préciser la manière dont le responsable de la restructuration interagit avec les comités d'entreprise, les syndicats, les autorités chargées des relations sociales et d'autres instances, ainsi que les pouvoirs dont dispose la direction. Ces exigences varient selon les juridictions et doivent être identifiées avant l'exécution commence.
Transition et passation de pouvoirs.
Une entreprise pouvant être transmise à une direction permanente, à un acquéreur ou faire l'objet d'une liquidation contrôlée, dont la gouvernance et les relations avec les parties prenantes sont clairement documentées.
Note d'autorité
Le dirigeant doit se voir conférer des pouvoirs proportionnels aux décisions que son mandat exige dès les trente premiers jours, et non pas au cours de la première année. Dans le cadre d’une restructuration, le décalage entre les responsabilités et les pouvoirs de décision n’est pas seulement source d’inefficacité. Il fait perdre un temps précieux.
Responsabilité légale, champ d'application et couverture
Responsabilité légale.
Lorsque le mandat l'exige, le cadre est enregistré en tant que représentant légal de l'entité locale, le plus souvent en tant que directeur général, et en assume l'entière responsabilité juridique. Il s'agit d'une pratique courante chez CE Interim plutôt que d'une exception, et c'est là la différence la plus marquée entre un cadre intérimaire et un consultant. Un consultant formule des recommandations. Un dirigeant qui a accepté la responsabilité légale prend les décisions et en répond.
Le périmètre est défini avant que le dirigeant ne commence.
Le client, CE Interim et le cadre définissent par écrit les missions, la séparation des fonctions, les limites de compétence et les plafonds de signature. Aucune autorité ni responsabilité n'est présumée dès la prise de fonction.
L'assurance est souscrite pour chaque mandat.
Les cadres intérimaires disposent de leur propre assurance responsabilité civile des dirigeants et des mandataires sociaux, ainsi que d'une assurance responsabilité civile professionnelle. Dans le cadre de certaines missions, c'est le client qui fournit cette couverture ou y contribue. CE Interim et chaque membre de l'Alliance Valtus disposent également de leur propre couverture.
La nomination d'un CRO ne confère pas en soi les pouvoirs d'un liquidateur, d'un administrateur judiciaire ou de tout autre mandataire chargé des procédures d'insolvabilité. Tout rôle de ce type et les pouvoirs qui y sont associés doivent être établis séparément conformément à la législation applicable.
Arc de mandat
Déroulement du mandat d'un directeur de la restructuration
Les étapes ci-dessous illustrent le déroulement possible d'une mission. Les contrôles de trésorerie, la prise de contact urgente avec les parties prenantes et les obligations légales commencent immédiatement et suivent le calendrier réel de la mission, et non les délimitations hebdomadaires.
01
Les deux premières semaines
Aménager la piste
Déterminez dès le départ la trésorerie disponible, les priorités de paiement immédiates et les contrôles d'approbation. Établissez et validez une prévision de trésorerie à court terme glissante, couvrant généralement treize semaines. Passez en revue les obligations légales urgentes avec votre conseiller juridique et contactez les principaux prêteurs.
et les créanciers. N’attendez pas que les prévisions soient affinées pour agir.
02
Semaines 3 à 6
Renforcer le contrôle des sorties de capitaux
Affiner les prévisions de trésorerie, mettre en œuvre des mesures conformes à la législation en matière de fonds de roulement et de coûts, et comparer les prévisions aux flux de trésorerie réels. Maintenir une cadence unique de reporting à l'intention de la direction, du conseil d'administration et des prêteurs concernés. Faire avancer les négociations et les consultations déjà rendues nécessaires par la situation.
03
Semaines 6 à 12
Faire avancer les négociations et mettre en œuvre le plan
Mettre en œuvre les mesures de restructuration convenues, en désignant clairement les responsables et en fixant des échéances. Poursuivre les discussions avec les représentants des prêteurs, des créanciers et des salariés, dans l'ordre prévu par le mandat et la législation locale. Réévaluer la viabilité de l'entreprise et les options disponibles, car
les performances, les financements et les décisions des parties prenantes évoluent.
04
Au-delà du premier trimestre
Exécuter et remettre
Poursuivre la mise en œuvre, surveiller la situation de trésorerie et s’assurer que la stratégie choisie reste viable. Préparer le transfert de responsabilités à la direction permanente, à un acquéreur ou à la structure de liquidation appropriée, en veillant à ce que les obligations en cours et la responsabilité des décisions soient clairement consignées.
MANDAT DE RESTRUCTURATION · 6 À 12 MOIS
Le premier mois est consacré à l'élaboration d'une prévision de trésorerie fiable, à la gestion des paiements et à la prise de décisions de restructuration concrètes. Les travaux portent sur
Les démarches relatives aux obligations légales urgentes, au financement et aux options disponibles commencent immédiatement. La durée totale dépend de l'autonomie financière,
les accords conclus avec les parties prenantes et la voie à suivre pour le redressement, la cession ou la liquidation.
LIQUIDATION CONTRÔLÉE · 6 À 9 MOIS
La mise en œuvre de ce mandat s'inscrit dans le cadre des délais légaux et contractuels, des ressources financières disponibles et des mesures nécessaires à la préservation de la valeur. Il faut veiller à ce que les liquidités restent suffisantes pour honorer les obligations légales tout au long de la liquidation. La fourchette de six à neuf mois est donnée à titre indicatif ; les cessions d'actifs, les démarches auprès des créanciers et les procédures judiciaires peuvent modifier ce calendrier.
Discutez du mandat avec un partenaire avant que la situation ne le définisse à votre place.
Résultats et transfert
Ce qu'un leadership efficace en matière de restructuration devrait permettre d'atteindre
Une piste bien connue.
L'entreprise, le conseil d'administration et les prêteurs partent d'une situation de trésorerie identique, sur laquelle ils peuvent compter.
Les décisions qui sont effectivement prises.
Le plan passe de la phase d'analyse à celle de mise en œuvre, avec des responsables désignés et des échéances précises.
La confiance des parties prenantes.
Les prêteurs, les créanciers, les clients et les salariés reçoivent des informations cohérentes de la part d'un seul responsable, même lorsque ces informations sont difficiles à communiquer.
Options conservées.
L'objectif est de préserver des options viables grâce à des décisions prises en temps opportun et à une gestion des liquidités conforme à la loi. Une marge de manœuvre supplémentaire ne permet d'obtenir un meilleur résultat que s'il existe encore une voie viable vers un redressement, une cession ou une liquidation ordonnée.
Un processus justifiable.
Lorsque la loi impose des obligations à la direction, les décisions prises et les motifs qui les sous-tendent sont consignés au fur et à mesure.
Transfert
L'entreprise est transférée à une direction permanente, à un acquéreur ou fait l'objet d'une liquidation ordonnée, les questions de gouvernance et les relations avec les parties prenantes étant consignées par écrit. Lorsque le redressement n'est pas envisageable, une liquidation ordonnée, qui préserve la valeur résiduelle et respecte les obligations légales envers les salariés et les autres parties prenantes, peut constituer la solution appropriée.
Qui nous envoyons
Les responsables de restructuration par intérim que nous nommons
Il l'a fait à plusieurs reprises, pas seulement une fois.
Au moins cinq ans d'expérience au sein d'un conseil d'administration, avec des responsabilités répétées en matière de restructuration, de mesures de réduction des coûts, de réductions d'effectifs et de fermetures de sites. Le parcours professionnel montre ce que le dirigeant a personnellement décidé et mis en œuvre dans des conditions de pression comparables, plutôt que de s'appuyer sur un seul exemple de redressement d'entreprise.
A négocié avec les prêteurs alors qu'il se trouvait en position de faiblesse.
Expérience dans la négociation de moratoires, de dérogations et de modifications des conditions de crédit avec des banques, des assureurs-crédit et des investisseurs soumis à des pressions financières. Le dirigeant sait quels engagements peuvent être pris, ce qui nécessite une autorisation et comment s'appuyer sur des éléments factuels crédibles tout au long des négociations.
A fermé quelque chose.
Sites, gammes de produits, entités. Il est impossible d'apprendre, au cours du mandat, l'ordre dans lequel les obligations deviennent exigibles, ni ce qui se passe lorsqu'elles ne sont pas respectées dans cet ordre.
Il a su maintenir la cohésion d'une organisation tout en en supprimant une partie.
Une restructuration peut échouer tant sur le plan opérationnel que financier, l'entreprise cessant alors de fonctionner pendant la mise en œuvre du plan.
Est habilité à agir au nom de la société.
Lorsqu'un mandat nécessite l'enregistrement en tant que représentant légal, le dirigeant a déjà occupé ce poste et en comprend les implications. Une expérience antérieure dans l'exercice de cette fonction constitue un critère de sélection spécifique.
Maîtrise la langue locale et dispose d'une assise locale lui permettant de négocier.
Lorsque des obligations de consultation ou de négociation s'appliquent, le comité d'entreprise, le syndicat ou les autorités du travail peuvent fixer le calendrier des discussions. La maîtrise de la langue locale et une expérience directe de ce type de discussions constituent donc des critères de sélection importants.
CE Interim s'appuie sur plus de 90 partenaires opérationnels au sein de l'Alliance Valtus, répartis dans plus de 30 pays. C'est grâce à cette présence mondiale qu'il est possible de trouver l'expertise en matière de restructuration, le secteur et la juridiction adaptés en moins de 72 heures, à un moment où chaque semaine compte.
Le modèle de prise de rendez-vous
D’une réunion d’information confidentielle à une nomination à un poste de direction
01
Point sur la situation
Une discussion entre associés soumise à un accord de confidentialité. Ce qui s'est passé, quelle est la situation réelle en matière de trésorerie, quelles sont les parties prenantes déjà impliquées et quelles compétences peuvent être déléguées.
02
Définition du mandat
CE Interim définit le contexte, le périmètre du poste, la hiérarchie, la marge de manœuvre décisionnelle, les objectifs de la première phase et la cartographie des parties prenantes avant même de contacter un dirigeant.
03
Identification des dirigeants
Des cadres supérieurs disposant de responsabilités comparables en matière de restructuration, d’une expérience pertinente dans ce type de situation, d’une crédibilité dans le secteur, de compétences transfrontalières et d’une disponibilité immédiate. Dans les situations d’urgence, cela signifie qu’il faut compter sur un ou deux responsables de crise présélectionnés plutôt que sur une liste restreinte de candidats.
04
Évaluation spécifique au défi
Chaque cadre est évalué en fonction de ce mandat, de cette situation financière, de ce contexte actionnarial, de ce pays et de la complexité des parties prenantes. La sélection ne se fait pas sur la base d'un profil de poste générique.
05
Présentation du client et prise de rendez-vous
Vous recevez une sélection restreinte de cadres véritablement pertinents, et non une simple liste de CV. La décision finale quant à la nomination vous appartient.
06
Lancement et gouvernance
Le dirigeant dispose dès le départ d'un mandat convenu, de pouvoirs clairement définis, d'un accès aux parties prenantes et d'un rythme de reporting établi. Le partenaire CE Interim reste impliqué tout au long de la mise en œuvre, grâce à des bilans hebdomadaires et à une communication claire à l'intention du conseil d'administration.
Tensions transfrontalières
Pourquoi les missions de restructuration transfrontalières sont-elles plus difficiles à gérer ?
Ce dont le propriétaire ou le prêteur a besoin
- Une position exacte, mais pas rassurante
- Une alerte précoce tant qu'il reste encore des options
- Des décisions conformes à la loi, prises dans le bon ordre et pouvant être justifiées a posteriori
- Quelqu'un qui dira ce que l'équipe locale n'osera pas dire
Ce dont les entreprises locales ont besoin
- Un cadre connaissant bien le cadre réglementaire local en matière de droit du travail et de droit des créanciers
- La capacité d'agir au nom de la société lorsque cela est nécessaire
- Des décisions qui tiennent compte de ce qui est réellement applicable au niveau local
- Un calendrier fixé en fonction de ce que la loi autorise, et non en fonction des hypothèses du siège
Une restructuration transfrontalière implique à la fois le respect des obligations légales locales et le respect des échéances financières, commerciales et vis-à-vis des parties prenantes. Le dirigeant doit traduire les objectifs du groupe en décisions pouvant être mises en œuvre au niveau local, en s’appuyant sur une base factuelle unique, avec une responsabilité clairement définie et une remontée d’informations en temps opportun.
Les domaines dans lesquels nous intervenons le plus souvent
Modules de situation
Missions types d'un directeur de la restructuration
Crise et restructuration
La liquidité constitue un frein et les parties prenantes extérieures à l'entreprise font désormais partie intégrante du processus décisionnel. La mission consiste à définir la marge de manœuvre financière, à maîtriser les sorties de trésorerie et à transformer un plan existant en décisions concrètes.
Redressement opérationnel dans un contexte de pressions financières
Il faut rationaliser les capacités tout en continuant à assurer la continuité de l'activité. Renégociation des contrats avec les fournisseurs, abandon de certaines gammes de produits, redimensionnement des effectifs : tout cela en faisant face à des résistances internes et tout en continuant à servir une clientèle existante.
Fermeture d'entreprise et liquidation contrôlée
La décision de fermeture a été prise et l'objectif est de préserver la valeur de l'entreprise dans ce contexte de déclin. Il s'agit de gérer, dans le bon ordre, les stocks de sécurité des clients, la cession des outillages et des actifs, les obligations légales ainsi que le traitement des salariés.
Intégration post-fusion et scission en situation de difficulté
Une opération a laissé une entreprise incapable de s'autofinancer dans sa configuration actuelle. Le mandat associe des travaux de scission ou d'intégration à la rigueur budgétaire qu'exige la situation.
Poste clé à pourvoir au sein d'une entreprise en difficulté
Les dirigeants se sont retirés au moment où la pression était à son comble. La mission consiste désormais à assurer à la fois la continuité des activités, la gestion des relations avec les parties prenantes et le respect du plan.
Environnements sectoriels
Lorsque CE Interim nomme des responsables de la restructuration
Secteurs primaires
Également proposé
Contexte de propriété
Il est important de bien comprendre le secteur. Le critère de sélection déterminant est le fait d'assumer une responsabilité comparable en matière de restructuration, dans une situation comparable et dans un contexte de propriété comparable.
Éléments de preuve présentés au dossier
Les mandats de restructuration dans la pratique
Propriétaire en Suisse · Intervention en Tchéquie · Production industrielle · Groupe d'entreprises
Groupe suisse, filiale tchèque : fermeture partielle effectuée sans liquidation totale
Situation
Une filiale tchèque d'un groupe industriel suisse devait faire l'objet d'une restructuration impliquant la fermeture d'un site tout en préservant un autre.
Mandat
CE Interim a déployé un PDG par intérim sur place dans les 72 heures suivant la signature du contrat de mission, avec les pouvoirs officiels nécessaires
comme l'exigeait la situation. La fonderie a été fermée dans le cadre d'un plan de départs volontaires conclu avec le comité d'entreprise,
L'assemblage a été regroupé sur une seule équipe, et la fabrication des pièces moulées a été confiée à un sous-traitant externe.
Résultats
En l'espace de cinq mois, l'usine avait réduit son empreinte opérationnelle de 45 %, supprimé 1,8 million de francs suisses de frais fixes annuels et renoué avec un EBITDA positif. Le fait d'avoir évité une liquidation totale a permis de préserver l'activité de production principale, les contrats avec les clients et environ 4,5 millions de francs de passifs liés à la fermeture.
Siège social en Autriche · Présence en Tchéquie · Production industrielle · Groupe d'entreprises
Fermeture et vente d'une entreprise tchèque présentant un capital propre négatif
Situation
Une entreprise devait être liquidée et vendue, alors qu'elle présentait un capital propre négatif au bilan et, par conséquent, un risque de non-paiement envers ses fournisseurs et autres créanciers.
Mandat
CE Interim a désigné un dirigeant comme représentant légal de l'entité, lui confiant l'entière responsabilité juridique et chargeant celui-ci de mener à bien le processus de cession de la société à un nouvel investisseur, tandis que les décisions de fermeture suivaient leur cours en parallèle. Ce mandat combinait le pouvoir de restructuration et la qualité juridique requise pour agir au nom de la société auprès des créanciers, des contreparties et des autorités.
Résultats
La cession à un nouvel investisseur a été finalisée tandis que le reste du processus de liquidation se poursuivait sous contrôle judiciaire. CE Interim a maintenu un point de responsabilité unique pour les décisions de l'entreprise, les signatures et les relations avec les parties prenantes externes, ce qui a permis à la transaction et à la liquidation de se dérouler en parallèle sans rupture de gouvernance.
Propriétaire en Suisse · Intervention en Pologne · Fabrication · Groupe d'entreprises
Le contrôle légal a été rétabli sur un site polonais après que l'ancien directeur en a refusé l'accès
Situation
L'ancien directeur général avait quitté ses fonctions suite à des allégations de fraude ; une procédure judiciaire était en cours et une procédure de redressement judiciaire avait été ouverte. Le propriétaire s'est vu refuser l'accès à son propre site de production par le personnel de sécurité engagé par le directeur sortant.
Mandat
CE Interim a désigné un cadre supérieur en tant que représentant légal, chargé de travailler en collaboration avec un conseiller juridique externe et les autorités afin de rétablir le contrôle légal de l’entité et de ses activités.
Résultats
Le contrôle statutaire et opérationnel du site a été rétabli, permettant ainsi au propriétaire de reprendre la gestion directe de l'entreprise. CE Interim a assuré l'autorité exécutive sur le terrain tandis que des conseillers juridiques externes et les autorités se chargeaient des procédures judiciaires menées en parallèle, ce qui a permis à l'entreprise de passer d'une situation d'accès contesté à une exploitation à nouveau maîtrisée.
Discutez avec l'associé qui serait chargé de votre dossier.
Coût et durée
Quel est le coût d'un mandat de directeur de la restructuration et quelle est sa durée ?
Le tarif des missions est fixé sous forme de forfait journalier en fonction du périmètre, des responsabilités et de la durée. Il n'y a ni pourcentage du salaire, ni commission de placement, ni investissement initial. Vous payez les jours travaillés dans le cadre d'une mission convenue, et le tarif est confirmé avant l'entrée en fonction du cadre.
Tarif journalier indicatif
1 000 € – 3 000 €
Plus élevé lorsque le mandat implique une fonction réglementée ou présente une complexité transfrontalière.
Durée et étapes clés
Mandat de restructuration
De six à douze mois
Réduction contrôlée de la vitesse du vent
Six à neuf mois
ZOOM SUR LE PREMIER MOIS
Prévision de trésorerie fiable et gestion des paiements
DIRIGEANT PRÊT À PRENDRE SES FONCTIONS
Dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges
Qu'est-ce qui fait varier ce chiffre ?.
Quelle marge de manœuvre reste-t-il ? Le mandat exige-t-il l'enregistrement en tant que représentant légal ? Combien de groupes de parties prenantes sont déjà actifs ? La fermeture ou la vente font-elles partie des options envisagées ? Une procédure d'insolvabilité est-elle en cours ou prévisible ? Chaque mandat est exécuté sur place.
À quoi il faut le comparer.
Ce n'est pas le coût de cette obligation, mais celui d'une situation qui perdure sans exécutif responsable, alors que les décisions sont reportées.
Ce que vous paierez réellement.
Lors du premier entretien confidentiel, un partenaire vous communique un montant. C'est gratuit et sans engagement.
Questions
Questions posées par les conseils d'administration et les prêteurs avant de nommer un directeur de la restructuration
L'acronyme CRO désigne-t-il le « Chief Restructuring Officer » (directeur de la restructuration) ou le « Chief Revenue Officer » (directeur des recettes) ?
Sur cette page, l'acronyme CRO désigne le « Chief Restructuring Officer » (directeur de la restructuration). Ce même acronyme étant également utilisé pour désigner le « Chief Revenue Officer » (directeur des recettes) et le « Chief Risk Officer » (directeur des risques), CE Interim a choisi d'écrire le titre en toutes lettres.
En quoi cela diffère-t-il d'un conseiller en restructuration ?
Dans le cadre d'une mission purement consultative, le conseiller apporte son soutien en matière d'évaluation, de planification et de négociation, tandis que les décisions exécutives restent du ressort du client. Un directeur de la restructuration (Chief Restructuring Officer) se voit confier des pouvoirs décisionnels bien définis ainsi que la responsabilité de la mise en œuvre de la restructuration. La distinction réside dans le mandat et les pouvoirs convenus, et non simplement dans l'intitulé du poste.
Directeur de recherche par intérim ou PDG par intérim ?
Le recours à un PDG par intérim est indiqué lorsque l'entreprise a besoin d'un leadership à l'échelle de l'ensemble de l'organisation. Le recours à un directeur de la restructuration est indiqué lorsque l'entreprise a besoin d'une prise en charge spécifique des questions de trésorerie, des négociations de restructuration et de leur mise en œuvre. Ils peuvent travailler aux côtés de
les uns avec les autres, les liens hiérarchiques et les pouvoirs de décision étant définis avant le début du projet.
Directeur des études cliniques (CRO) par intérim ou directeur financier (CFO) par intérim ?
Un directeur financier peut prendre en charge le reporting financier, la gestion de la trésorerie et les négociations avec les prêteurs. Il convient de nommer un directeur de la restructuration lorsque l'entreprise a besoin d'un cadre dédié chargé de mener les négociations de restructuration et d'assurer leur mise en œuvre transversale. Un problème relevant uniquement de la fonction financière peut être mieux traité par un directeur financier par intérim.
Est-ce trop tôt pour en nommer un ?
La décision dépend des besoins en matière de restructuration et des pouvoirs requis. Un problème de reporting ou une difficulté opérationnelle circonscrite peut justifier le recours à un directeur financier ou à un directeur des opérations par intérim. Lorsqu'une situation de détresse financière est prévisible, le conseil d'administration doit évaluer l'intervention appropriée avant que l'épuisement des liquidités ne le contraigne à prendre une décision.
Le cadre doit-il occuper un poste officiel au sein de l'entreprise ?
Certaines missions nécessitent une nomination légale ; d’autres s’appuient sur une délégation de pouvoirs de la société. La nomination d’un CRO ne confère pas à elle seule les pouvoirs d’un liquidateur ou d’un administrateur judiciaire. La fonction requise, le périmètre d’intervention, les limites de signature et l’assurance sont convenus avec le client et les conseillers compétents avant que le dirigeant n’entre en fonction.
Qu'adviendra-t-il de la direction actuelle ?
Les modalités sont convenues avant le début du processus. La direction en place peut continuer à assurer la gestion quotidienne de l'entreprise, tandis que le directeur de la restructuration dirige la restructuration dans le cadre des pouvoirs de décision qui lui sont conférés. En cas de procédure formelle d'insolvabilité, les responsabilités doivent également tenir compte de la législation applicable et des dispositions prises par les administrateurs judiciaires ou les tribunaux.
Que se passe-t-il au cours des deux premières semaines ?
Les travaux débutent immédiatement sur la trésorerie disponible, les contrôles de paiement, les obligations légales et la prise de contact urgente avec les parties prenantes. Le dirigeant établit et valide une prévision de trésorerie à court terme actualisée en continu, couvrant généralement treize semaines, et distingue les engagements confirmés des hypothèses. Les mesures urgentes ne attendent pas que la prévision soit finalisée ni que les deux premières semaines se soient écoulées.
Le fait d’en nommer un serait-il perçu comme un signe d’alerte par nos prêteurs et nos clients ?
Cela peut indiquer que l'entreprise est sous pression, mais cela permet également de désigner un responsable et de définir une réponse précise. La communication doit préciser le mandat, les pouvoirs de décision et les modalités de compte rendu. Cette nomination ne garantit ni la poursuite du financement ni une réaction particulière de la part des parties prenantes.
En combien de temps peut-on commencer ?
Un cadre supérieur présélectionné et correspondant au profil recherché est prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges. Dans les situations d'urgence, CE Interim propose un ou deux responsables de crise présélectionnés plutôt qu'une liste restreinte de candidats.
Qui engage le dirigeant, et quelles sont les responsabilités du client ?
CE Interim organise ses missions selon un modèle interentreprises, et le cadre intérimaire ne rejoint pas l'entreprise cliente en tant que salarié permanent. La partie contractante est une entité locale ou un pôle régional, selon le pays d'intervention. Le statut professionnel, les obligations fiscales, sociales et autres obligations connexes dépendent de la juridiction, de la structure contractuelle et des circonstances de la mission ; l’engagement est donc structuré en fonction du pays dans lequel le travail est effectué. CE Interim opère par l’intermédiaire de plus de trente entités au sein de l’Alliance Valtus.
Qui assume le risque lorsque le dirigeant occupe un poste officiel ?
L'assurance est souscrite pour chaque mission. Le cadre dirigeant dispose de sa propre assurance responsabilité civile des dirigeants et des mandataires sociaux, ainsi que d'une assurance responsabilité civile professionnelle ; pour certaines missions, le client fournit cette couverture ou y contribue. CE Interim et chaque membre de l'Alliance Valtus disposent également de leur propre couverture. L’étendue de la responsabilité, les limites et les plafonds de signature sont convenus par écrit entre le client, CE Interim et le dirigeant avant que ce dernier n’entre en fonction.
Ce mandat peut-il aboutir à une fermeture ?
Oui. Lorsque le redressement n'est pas envisageable, une liquidation ordonnée peut constituer la solution appropriée. Le mandat doit permettre de préserver la valeur résiduelle, de gérer les obligations envers les clients et les salariés dans le respect de la loi, et de consigner les décisions, plutôt que de laisser la fermeture se produire par défaut.
Comment la confidentialité est-elle garantie ?
La confidentialité est garantie par un accord de confidentialité (NDA) conclu dès le premier contact avec le client et le cadre dirigeant. Ce processus est conçu pour les situations de restructuration sensibles, y compris celles qui n'ont pas encore été rendues publiques.
Lors d'une restructuration, les options qui s'offrent encore à vous sont celles que vous n'avez pas encore perdues.
Discutez directement avec un associé par intérim de CE de la situation en matière de direction, du mandat et des pouvoirs nécessaires. Cet entretien est confidentiel et ne vous engage en rien quant à une éventuelle nomination.
Réponse d'un partenaire dans les 24 heures. Les situations urgentes liées au leadership sont traitées en priorité.
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