Les plans de redressement échouent lorsqu’ils sont rédigés sous forme de rapports et lus comme tels. Une usine élabore le document, le siège social l’archive, et la production, la qualité, les livraisons et la responsabilité restent exactement où elles étaient. Les causes habituelles ne tiennent ni à un manque d’efforts ni à une absence d’intention. Elles résident dans un manque de clarté des responsabilités, un trop grand nombre d’initiatives menées simultanément, des divergences entre l’usine et le siège social quant aux faits, et l’absence de mécanisme quotidien permettant de mettre le plan en œuvre plutôt que de se contenter de le décrire. Pour remédier à cela, il faut un mandat, et non une nouvelle série de recommandations.

Avant que quiconque à Munich ou à Stuttgart n'admette l'échec d'une usine hongroise, que celle-ci soit située à Győr, Debrecen, Miskolc ou Székesfehérvár, il faut admettre une réalité plus modeste et plus difficile à accepter : que l'équipe de direction locale qu'ils ont nommée, formée et à laquelle ils ont accordé leur confiance n'était pas la bonne pour résoudre ce problème. Cet aveu a un coût élevé. Il est plus facile de lancer un nouveau plan que d’admettre que les trois précédents n’ont pas fonctionné parce que personne n’était responsable de leur mise en œuvre.

La réalité opérationnelle suit la réalité psychologique. La production est en baisse depuis deux ou trois cycles de reporting, les défauts de qualité se multiplient, un client clé a déposé une réclamation officielle, ou la date butoir pour le respect d’une clause restrictive approche. Un plan est élaboré. Il est approuvé. Trois mois plus tard, les mêmes indicateurs figurent sur la même diapositive, toujours en rouge.

Le piège caché : pourquoi les plans complexes ralentissent la vitesse de redressement

Un plan de relance comportant vingt initiatives n’est pas un gage de rigueur. C’est ce que produit une structure lorsque personne n’a été informé des cinq points qui comptent réellement. Chaque initiative fait l’objet d’une ligne, du nom d’un responsable et d’une couleur indiquant son statut. Aucune d’entre elles ne bénéficie d’une priorité dotée de ressources, séquencée et défendue. Un effort dispersé donne l’impression d’une activité. Il sert de paravent.

Le siège social y contribue généralement sans le vouloir. Une structure actionnariale allemande exige généralement une discipline de reporting mensuel, un rythme de gouvernance clair et une bonne visibilité sur les risques. Ce sont là des exigences raisonnables. Mais lorsque le public principal du plan devient l’équipe chargée du reporting plutôt que les équipes de terrain, le document est optimisé pour refléter la situation telle qu’elle est perçue à Munich, et non pour tenir compte des changements intervenant à Győr ou à Debrecen. Un plan conçu pour satisfaire l’examen du conseil d’administration et un plan conçu pour redresser une ligne de production ne sont pas le même document, et les usines sous pression rédigent souvent le premier en croyant avoir rédigé le second.

Il convient de préciser en quoi ne consiste pas le véritable obstacle. Il n’y a pas de décalage horaire entre l’Allemagne et la Hongrie, et le vol entre Munich ou Stuttgart et Budapest dure moins de deux heures. Le problème n’est pas la distance. Le problème réside dans le fait que les droits de décision n’ont jamais été clairement définis : qui peut arrêter la chaîne de production, qui peut réaffecter le budget de maintenance, qui peut révoquer un chef d’équipe, et qui est tenu de remonter l’information plutôt que de prendre une décision. Sans cette clarté, une usine dotée d’un personnel solide et d’un plan compétent continue de dériver, car la compétence sans autorité ne produit que des recommandations, pas des résultats.

La distance explique toutefois une erreur récurrente : le siège social tente de résoudre un problème d’autorité dans une usine hongroise en envoyant une personne qui n’a jamais travaillé au sein d’une structure hongroise. Un cadre parachuté depuis l’Allemagne doit encore se familiariser avec le marché du travail local, le réseau de fournisseurs autour de Győr ou de Székesfehérvár, ainsi que la dynamique du comité d’entreprise qui détermine ce qui est réellement négociable sur le terrain. Cette phase d’apprentissage correspond précisément au temps qu’un plan de relance au point mort ne peut se permettre de perdre. Un cadre dont le profil correspond parfaitement à la mission, issu d’un réseau constitué pour mener à bien des transformations transfrontalières plutôt que d’une recherche limitée à un seul pays, connaît déjà ce terrain avant même le début de sa mission.

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On se trouve déjà confronté à ce problème, sans même s'en rendre compte, lorsque plusieurs des conditions suivantes sont remplies simultanément :

• Le plan de relance a été republié à plusieurs reprises, avec une structure similaire et une nouvelle date.
• Les bilans hebdomadaires rendent compte des progrès réalisés dans le cadre des initiatives plutôt que de l'évolution des indicateurs sous-jacents.
• La direction locale est en mesure d'expliquer chacune des mesures prises, mais ne peut pas préciser quels sont les trois objectifs que l'usine doit atteindre ce trimestre. 
• Le siège social et l'usine ne sont pas d'accord sur les faits eux-mêmes, et pas seulement sur leur interprétation, par exemple quant à la véritable cause profonde d'un défaut de qualité ou à la réelle contrainte de capacité sur une ligne de production. 
• Et l'auteur du plan est également la personne censée être tenue responsable de ses résultats, ce qui signifie que personne n'est en mesure d'affirmer que le plan lui-même est le problème.

L'évolution des missions : passer des recommandations aux résultats concrets

Un plan de redressement fondé sur un mandat est un document concis. Il énonce trois à cinq résultats non négociables assortis de dates, et non pas vingt axes de travail avec leurs responsables. Il désigne par écrit les personnes habilitées à réaffecter les ressources, à interrompre la production et à changer la direction locale si nécessaire, et il lève toute ambiguïté entre la supervision du siège et l’exécution au niveau de l’usine. Il distingue les faits vérifiés des recommandations, de sorte que le conseil d’administration se prononce sur la base des mêmes éléments de preuve que ceux sur lesquels s’appuie l’usine. Et il relève de la responsabilité d’un seul dirigeant sur place, et non d’un groupe tournant de responsables fonctionnels chargés d’en rendre compte.

Voici dans quels cas le recours à un dirigeant externe se justifie, et dans quels cas il ne se justifie pas. Si l’équipe de direction de l’usine manque de capacités, mais non de volonté, un accompagnement ou l’intervention d’un consultant intérimaire permet de combler cette lacune. Le recours à un dirigeant externe se justifie lorsque la situation exige une personne capable de prendre et de défendre des décisions que la structure existante s’est révélée incapable de prendre : réaffecter un budget malgré l’opposition d’un responsable fonctionnel, écarter un membre d’une équipe de direction dont les performances sont insuffisantes, ou redéfinir la relation entre l’usine et le siège social afin que le reporting ne se substitue plus au contrôle.

Un directeur d'usine par intérim ou un directeur des opérations par intérim ne rédige pas un nouveau plan. N’importe qui peut élaborer un plan, et la plupart des usines sous pression en ont déjà trois. La valeur réside dans la capacité à réduire vingt initiatives aux quelques-unes qui comptent vraiment, à prendre l’autorité nécessaire pour les hiérarchiser et leur allouer les ressources, et à mettre en œuvre la discipline quotidienne, les réunions debout, les appels d’escalade, les points de vérification hebdomadaires, qui transforment un document en résultat. Le déploiement lui-même, dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges, est un minimum indispensable. Le travail qui compte commence par la sélection adéquate de ce cadre pour l’usine en question, compte tenu de sa structure d’actionnariat et de la dynamique politique en jeu, et se poursuit tout au long de la transformation, et non pas uniquement le jour de son arrivée.

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Une usine de composants automobiles détenue par un groupe allemand, située près de Győr, avait élaboré trois plans de redressement en quatorze mois. Chacun d’entre eux comportait entre quinze et vingt-deux mesures. Les résultats en matière de respect des délais n’avaient pas évolué. Le siège estimait que l’usine ne faisait pas preuve de suffisamment d’urgence. L’usine estimait quant à elle que le siège modifiait sans cesse les objectifs. Les deux parties avaient en partie raison, mais aucun de ces faits n’avait été établi à l’aide de preuves acceptées par les deux parties.

CE Interim a nommé un directeur d’usine par intérim doté de pouvoirs, convenus par écrit avec le groupe de propriétaires avant même son premier jour de travail, lui permettant de recentrer le plan sur quatre priorités mesurables, de réaffecter les dépenses de maintenance sans autorisation supplémentaire jusqu’à un seuil convenu, et de rendre compte conjointement à l’usine et au siège social plutôt qu’à l’un ou à l’autre. En l’espace d’un trimestre, l’usine et le siège social travaillaient à partir des mêmes données de production pour la première fois depuis plus d’un an. Les performances en matière de livraison ont commencé à s’améliorer au deuxième trimestre, dès lors que le plan a cessé de se faire concurrence à lui-même pour attirer l’attention.

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En quoi cela diffère-t-il du recours à un consultant ? 

Un consultant formule la recommandation suivante : un directeur d'usine par intérim ou un directeur des opérations par intérim dispose du pouvoir de décision et est responsable des résultats de l'usine dans l'exercice de cette fonction. Cette distinction fait généralement toute la différence entre un quatrième plan et un plan qui fonctionne.

Avons-nous besoin d'un directeur d'usine par intérim ou d'un directeur des opérations par intérim ?

Un directeur d'usine intérimaire intervient pour résoudre un problème spécifique à un seul site : exécution, production, qualité ou livraison. Un directeur des opérations (COO) intérimaire intervient lorsque le problème concerne plusieurs sites ou lorsque le problème de l'usine relève en réalité d'un problème plus général lié au modèle opérationnel. CE Interim peut vous aider à déterminer quelle mission est la plus adaptée avant le début de la mission.

Notre équipe de direction actuelle peut-elle rester en place ?

Souvent, oui. La plupart des équipes locales disposent des capacités nécessaires, mais pas de l'autorité ni de la rigueur requise en matière d'enchaînement des tâches. Le mandat redéfinit généralement les responsabilités et les priorités au sein de l'équipe existante plutôt que de la remplacer ; toutefois, lorsque les capacités constituent véritablement un frein, ce problème est identifié dès le début et traité directement.

Dans quel délai un cadre peut-il être affecté à un poste ?

Un cadre supérieur, dont les qualifications ont été vérifiées et dont le profil correspond au mandat, est prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges. La rapidité de déploiement est la partie la plus simple. La véritable valeur réside dans la sélection judicieuse de ce cadre en fonction de la structure de propriété et du contexte politique spécifiques, ainsi que dans la rigueur avec laquelle la transformation sera menée par la suite.

Que propose réellement CE Interim : des projets ou des collaborateurs ?

Ni l'un ni l'autre, pris isolément. CE Interim mène une transformation transfrontalière de la direction en situation de pression. Le management de transition est le moyen mis en œuvre, et non le produit. L'usine n'a pas besoin d'un document de plus. Elle a besoin d'une personne dotée de l'autorité nécessaire pour concrétiser le plan existant.

Ce cadre connaîtra-t-il déjà la Hongrie, ou s'agit-il d'un expatrié en affectation temporaire ?

CE Interim s'appuie sur un réseau de plus de 60 000 cadres supérieurs, spécialement constitué pour les missions transfrontalières, et non pour des recherches limitées à un seul pays. Que l’usine soit située à Budapest, Győr, Debrecen ou Miskolc, la priorité est de trouver un cadre qui maîtrise déjà le marché du travail local et les dynamiques des comités d’entreprise, et non un candidat qui devra les découvrir aux frais du client.

Prochaines étapes : sécurisez votre activité avant qu'elle n'atteigne un point critique

Si votre usine en est à son deuxième ou troisième plan de redressement sans que les chiffres n'évoluent, il est peu probable que le plan soit en cause. Discutez de la situation en toute confidentialité avec un associé par intérim de CE avant que le décalage entre le rapport et la réalité sur le terrain ne devienne un risque pour l'entreprise.

Lectures complémentaires: Redressement opérationnel, les 100 premiers jours d'un redressement, Chef d'exploitation de transition, Directeur d'usine de transition.