Un conglomérat allemand exploite des usines en Pologne et en Serbie sous la direction d'un seul directeur des opérations. La Pologne respecte ses objectifs de livraison. La Serbie est en train de mettre en service de nouvelles capacités. Le comité de direction du groupe reçoit chaque mois les indicateurs clés de performance : la production globale est conforme aux prévisions, les dépenses d'investissement restent dans les limites du budget et le portefeuille semble solide.

Ce que le conseil d'administration ne voit pas, c'est que les indicateurs de production relatifs à la montée en puissance de niveau 2 sur le site serbe se détériorent d'une manière que les rapports globaux masquent. La pénurie de main-d'œuvre raccourcit les délais. Les échéances de livraison aux clients sont repoussées. Au moment où l'escalade officielle parvient au conseil d'administration, le coût du retard s'est déjà concrétisé.

Le problème fondamental

Il ne s'agit pas d'incompétence. C'est l'illustration de la défaillance de la supervision opérationnelle de niveau 2 lorsque la gouvernance du portefeuille repose sur des indicateurs agrégés et que l'attention du conseil d'administration se concentre sur les sites qui respectent les objectifs fixés.

• Lorsque la Pologne affiche de bons résultats, le conseil d'administration part du principe que le reste du portefeuille suit la même tendance.
• Lorsque la Serbie marque le pas en silence, le directeur de l'usine fait remonter l'information en interne, mais cette remontée ne déclenche pas d'intervention au niveau du conseil d'administration tant que le client n'intervient pas pour forcer la main.
• À ce moment-là, les liquidités sont déjà menacées.

Contexte du marché

L'industrie automobile serbe a généré 4 milliards d'euros d'exportations en 2025, soit 12,3 % du total des exportations. Selon l'étude du PNUD sur le marché du travail, la demande de main-d'œuvre en Serbie passera de 125 000 en 2024 à 144 000 en 2026, le secteur manufacturier étant en tête.

Les conséquences se sont fait sentir de manière particulièrement marquée en 2025 :

1. 12 640 salariés du secteur automobile serbe ont été mis en chômage partiel rémunéré à hauteur de 60 % de leur salaire pendant une durée supérieure à celle autorisée par la loi.

2. Cela a entraîné le licenciement de plus de 6 000 salariés.

3. Cet effet a entraîné des retards dans la montée en puissance que le siège social de la région DACH n'a jamais détectés, jusqu'à ce que des pénalités liées aux livraisons aux clients soient infligées.

Décision n° 1 : Combien de sites un directeur des opérations peut-il superviser sans perdre en visibilité ?

Le déficit de responsabilité structurel

Un directeur des opérations (COO) chargé de superviser plusieurs sites s'appuie généralement sur des bilans trimestriels et des rapports d'anomalies pour assurer la gestion. Ce système fonctionne lorsque les sites sont bien rodés et fonctionnent conformément aux prévisions.

La situation devient problématique lorsqu’un directeur des opérations (COO) doit gérer simultanément un site de production (en Pologne) et un site en phase de montée en puissance (en Serbie). Le site de production nécessite une attention particulière en matière d’optimisation. Le site en phase de montée en puissance nécessite quant à lui une escalade des problèmes et la mise en place de solutions. Une seule personne ne peut pas accorder à chacun d’eux toute l’attention nécessaire.

Ce qui s'est réellement passé

8e mois de la phase de montée en puissance : l'opération en Serbie n'a pas atteint ses objectifs de recrutement de main-d'œuvre.

Le directeur d'usine a signalé le problème au directeur des opérations. Ce dernier a pris conscience du risque, mais n'a pas saisi le conseil d'administration, car les chiffres globaux du portefeuille semblaient encore acceptables, grâce aux solides performances de la Pologne.

La décision de ne pas faire remonter le problème était rationnelle, partant du principe qu'un écart de niveau 2 pouvait être résolu au niveau local. Ce postulat était erroné.

Pourquoi l'attention du conseil d'administration s'estompe-t-elle ?

Le secteur automobile serbe a vu son chiffre d'affaires passer de 7,2 milliards d'euros en 2023 à 8,3 milliards d'euros en 2024, mais les analystes ont averti en janvier 2026 que l'année 2025 pourrait s'avérer nettement moins favorable en raison d'une baisse de la demande de l'Union européenne, selon Magazine CorD. Cette pression extérieure était déjà connue. Ce qu'on ignorait, c'est que la pénurie de main-d'œuvre allait réduire la marge de manœuvre pour la reprise.

Décision n° 2 : à partir de quel seuil d'écart le conseil d'administration doit-il se saisir de la question ?

Le piège des indicateurs agrégés

La plupart des conseils d'administration reçoivent des indicateurs clés de performance (KPI) au niveau du portefeuille, et non des informations détaillées site par site.

• La Pologne respecte son calendrier.
• La Serbie n'atteint pas ses objectifs.
• Résultat global : dans les limites de tolérance.
• Le conseil d'administration examine les chiffres globaux et part du principe que les deux sites sont en phase.

La règle de décision manquante

Peu de conseils d'administration ont défini explicitement le seuil de variation à partir duquel une forte hausse sur le marché secondaire nécessite une intervention au niveau du conseil d'administration. Dans la pratique, la notion d'« anomalie » est subjective.

• Questions restées sans réponse :
• Une variation de 5 % d'un mois à l'autre au niveau des embauches ?
• Un retard d'un mois dans le calendrier de mise en service ? Deux mois ?
• En l'absence de règles de décision explicites, l'escalade n'intervient pas tant que l'anomalie n'a pas dégénéré en crise.

Décision n° 3 : Qui doit remonter l'information avant que le client ne le fasse ?

Le problème du remplacement des compétences

Les Conversion à la mobilité électrique de Stellantis à Kragujevac Cela illustre bien le problème. Cette transition a entraîné une baisse de 12 % de la demande de machinistes traditionnels par rapport à l'année précédente, tandis que la demande de techniciens spécialisés dans les batteries a augmenté de 34 %.

Un directeur d'usine confronté à cette transition ne peut pas y remédier au niveau local. Les compétences spécialisées ne sont pas disponibles en quantité suffisante. Cela nécessite une réaffectation des capitaux au niveau du conseil d'administration.

Options dont dispose le conseil d'administration :

1. Se perfectionner (coûteux et long).

2. Externaliser les opérations d'assemblage non essentielles (impact sur la marge).

3. Prolonger la durée de la phase de transition (ce qui retarde le retour sur investissement).

4. Le directeur d'usine n'est pas habilité à prendre cette décision. Le directeur des opérations ne peut pas porter l'affaire à un niveau supérieur sans l'autorisation du conseil d'administration.

Quand une réclamation client devient un risque de responsabilité

Les clients OEM ont des calendriers de livraison fixes. Un retard de deux à quatre semaines est considéré comme une variation normale. Un retard de huit à douze semaines entraîne une procédure formelle d'escalade et l'examen des pénalités.

La chronologie de l'escalade dans l'affaire serbe :

1. 8e mois : le directeur de l'usine aurait dû en référer au directeur des opérations lorsque les objectifs en matière de main-d'œuvre n'ont pas été atteints.

2. 10e mois : le directeur des opérations aurait dû porter l'affaire à l'attention du conseil d'administration, en la présentant comme un risque lié à la livraison aux clients.

3. 12e mois : le client a constaté un manquement dû à des retards de livraison.

4. 13e mois : le client a déposé une réclamation officielle.

C'est ainsi que les défaillances de la surveillance opérationnelle de niveau 2 se traduisent par un risque d'escalade des réclamations des clients et par un passif financier.

Pourquoi les indicateurs clés de performance (KPI) agrégés ne reflètent pas la réalité opérationnelle

En règle générale, un conseil d'administration suit l'évolution du rendement du portefeuille, des dépenses d'investissement, de la marge et des flux de trésorerie.

• La Pologne prévoit de produire 100 000 unités.
• La Serbie passe à 35 000 au lieu de 50 000.
• Total : 135 000 au lieu de 150 000. Écart : moins 10 %.

Cet écart pourrait s'inscrire dans les limites de tolérance si les difficultés du marché avaient déjà été prises en compte. Ce que le chiffre global ne montre pas, c'est la composition : la Pologne affiche des résultats supérieurs aux prévisions pour compenser le problème structurel de la Serbie. La Pologne ne pourra pas tenir ce rythme pendant 18 mois. Lorsque la Pologne reviendra à son rythme de croisière habituel au mois 16, le portefeuille s'effondrera.

La question de l'intervention

Quand l’affaire est enfin portée devant le conseil d’administration

Au cours du 13e mois, le client dépose une réclamation pour pénalité de livraison. Le conseil d'administration a le choix entre trois options.

1. Investir des capitaux et mobiliser des cadres temporaires pour redresser l'activité. Cela nécessite entre 15 et 20 millions d'euros et suppose que le marché du travail et la patience des clients restent stables.

2. Prolonger la période de transition de six mois. Cela retarde le retour à la trésorerie mais réduit la pression sur les salaires mensuels.

3. Vendre ou fermer l'activité et regrouper l'approvisionnement serbe en Pologne ou en Roumanie.

Le conseil d'administration doit prendre une décision de restructuration qu'il aurait dû prendre au mois 10, alors que les écarts étaient encore internes. Les options dont dispose le conseil se sont réduites. Au mois 13, alors que le client a déjà fait remonter le problème à un niveau supérieur, tout dirigeant nouvellement nommé dispose d'une marge de manœuvre moindre et doit travailler dans un cadre plus contraignant.

Prévention structurelle

Une architecture de gouvernance sans point de défaillance unique

Le problème structurel ne réside pas dans le fait qu’un seul directeur des opérations supervise plusieurs sites. Il tient plutôt au fait que la responsabilité des écarts de montée en puissance est répartie entre plusieurs fonctions, sans qu’il y ait de responsable clairement désigné pour la gestion de ces écarts.

Une structure plus solide définit clairement les responsabilités dans cette séquence :

1. Le directeur d'usine est responsable des performances du site et est tenu d'en informer le directeur des opérations si un indicateur avancé dépasse un seuil défini.

2. Le directeur des opérations (COO) est responsable de la performance de l'ensemble du portefeuille multi-sites et doit en informer le conseil d'administration en cas de dépassement d'un seuil.

3. Le conseil d'administration est chargé d'examiner les écarts au niveau du portefeuille et doit se prononcer sur la réaffectation des capitaux ou l'ajustement de la portée du projet dans un délai défini.

Dissocier le suivi de la montée en puissance des rapports globaux

La plupart des conseils d'administration reçoivent chaque trimestre des indicateurs clés de performance (KPI) au niveau du portefeuille. Cette fréquence est adaptée aux activités bien établies. En revanche, pour les sites en phase de montée en puissance, une fréquence trimestrielle est trop espacée.

Un modèle de gouvernance plus efficace s'inspire de l'approche décrite dans « CE Interim », qui fait partie de l'étude de cas de Valtus Alliance sur Lacunes en matière de gouvernance de niveau 2 dans les portefeuilles détenus par des sociétés de la région DACH: les indicateurs clés de performance (KPI) du portefeuille restent trimestriels, mais les sites en phase de montée en puissance font l'objet d'un examen mensuel des écarts par un comité désigné. Ce comité examine les indicateurs avancés, les escalades et les modifications apportées au dossier d'investissement.

Le cas serbe illustre bien pourquoi cela est important. Si un comité dédié avait suivi chaque mois les écarts par rapport au plan de montée en puissance, la pénurie de main-d’œuvre aurait été détectée dès le 8e mois. Une remontée officielle de l’information au 10e mois aurait donné au conseil d’administration le temps de se prononcer sur un apport de capitaux, une prolongation du calendrier ou une cession. La décision aurait alors été prise de manière proactive, et non réactive.

Décision du Conseil d'administration

La question qui se pose immédiatement au conseil d'administration est de savoir s'il faut injecter des capitaux supplémentaires pour sauver la montée en puissance des activités en Serbie ou s'il vaut mieux restructurer l'entreprise et accepter un retour sur investissement différé. Derrière cela se cache une deuxième question : pourquoi cette décision a-t-elle été reportée jusqu'à ce que l'opération soit déjà en crise ?.

La réponse est d'ordre structurel. En l'absence de seuils décisionnels explicites, d'un contrôle distinct pour la gouvernance de la montée en puissance de niveau 2 et d'une responsabilité clairement définie en matière d'escalade, un problème sur le marché secondaire reste invisible jusqu'à ce qu'une escalade de la part d'un client ou un manque de trésorerie oblige le conseil d'administration à s'en saisir.

Ce qu’il faut, c’est une architecture de gouvernance de portefeuille mûrement réfléchie qui permette au conseil d’administration d’avoir une visibilité sur la supervision opérationnelle de niveau 2 avant même qu’un client ne soit amené à en faire remonter l’information. L’expérience de CE Interim en matière de restructurations simultanées de portefeuilles dans plusieurs pays montre que la détection précoce et la prise de décision au niveau du conseil d'administration permettent d'éviter une crise en cascade.

Dans des situations aussi avancées, le recours à une direction intérimaire possédant une expérience spécifique en matière de montée en puissance et de gestion des coûts de main-d’œuvre permet souvent d’accélérer le diagnostic et donne au conseil d’administration le temps nécessaire pour prendre une décision stratégique plus éclairée. Cependant, l’autorité intérimaire ne saurait se substituer à la gouvernance. La remise en ordre structurelle doit avoir lieu avant que le prochain projet d’investissement ne soit approuvé et que le prochain problème lié au marché secondaire ne surgisse.