DIRECTION GÉNÉRALE · DIRECTEUR INTÉRIMAIRE DE LA TRANSFORMATION ET DES PROGRAMMES
Un directeur de programme et de transformation par intérim doté d'un pouvoir de décision, et non pas seulement d'un rôle de compte rendu.
CE Interim nomme des directeurs de transformation et de programmes intérimaires ayant fait leurs preuves pour prendre les rênes lorsqu'un programme a été conçu, financé et lancé, mais que l'entreprise a discrètement repris ses anciennes habitudes de fonctionnement.
Confidentialité garantie dès le premier contact. Un cadre supérieur présélectionné et correspondant au profil recherché, prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges.
La chaîne hiérarchique
CONSEIL D'ADMINISTRATION · PARRAIN · COMITÉ DE PILOTAGE
DIRECTEUR DE TRANSFORMATION PAR INTÉRIM
OPÉRATIONS · FINANCES · COMMERCIAL · SYSTÈMES · RESSOURCES HUMAINES
1,500+
Nombre de mandats exécutés chaque année au sein de l'alliance
90+
Partenaires opérationnels à travers le monde
30+
Pays concernés
95%
Mandats transfrontaliers
72 heures
De la note d'information au lancement de la mission
Définition
Qu'est-ce qu'un directeur de programme et de transformation par intérim ?
Un directeur de programme et de transformation par intérim est un cadre expérimenté nommé pour une durée déterminée afin d'assurer la mise en œuvre d'un programme de changement à l'échelle de l'entreprise : l'enchaînement des étapes, les interdépendances, l'adoption et les retombées positives. Son mandat porte sur le pouvoir d'exécution et non sur le reporting du programme.
Ce poste est également désigné sous les appellations de « directeur de la transformation », « directeur de programme » ou « directeur de la transformation ». CE Interim préfère l'écrire en toutes lettres plutôt que d'utiliser l'abréviation, car l'acronyme « CTO » est couramment utilisé pour désigner le « directeur technique » (Chief Technology Officer) et peut donc prêter à confusion quant à la nature de la fonction.
Un système peut être mis en service alors même que l'entreprise continue d'utiliser les anciens processus. Cela peut s'expliquer par un manque de clarté quant aux responsabilités, des lacunes en matière de formation, des capacités insuffisantes ou des défauts techniques. Il s'agit donc de déterminer les obstacles à l'adoption du système et de mener une action coordonnée avec les responsables métier et le directeur des systèmes d'information, plutôt que de partir du principe que le lancement équivaut à une transformation.
Événements déclencheurs de rendez-vous
Lorsque les entreprises nomment un directeur de transformation par intérim
01
Le programme a été mis en service et l'activité a repris son cours normal
L'adoption du système a marqué le pas après sa mise en service. Les équipes sont revenues à l'ancien processus, les alertes sont ignorées et les avantages annoncés ne se concrétisent que dans l'analyse de rentabilité, et non dans les résultats.
02
Le déploiement d'un ERP ou d'une plateforme est au point mort ou a échoué
Le déploiement accuse un retard, dépasse le budget prévu ou est suspendu. Lorsque le manque de préparation de l'entreprise et les décisions interfonctionnelles constituent un obstacle, la directive redéfinit la mise en œuvre du programme. Le directeur des systèmes d'information dirige la remise en état technique si nécessaire, les responsabilités concernant les fournisseurs et la réception étant clairement définies plutôt que redondantes.
03
Plusieurs axes de travail sont en cours et personne n'en a la responsabilité globale
Chaque volet rend compte de l'avancement des travaux, mais le programme n'avance pas, car les décisions importantes sont prises entre les volets plutôt qu'au sein de ceux-ci.
04
Le bureau chargé du programme rend compte, mais ne prend pas de décisions
La gouvernance est devenue un simple exercice de compte rendu. Les escalades sont enregistrées, consignées, puis renvoyées aux mêmes services qui avaient exprimé leur désaccord, et c'est dans l'intervalle qui sépare ces étapes que s'accumulent les retards.
05
La transformation fait désormais partie intégrante du travail quotidien des gens
Les responsables fonctionnels mènent ce changement parallèlement à leurs responsabilités opérationnelles. Ces deux aspects se disputent la même attention et la même capacité décisionnelle, et les priorités opérationnelles peuvent prendre le pas sur le travail lié au programme lorsque les deux entrent en conflit.
06
Un projet de siège social se heurte à un refus au niveau local
La conception a été élaborée au niveau central et les sites se contentent de s'y conformer plutôt que de l'adopter. Le programme est techniquement en bonne voie, mais ne progresse pratiquement pas.
07
Le dossier relatif aux avantages sociaux n'a pas de responsable
Les objectifs ont été validés lors de leur approbation, mais n'ont jamais été attribués. Personne n'est en mesure de distinguer un bénéfice réalisé d'un bénéfice prévu, et l'analyse de rentabilité s'écarte discrètement de la réalité.
08
Le directeur des programmes a quitté ses fonctions en plein vol
Un départ ou une réaffectation en cours de projet peut perturber la dynamique, les relations avec les prestataires et la confiance des parties prenantes. Lorsque le programme ne peut attendre la nomination d'un remplaçant définitif, une nomination à titre intérimaire permet d'assurer la continuité pendant que la recherche d'un remplaçant définitif se poursuit en parallèle.
Est-ce le bon siège ?
La situation nécessite-t-elle la nomination d'un directeur de la transformation par intérim ?
La question déterminante est de savoir si le programme nécessite un responsable interfonctionnel, ou si une fonction spécifique doit apporter une correction au sein de celui-ci.
Nommer un directeur de la transformation par intérim lorsque :
- Plusieurs axes de travail doivent être coordonnés les uns par rapport aux autres.
- Les décisions sont bloquées entre les différents services plutôt qu'au sein d'un même service.
- L'adoption, les dépendances et les avantages nécessitent une prise en charge coordonnée.
- Le dossier sur les avantages doit être confié à un responsable.
- Les demandes du programme dépassent la capacité ou les droits de décision actuellement attribués.
Règle de décision
Lorsque la mise en œuvre et l'adoption dépendent de décisions coordonnées entre les différents services, un directeur de programme et de transformation par intérim peut prendre en charge le programme. Il convient de définir comment ce mandat s'articule avec les responsables techniques, opérationnels et commerciaux, plutôt que de considérer la mise en œuvre et l'adoption comme des choix distincts.
Quand un autre poste est le bon choix
Lorsque le principal retard concerne le leadership technologique ou le rattrapage technique, un DPI de transition responsabilités qui en découlent. Un directeur de la transformation et des programmes peut toutefois s'avérer nécessaire pour gérer les interdépendances, l'état de préparation et l'adoption à plus grande échelle. Le promoteur définit la manière dont les mandats s'articulent entre eux et évite les chevauchements dans la prise de décision.
Lorsque l'entreprise a besoin d'exercer un contrôle sur les performances opérationnelles courantes sur l'ensemble des sites ou des fonctions, un Chef d'exploitation de transition dirige. Un directeur de la transformation et des programmes dirige un programme de changement bien défini, en coordination avec le directeur des opérations lorsque la mise en œuvre entraîne une modification du modèle opérationnel.
Lorsque le modèle opérationnel lui-même doit évoluer d'un site à l'autre, un directeur des opérations par intérim dispose de l'autorité que ce poste lui confère.
Lorsque l'orientation de l'entreprise n'est pas clairement définie, aucun programme ne permettra d'y remédier et un Directeur général de transition C'est le rendez-vous.
En ce qui concerne l'approche axée sur la transformation plutôt que sur la nomination de cadres, notre service dédié à la transformation numérique et à l'IA explique comment CE Interim organise ces programmes.
CE Interim définit d'abord le mandat, puis recommande le profil recherché.
Comparaison des rôles
De quel poste l'entreprise a-t-elle besoin ?
Faites défiler le tableau latéralement →
| Directeur de la transformation par intérim | DPI de transition | Chef d'exploitation de transition | Conseil et expertise | |
|---|---|---|---|---|
| Possède | Le programme et son adoption | Les systèmes et la fonction informatique | Le modèle opérationnel sur l'ensemble des sites | Analyse, conception et recommandations |
| Autorité | Réparties entre les différents axes de travail du programme | Délégé au sein du département technologique | Délégué à l'ensemble des opérations | Avis : les décisions opérationnelles restent du ressort du client |
| Risque auquel il s'adresse | La modification n'intègre pas | Fiabilité, sécurité et mise à disposition des technologies | L'opération ne donne aucun résultat | Une conception ou une approche de mise en œuvre peu claire |
| Nommé le | Personne n'est responsable de la livraison de bout en bout | Le leadership technologique, c'est l'écart | La mise en œuvre opérationnelle nécessite des pouvoirs qui s'étendent à l'ensemble des fonctions ou des sites | Une conception, une évaluation ou des conseils spécialisés sont nécessaires |
| Se termine lorsque | Les avantages sont garantis et le modèle est stable | La plateforme est stable et dirigée par | Les coordonnées de l'opération | Les livrables convenus dans le cadre de la mission de conseil sont acceptés |
| Il est temps de commencer | Prêt à démarrer dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges | Prêt à démarrer dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges | Prêt à démarrer dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges | Cela dépend de l'étendue du projet et des modalités de collaboration |
Directeur de la transformation par intérim
DPI de transition
Chef d'exploitation de transition
Conseil
Modes de défaillance
Pourquoi ces nominations échouent-elles ?
La mise en service est considérée comme la ligne d'arrivée.
Le programme célèbre son lancement, puis est dissous. Une fois le système mis en service, les équipes peuvent revenir aux tableurs et aux solutions de contournement locales si l'adoption ne se pérennise pas. La technologie reste en place, mais les avantages ne suivent pas, et l'entreprise doit désormais gérer à la fois l'ancien processus et le coût du nouveau.
Le changement est transmis plutôt que dirigé.
Les responsables fonctionnels se voient confier la mission de transformation parallèlement à leurs tâches quotidiennes. La mise en œuvre est fragmentée, la responsabilité interfonctionnelle reste floue, et les priorités opérationnelles peuvent prendre le pas sur les activités du programme lorsque les deux entrent en concurrence. Il s'agit là d'un problème structurel, et non pas simplement d'un problème d'engagement.
Le bureau chargé du programme rend compte plutôt que de prendre des décisions.
Une structure de gouvernance dépourvue de décideur engendre une impasse. Les escalades sont consignées et renvoyées aux mêmes services qui n'ont pas réussi à se mettre d'accord. Le programme reste « vert » jusqu'à ce qu'il passe soudainement au « rouge ».
Un cabinet de conseil élabore le plan, mais personne n'en assure la mise en œuvre.
La conception est aboutie et l'enchaînement des étapes est bien pensé. Ce qui manque, c'est quelqu'un qui prenne une décision à laquelle une fonction s'oppose. La stratégie, à elle seule, n'échoue pas de manière spectaculaire, mais elle échoue lentement.
Étendue des compétences
Ce que devrait inclure le mandat d'un directeur de transformation par intérim
Un promoteur désigné et un champ de décision bien défini.
Les pouvoirs liés à ce poste sont conférés et non intrinsèques : les responsables des axes de travail relèvent d'autres instances. Ce qui peut être décidé sans recourir à une instance supérieure, et ce qui ne le peut pas, est convenu par écrit avant l'entrée en fonction du dirigeant, car cela sera mis à l'épreuve dès le premier mois.
Autorité chargée du séquençage.
Le droit de décider de l'ordre dans lequel les différentes tâches sont réalisées au sein des axes de travail, et de reporter une étape clé lorsque l'organisation n'est pas en mesure de la prendre en charge. L'ordre des tâches peut avoir autant d'importance que la conception, en particulier lorsque plusieurs axes de travail se disputent les mêmes ressources organisationnelles.
Le pouvoir de mettre un terme à certaines choses.
Pouvoir de suspendre, de supprimer ou de réorganiser les tâches dans le respect des limites décisionnelles convenues. Les modifications substantielles sont soumises à l’approbation du promoteur et au contrôle des modifications contractuelles. Les exigences essentielles en matière d’activité, de sûreté, de sécurité et de conformité ne sont pas supprimées dans le seul but de réduire la charge de travail.
Responsabilité du dossier relatif aux prestations.
Tenir à jour une analyse de rentabilité précisant les noms des dirigeants de l'entreprise, les valeurs de référence et les indicateurs permettant de distinguer la valeur réalisée des prévisions. Collaborer avec le service financier pour valider les données et solliciter l'accord du promoteur lorsque des hypothèses révisées modifient de manière significative l'analyse de rentabilité.
Responsabilité des fournisseurs.
Piloter les engagements des fournisseurs au niveau du programme dans le cadre du mandat convenu. Définir un processus unique et responsable pour la portée, la remontée des problèmes et la validation. Lorsqu’un directeur informatique (CIO) dirige la mise en œuvre technique, coordonner les responsabilités avec ce poste ; la validation autorisée par le client repose à la fois sur des preuves techniques et sur des critères de maturité métier.
Autorité compétente en matière d'adoption.
Convenir des critères d'adoption et d'acceptation avec le commanditaire, les responsables métier et les responsables techniques dès le début de la mission. Exiger la preuve d'une utilisation effective avant de valider l'achèvement du programme. Consigner tout transfert progressif, les actions restantes et les exceptions approuvées, plutôt que de considérer l'installation comme une adoption.
Note d'autorité
Les droits de décision, les limites d'approbation et les procédures d'escalade sont définis avant le lancement du projet. Le responsable de projet prend les décisions relevant de son mandat ; le commanditaire tranche rapidement les décisions qui lui sont réservées. Toute modification portant sur le périmètre, le financement, les avantages ou la réception du projet est soumise à la gouvernance convenue.
Responsabilité légale, champ d'application et couverture
Responsabilité légale.
Lorsque le mandat l'exige, le responsable peut se voir attribuer un pouvoir de signature défini dans le cadre du programme, se voir déléguer des obligations légales ou, s'il est officiellement nommé et que la structure organisationnelle locale le permet, occuper un poste statutaire. Le champ d'application est convenu avant le début du programme et n'est pas présumé.
Le périmètre est défini avant que le dirigeant ne commence.
Le client, CE Interim et le cadre définissent par écrit les missions, les limites et les plafonds de signature.
L'assurance est souscrite pour chaque mandat.
Les cadres supérieurs disposent de leur propre assurance responsabilité civile professionnelle et de leur propre assurance responsabilité civile des dirigeants. Dans le cadre de certains mandats, c'est le client qui la fournit ou y contribue. CE Interim et chaque membre de Valtus Alliance disposent également de leur propre couverture.
Arc de mandat
Comment se déroule un mandat de transformation
Ce poste est souvent pourvu alors que le programme est déjà en cours. Le déroulement est adapté à la situation actuelle. Les responsables des bénéfices, les critères d'acceptation et les priorités urgentes sont définis lors de l'évaluation initiale, puis testés et affinés tout au long de la mise en œuvre.
01
Prendre les choses en main
Déterminer ce qui est réellement vrai
Évaluez les progrès réalisés, volet par volet. Identifiez les décisions bloquées, les dépendances, les limites de capacité et les risques significatifs. Mettez en place une file d’attente unique pour les problèmes et un processus d’escalade. Convenez des responsables des bénéfices et des critères d’acceptation, puis confirmez avec le commanditaire quels travaux doivent se poursuivre, être modifiés ou être interrompus.
02
Délivrer
Prendre une décision, établir un ordre des priorités et tenir bon
Prendre les décisions relevant du mandat convenu et remonter les questions réservées. Organiser le déroulement des travaux en fonction des dépendances, de l'état de préparation de l'entreprise et des contraintes de mise en œuvre. Veiller à ce que les fournisseurs respectent les engagements pris, évaluer la mise en œuvre par rapport aux critères et mesurer les bénéfices réalisés par rapport à la référence approuvée et aux prévisions.
03
Intégration
Fais en sorte qu'il survive au programme
Vérifier la mise en œuvre au regard des critères convenus et transférer les responsabilités opérationnelles aux responsables métier désignés. Répertorier les actions restantes, les risques et tout transfert progressif approuvé. Définir les modalités de mesure des bénéfices à long terme ainsi que le rôle futur du bureau de programme avant le départ de l'équipe de transition.
MANDAT DU PROGRAMME · DE 9 À 18 MOIS
D'après l'expérience de CE Interim, les premières semaines servent à mettre en place un rythme de prise de décision, une file d'attente des problèmes et un processus d'escalade opérationnel. L'adoption d'un changement prend plus de temps à s'imposer que sa mise en œuvre ; la durée dépend donc de l'ampleur du changement et du retard accumulé dans la mise en œuvre avant la prise de fonction.
MANDAT DE RECOUVREMENT · À COMPTER DE LA DATE DE NOMINATION
La durée restante est évaluée à compter de la date de nomination, en fonction du périmètre restant à réaliser, des dépendances, de l’état de préparation et des ressources disponibles. Le maître d’ouvrage et le responsable par intérim conviennent des priorités de rattrapage, des points de contrôle et des conditions de transfert, plutôt que de considérer le retard accumulé comme le calendrier de référence.
Discutez du mandat avec un partenaire avant que la situation ne le définisse à votre place.
Résultats et transfert
Ce qu'un leadership de transformation efficace devrait permettre d'atteindre
Les décisions sont prises
Les décisions sont prises dans les limites des compétences convenues ; les exceptions sont portées à la connaissance du responsable désigné par le biais de procédures d'escalade définies, dont les délais de réponse font l'objet d'un suivi.
La portée correspond à la capacité
Ce que l'organisation est appelée à prendre en charge correspond à ce qu'elle est réellement en mesure de réaliser, même si cela implique de réduire ou de réorganiser le périmètre initial.
Mise en œuvre, et non mise en service
Cette nouvelle méthode de travail correspond au fonctionnement réel de l'entreprise ; elle peut être vérifiée au niveau du site et des fonctions, et non pas dans un rapport d'achèvement.
Prestations accompagnées d'un nom
Chaque avantage est associé à un responsable désigné, à un niveau de référence, à un indicateur de mesure et à une date de révision, la valeur effective étant distinguée des prévisions.
Les fournisseurs doivent respecter le périmètre du projet
Les partenaires chargés de la mise en œuvre fournissent ce qui a été convenu dans le contrat, et la décision d'acceptation revient à l'entreprise.
Transfert
La responsabilité passe de la structure du programme à la ligne opérationnelle. Le rôle du bureau de programme est alors réduit, maintenu ou supprimé, selon les besoins restants de l'entreprise. Une continuité sans dépendance.
Qui nous envoyons
Les directeurs de transformation et de programme par intérim que nous nommons
Il a sauvé un programme, il ne s'est pas contenté de le diriger.
Il a pris en main un projet déjà soumis à des contraintes, a déterminé quels progrès annoncés étaient réellement fiables et a redéfini le calendrier de mise en œuvre. Les dirigeants qui ont agi ainsi identifient rapidement la tendance et savent quels progrès annoncés il convient de vérifier en priorité.
A permis l'adoption du système, mais pas sa mise en service.
Il est resté en poste après la mise en place de la réforme, a observé le début du retour en arrière et y a mis un terme. C’est là la différence qui compte pour ce mandat, et cela vaut la peine de le vérifier directement plutôt que de se fier à un simple curriculum vitae.
Il a annulé quelque chose.
A réduit la portée d'un programme en cours, a défendu cette décision devant un comité de pilotage et a mené à bien ce qui restait à faire. La capacité à interrompre un travail peut être tout aussi importante que celle de le démarrer.
Ils ont exercé un pouvoir qui ne leur appartenait pas.
L'autorité en matière de programme peut émaner du commanditaire, tandis que les liens hiérarchiques fonctionnels restent inchangés. Le dirigeant doit donc avoir l'expérience nécessaire pour faire fonctionner cette autorité entre les différentes fonctions sans s'appuyer sur la hiérarchie directe.
Cette idée a été acceptée tant par le personnel de terrain que par le comité de pilotage.
Un programme élaboré au niveau central est soit adopté, soit contourné discrètement sur le terrain. Les cadres qui jouissent d’une crédibilité dans les deux milieux découvrent ce qui se passe. Ceux qui ne sont crédibles que dans l’un d’entre eux ne s’en rendent compte que tardivement.
CE Interim travaille en collaboration avec plus de 90 partenaires opérationnels au sein de l'Alliance Valtus, dans plus de 30 pays. Lorsqu'un axe de travail nécessite l'intervention d'un spécialiste supplémentaire en milieu de cycle, CE Interim peut en faire appel à un au sein de ce même réseau.
Le modèle de prise de rendez-vous
D’une réunion d’information confidentielle à une nomination à un poste de direction
01
Point sur la situation
Une discussion avec un partenaire dans le cadre d'un accord de confidentialité (NDA), généralement avec un partenaire ayant déjà mené des programmes de ce type. Il s'agit d'évaluer l'état d'avancement du programme, d'identifier les blocages dans sa mise en œuvre et de déterminer les pouvoirs que le commanditaire peut déléguer.
02
Définition du mandat et évaluation spécifique aux enjeux
CE Interim définit le périmètre, le porteur du projet, l'espace de décision et les critères de réussite, puis mène des entretiens avec chaque cadre dirigeant dans le cadre de ce programme à ce stade précis, plutôt que par rapport à un profil de transformation générique.
03
Présentation, nomination et gouvernance
Vous recevez un ou deux cadres supérieurs présélectionnés et adaptés au défi à relever, et non une simple liste de CV. Des échanges hebdomadaires avec les partenaires et un suivi des étapes clés sont ensuite assurés.
Tensions transfrontalières
Pourquoi les programmes transfrontaliers sont-ils plus difficiles à gérer ?
Ce dont le siège a besoin
- Mise en œuvre sur le terrain, et non simple respect des obligations en matière de rapports
- Savoir qu'une solution ne fonctionnera pas au niveau local avant son déploiement
- Une vision objective des progrès réalisés sur l'ensemble des sites
Ce dont chaque site a besoin
- Une personne suffisamment présente pour qu'on lui explique ce qui se passe réellement
- Une conception qui résiste à la réalité du fonctionnement du site
- Portée réduite à ce qu'elle peut prendre en charge tout en continuant à assurer le fonctionnement de l'entreprise
Les équipes locales ne peuvent pas refuser catégoriquement un programme émanant du siège. Elles peuvent se conformer aux exigences en matière de rapports et continuer à fonctionner comme avant dans la pratique, donnant ainsi au siège une image de l'avancement des travaux qui ne reflète pas la mise en œuvre réelle.
Les domaines dans lesquels nous intervenons le plus souvent
Modules de situation
Mandats types en matière de transformation et de programmes
Programmes de transformation stratégiques pour l'entreprise
Un programme a été conçu, financé et lancé, mais sa mise en œuvre est au point mort en raison de blocages entre les différents services. La mission consiste à redéfinir les dépendances, les responsabilités et le périmètre du programme en fonction des résultats attendus et des capacités disponibles, puis à lever les obstacles décisionnels qui entravent sa progression.
Gouvernance, visibilité et contrôle
Le programme affiche des résultats positifs sans rien apporter concrètement, et personne ne se sent responsable de la démonstration des avantages. La mission consiste à rendre les progrès mesurables et à instaurer une véritable responsabilisation.
Intégration post-fusion et scission
Une transformation est en cours au sein d'une intégration et entre en concurrence pour la même capacité. En collaboration avec le responsable de l'intégration, le mandat coordonne les dépendances, l'état de préparation et les priorités de mise en œuvre afin que les deux programmes ne se nuisent pas mutuellement.
Redressement opérationnel
Un programme de changement est en cours alors que l'entreprise est sous pression. L'objectif est de déterminer ce que l'entreprise est en mesure d'assumer dès maintenant et ce qui doit attendre.
Environnements sectoriels
Lorsque CE Interim nomme des responsables de la transformation et de la gestion des programmes
Secteurs primaires
Également proposé
Contexte de propriété
Il est important de bien comprendre le secteur. Le critère de sélection déterminant est une responsabilité comparable au sein d'un programme, à un stade comparable et dans un environnement opérationnel comparable.
Éléments de preuve présentés au dossier
Les missions de transformation dans la pratique
Groupe industriel européen · Équipements haut de gamme destinés aux secteurs de l'aérospatiale et du médical · Plus de 400 collaborateurs en Allemagne et en Europe centrale · Détenu par un fonds d'investissement privé
Professionnalisation, numérisation et préparation à la mise en place d'un progiciel de gestion intégré (ERP) au sein d'une filiale hongroise
Situation
Une filiale de production totalement autonome, assumant l'entière responsabilité de la chaîne de valeur de bout en bout, plutôt qu'un simple site d'assemblage, entamait une phase décisive de transformation.
Mandat
Professionnaliser les opérations, numériser les processus et préparer la mise en place d'une nouvelle plateforme ERP, dans le but de créer une entreprise évolutive et compétitive à l'international. Durée prévue : six à douze mois.
RÉSULTAT VISÉ
Professionnaliser les opérations, numériser les processus clés et mettre en place les conditions nécessaires à la mise en place d'un progiciel de gestion intégré (ERP), afin que la filiale dispose d'un modèle opérationnel évolutif et d'un contrôle de gestion plus clair.
Remarque sur le rôle
Ce programme a été piloté par le directeur général, et non par un directeur de programme. Cela illustre une transformation qui a fait suite à une nomination à un poste de direction au sein de l'entreprise.
Poste similaire : Directeur général de transition
Groupe mondial spécialisé dans les matériaux · Plus de 150 ans d'histoire · Présent dans plus de trente pays · Interventions sur dix sites en Pologne
Déploiement d'un modèle ERP du groupe sur dix sites en Pologne
Situation
Un modèle ERP de groupe était en cours de déploiement au sein des entités polonaises, la mise en œuvre technique étant gérée de manière centralisée et assurée localement par un partenaire chargé de la mise en œuvre.
Mandat
Mise en œuvre du programme dans le respect d'une date de mise en service fixe : veiller à ce que le partenaire respecte le périmètre défini, coordonner dix sites et préparer l'entreprise dans son ensemble, et pas seulement le système.
RÉSULTAT VISÉ
Coordonner le déploiement sur les dix sites en s'appuyant sur des jalons communs, la préparation opérationnelle et la responsabilisation des partenaires de mise en œuvre, les responsabilités en matière d'adoption ayant été attribuées avant la mise en service.
Note sur le rôle
Ce même projet ERP polonais figure également sur le DPI de transition page. Elle illustre comment la mise en œuvre du système, la préparation du site et la coordination interfonctionnelle du programme s'articulent entre elles.
Discutez avec l'associé qui serait chargé de votre dossier.
Coût et durée
Coût et durée d'un mandat de transformation
Le tarif des missions est fixé sous forme de forfait journalier en fonction du périmètre, des responsabilités et de la durée. Il n'y a ni pourcentage du salaire, ni commission de placement, ni investissement initial. Vous payez les jours travaillés dans le cadre d'une mission convenue, et le tarif est confirmé avant l'entrée en fonction du cadre.
Tarif journalier indicatif
1 000 € – 3 000 €
Plus élevé lorsque le mandat implique une fonction réglementée ou présente une complexité transfrontalière.
Durée et étapes clés
Mandat du programme
De neuf à dix-huit mois
PRIORITÉS DU PREMIER MANDAT
Rythme décisionnel, responsabilité des problèmes et remontée hiérarchique
DIRIGEANT PRÊT À PRENDRE SES FONCTIONS
Dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges
Qu'est-ce qui fait varier ce chiffre ?.
Le nombre de axes de travail, de sites et de pays concernés. L'ampleur du dérapage du programme avant la nomination. La question de savoir si la mise en œuvre des systèmes et la gestion des fournisseurs relèvent du mandat. La nécessité éventuelle de reconstituer l'analyse des avantages à partir des documents d'approbation. Chaque mandat est exécuté sur place.
À quoi il faut le comparer.
Ce n'est pas le coût de cette obligation, mais celui d'une situation qui perdure sans exécutif responsable, alors que les décisions sont reportées.
Ce que vous paierez réellement.
Lors du premier entretien confidentiel, un partenaire vous communique un montant. C'est gratuit et sans engagement.
Questions
Questions posées par les sponsors et les conseils d'administration
Directeur de la transformation par intérim ou DSI par intérim ?
Le directeur des systèmes d'information (DSI) supervise la mise en œuvre des technologies, la fonction informatique et la responsabilité des fournisseurs. Un directeur de la transformation et des programmes pilote les changements et l'adoption à plus grande échelle, de manière transversale, lorsque cela constitue sa mission principale. Tous deux collaborent avec les responsables métier pour assurer la préparation et l'utilisation efficace des solutions ; le promoteur définit les interfaces et les pouvoirs de décision.
Pourquoi ne pas faire appel au cabinet de conseil qui a conçu le programme ?
Un cabinet de conseil propose généralement des services d'analyse, de conception et de formulation de recommandations. Un directeur de transformation par intérim dispose d'un pouvoir exécutif délégué lui permettant de prendre des décisions concernant le calendrier, le périmètre et la mise en œuvre dans le cadre de son mandat, et reste responsable de la mise en œuvre dans l'ensemble des fonctions.
Est-ce que cela correspond à votre service de transformation numérique et d'intelligence artificielle ?
Ils travaillent ensemble. La page « Services » explique comment CE Interim organise ses programmes de transformation. Cette page est consacrée au dirigeant chargé de la mise en œuvre : les pouvoirs dont il dispose et les modalités de sa nomination.
Nos responsables fonctionnels s'en chargent déjà. Pourquoi nommer quelqu'un ?
Lorsque les exigences du programme dépassent les capacités existantes ou les compétences décisionnelles transversales, un responsable dédié peut faire de ce changement sa mission principale. Les responsables fonctionnels restent en charge de leurs opérations et apportent leurs ressources. Le promoteur et le responsable par intérim s'accordent sur les priorités et les responsabilités, plutôt que de partir du principe qu'une seule nomination suffira à éliminer toutes les demandes concurrentes.
Un cadre peut-il donner des instructions à des personnes qui ne relèvent pas de son autorité ?
Souvent, oui. Les responsables des axes de travail peuvent rester rattachés à leur hiérarchie fonctionnelle, tandis que le promoteur délègue le pouvoir de décision concernant le programme au responsable par intérim. Le champ de décision est donc défini par écrit avant l'entrée en fonction du responsable, plutôt que d'être déterminé lors de la première escalade.
Le système est opérationnel. Est-ce trop tard ?
Non. Il convient d'analyser les raisons pour lesquelles l'adoption du système a marqué le pas après sa mise en service : la prise en charge du processus, les compétences des utilisateurs, la charge de travail, les mesures incitatives et les défauts techniques peuvent tous jouer un rôle. Le responsable de mission coordonne la réponse de l'entreprise avec les responsables fonctionnels et le directeur des systèmes d'information. La formation, les corrections apportées au système et les changements opérationnels continuent de faire partie de la solution lorsque les faits le justifient.
Ce mandat peut-il prévoir la suspension de certaines parties du programme ?
Oui. Le mandat peut autoriser la suspension, la suppression ou la réorganisation des travaux dans les limites convenues. Les modifications importantes sont soumises à l’approbation du donneur d’ordre et à la procédure contractuelle de contrôle des modifications. Les exigences essentielles en matière d’activité, de sûreté, de sécurité et de conformité restent préservées ; la réduction de la portée est une option, et non la solution automatique à chaque plan de reprise.
Qui engage le dirigeant, et quelles sont les responsabilités du client ?
CE Interim met en place des missions sur une base interentreprises, et le cadre intérimaire ne rejoint pas l'entreprise cliente en tant que salarié permanent. La partie contractante est une entité locale ou un pôle régional, selon le pays d'intervention, choisie parmi plus de trente entités au sein de l'Alliance Valtus. Le statut professionnel, les obligations fiscales, sociales et autres obligations connexes dépendent de la juridiction, de la structure contractuelle et des circonstances de la mission ; l’intervention est donc structurée en fonction du pays dans lequel le travail est effectué.
Qui assume le risque lorsque le dirigeant occupe un poste officiel ?
Le cadre dirigeant dispose de sa propre assurance responsabilité civile des dirigeants et des mandataires sociaux, ainsi que d’une assurance responsabilité civile professionnelle ; dans le cadre de certains mandats, le client fournit cette couverture ou y contribue. CE Interim et chaque membre de Valtus Alliance disposent de leur propre couverture. Les obligations, les limites et les plafonds de signature sont convenus entre le client, CE Interim et le cadre dirigeant avant le début du mandat. L'assurance est soumise aux conditions de la police et ne dégage pas de ses responsabilités légales.
Pourquoi ne pas l'appeler « directeur technique par intérim » ?
En effet, l'acronyme « CTO » est couramment utilisé pour désigner le directeur technique (Chief Technology Officer). L'utilisation de cet acronyme dans le cadre d'une mission de transformation crée une ambiguïté et peut donner lieu à une interprétation erronée du poste ; c'est pourquoi CE Interim écrit le titre du poste en toutes lettres.
Comment évalue-t-on si cela a fonctionné ?
Appliquer les critères d'acceptation convenus au niveau du site et des fonctions, ainsi que les avantages définis avec les responsables métier désignés, en établissant des références et des indicateurs permettant de distinguer la valeur réalisée des prévisions. L'achèvement technique ne suffit pas à lui seul à valider le programme. Toute remise par étapes doit consigner les actions restantes, les exceptions approuvées et la mesure continue des avantages.
Ce projet peut-il fonctionner en parallèle de notre bureau de programme existant ?
Oui. Il convient de conserver les capacités utiles en matière de planification, d’assurance qualité, de reporting et de contrôle. Il faut convenir du champ de compétences actuel du bureau de programme et des pouvoirs décisionnels du responsable par intérim, en définissant clairement les interfaces et les procédures d’escalade. Cette nomination n’implique pas la suppression d’un bureau de programme utile ni la supposition qu’il ne dispose d’aucun pouvoir propre.
Que se passe-t-il à la fin ?
Les responsabilités opérationnelles sont transférées aux responsables métier désignés, accompagnées des preuves d'adoption convenues, des actions en cours et d'un plan continu pour la mesure des bénéfices. Le promoteur et les responsables métier conservent leurs responsabilités convenues. Tout rôle au sein du bureau de programme est réduit, maintenu ou supprimé en fonction des besoins restants de l'entreprise.
Un programme qui est mis en œuvre mais qui n'est pas adopté engendre tous les coûts sans apporter grand-chose en retour.
Discutez directement avec un associé par intérim de CE du programme, du mandat et des pouvoirs requis. Cet entretien est confidentiel et ne vous engage en rien quant à une éventuelle nomination.
Réponse du partenaire dans les 24 heures.
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