Une usine hongroise qui n'atteint pas ses objectifs pendant un trimestre souffre d'un problème de performance. Une usine qui échoue pour la troisième fois consécutive à mettre en œuvre son plan de redressement souffre d'un problème de direction, et ces deux problèmes ne se résolvent pas de la même manière. La sous-performance se transforme en crise de direction lorsque l’organisation n’est plus en mesure de se corriger par ses propres moyens de gestion : lorsque les plans d’action sont approuvés mais non mis en œuvre, lorsque le siège social commence à diriger les fonctions locales à distance, et lorsque chaque service a une explication mais que personne n’assume la responsabilité du résultat global. 

Le critère est simple à énoncer, mais difficile à appliquer en toute honnêteté : les dirigeants actuels disposent-ils encore de l'autorité, de l'objectivité et de la capacité d'action nécessaires pour remédier à cette situation ? Si deux de ces trois éléments font défaut, une nouvelle initiative d'amélioration interne ne permettra pas de reprendre le contrôle. Évaluez le mandat avant d'en lancer une.

Le test de leadership de l'AOE : mettre au jour les défaillances cachées en matière de gouvernance

Avant de remplacer la direction, ou avant de la défendre, posez-vous trois questions.

• Autorité. La direction actuelle dispose-t-elle encore de l'autorité nécessaire pour prendre des décisions transversales et veiller à ce qu'elles soient respectées, tant au sein de l'usine qu'auprès du client ?
• Objectivité. Les dirigeants actuels sont-ils capables d'analyser avec précision leurs propres échecs, ou sont-ils trop impliqués dans les décisions qui les ont provoqués ?
• Capacité d'exécution. La direction actuelle dispose-t-elle des ressources nécessaires et d'une expérience suffisante pour mener à bien un redressement tout en assurant la continuité de l'exploitation de l'usine ?

Une réponse insuffisante, c'est un problème d'accompagnement. Deux réponses insuffisantes, c'est une crise de leadership, quoi qu'en dise le tableau de bord des indicateurs clés de performance.

7 signaux d'alerte : les mauvais résultats de votre usine sont-ils le signe d'une crise de direction fatale ?

Aucun de ces signes n'est en soi alarmant. Mais pris dans leur ensemble, ils révèlent une organisation qui a cessé de se corriger.

1. Le plan de relance a déjà échoué une fois. Un seul objectif manqué relève du domaine opérationnel. Un deuxième objectif manqué, alors que le Conseil d'administration avait lui-même approuvé le plan, constitue un signal en matière de gouvernance. Le plan n'était pas erroné la première fois ; il n'a tout simplement jamais été mis en œuvre.

2. L'usine cherche à gagner du temps au lieu de s'attaquer aux causes du problème. Le fret premium, les heures supplémentaires d'urgence et les expéditions accélérées permettent de calmer les clients pendant un mois. Aucune de ces mesures n'aborde le taux de rebut, le taux de disponibilité globale (OEE) ni la cause profonde de la baisse du débit. Observez à quoi l'usine consacre son budget pour minimiser l'ampleur d'un problème.

3. La réclamation du client est transmise directement à la société mère. Lorsqu'un client de niveau 1 ou un équipementier cesse de soulever des problèmes de qualité ou de livraison auprès de l'usine locale et commence à s'adresser directement au siège social, cela signifie qu'il en est déjà arrivé à la conclusion que la direction locale n'est pas en mesure de résoudre ces problèmes. Cette conclusion est généralement tirée avant même que le conseil d'administration n'en arrive à la même conclusion.

4. Chaque fonction a une explication, mais personne n'est propriétaire du résultat. Le service des achats rejette la faute sur le fournisseur PPM, le service qualité rejette la faute sur le service des achats, et le service des opérations rejette la faute sur les deux. Chacune de ces explications est en soi raisonnable au regard des normes IATF 16949 ou ISO 9001. Prises dans leur ensemble, elles décrivent une usine où personne n'est tenu responsable du chiffre qui compte vraiment.

5. Le siège central commence à gérer directement les détails au niveau local. Le fait qu’un directeur des opérations allemand participe chaque semaine à des réunions téléphoniques sur la planification des équipes ou le temps de takt en Hongrie n’est pas un oubli. C’est une manière pour le conseil d’administration d’admettre discrètement que la direction locale ne gère plus l’usine, sans que personne ne le dise ouvertement.

6. L'équipe de direction s'attache davantage à défendre sa position qu'à résoudre le problème. Les réunions passent de l'analyse des causes profondes à la justification. Il s'agit rarement de malhonnêteté. C'est ce qui se produit lorsqu'une équipe sent que son propre avenir fait désormais l'objet de la discussion, et que personne ne lui a dit le contraire.

7. Le candidat interne suivant correspond au même profil que celui qui a déjà tenté sa chance et a échoué. Une promotion interne, ou le recours à un nouveau consultant spécialisé dans le Lean ou l'amélioration continue, revient à considérer cela comme un manque de ressources. Si les trois dernières tentatives visaient à remédier à ce manque de ressources et qu'aucune n'a abouti, cela signifie que le manque de ressources n'a jamais été le facteur limitant.

Pourquoi les plans d'action échouent : la vérité crue qui se cache derrière une simple sous-performance

Les conseils d'administration se tournent d'abord vers un plan interne, car cela revient moins cher et est politiquement moins risqué que d'admettre que l'équipe actuelle n'est pas à la hauteur. Cette hésitation s'explique par l'aversion à la perte : remplacer un dirigeant revient à reconnaître que son recrutement initial, ou la confiance qui lui a été accordée, était une erreur. La logique des coûts irrécupérables, l’escalade de l’engagement et la simple inertie organisationnelle poussent toutes le conseil d’administration à financer un plan supplémentaire plutôt que de mettre en évidence le véritable problème.

La raison opérationnelle pour laquelle les plans échouent est plus simple. Un plan élaboré et suivi par la même équipe qui n’a pas atteint l’objectif initial hérite des angles morts de cette équipe. Et plus l’usine fonctionne longtemps avec des mesures correctives qui ne corrigent rien, plus le contrôle passe de la salle du conseil d’administration au calendrier : la patience des clients et la confiance des fournisseurs n’attendent pas la prochaine revue trimestrielle.

La plupart des documents destinés au conseil d'administration utilisent le terme “ sous-performance ” pour désigner trois problèmes distincts, et le fait de les confondre explique en partie pourquoi les plans échouent. Un défaillance opérationnelle il s'agit d'un goulot d'étranglement, d'un problème de qualité chez un fournisseur ou d'une contrainte de capacité dont la cause est connue et peut être résolue. A défaillance de gestion est une structure efficace que l'équipe actuelle met mal en œuvre. A défaillance de la gouvernance est encore différent : au niveau des sites, personne ne dispose de l'autorité, de l'objectivité ou des capacités nécessaires pour combler ce fossé, et le siège social a commencé à pallier cette lacune sans toutefois la nommer. La plupart des initiatives de redressement visent à remédier au premier type d'échec. La plupart des crises qui sont portées à l'attention du conseil d'administration relèvent du troisième type.

Intervention à haut risque : quand et comment reprendre le pouvoir exécutif

Trois éléments marquent sans équivoque ce moment : l'échec du deuxième plan de redressement, la première remontée d'un cas client au niveau du groupe et la prise de contrôle directe des opérations quotidiennes par le siège. Lorsque ces trois événements se sont produits, le conseil d'administration a déjà pris sa décision dans les faits ; il ne l'a simplement pas encore formulée explicitement.

Évaluez le site à l'aide du test AOE afin de déterminer l'ampleur de l'intervention nécessaire. Une lacune isolée en matière d'autorité, d'objectivité ou de capacité peut parfois être comblée par un accompagnement. La présence simultanée de deux lacunes justifie le recours à un cadre intérimaire. “ Ne vaudrait-il pas mieux simplement remplacer le directeur d’usine ? ” est la première question qui vient naturellement à l’esprit, mais une nouvelle recrue dépourvue d’une autorité plus étendue héritera des mêmes contraintes que son prédécesseur si la véritable lacune concerne à la fois les achats, la qualité et les opérations.

Le déploiement d'un dirigeant intérimaire dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges est tout à fait réalisable, et relève de plus en plus d'une question de processus plutôt que d'un facteur de différenciation. Ce qui détermine la pérennité du redressement, c'est ce qui se passe ensuite : bien adapter le mandat, gérer la relation avec l'équipe en place dès le premier jour et rester impliqué jusqu'à la passation de pouvoirs. Le choix du bon cadre dirigeant n’est que le point de départ de ce travail, et non sa fin.

Le premier mois doit permettre de mettre en place – et non de repenser – une analyse vérifiée des causes profondes capable de résister à l’examen minutieux des RH, du directeur des opérations et du PDG simultanément, une relation client stabilisée avec un interlocuteur de direction crédible, ainsi qu’une définition claire des pouvoirs dont dispose le dirigeant intérimaire. Lorsqu’un site perd le contrôle sur plusieurs fronts, la mission d’un directeur d’usine par intérim ou d’un directeur des opérations par intérim s’accompagne généralement d’un examen de la gouvernance et des processus de reporting, afin que les pouvoirs et les informations soient mis en adéquation. À la fin du mois, le conseil d’administration devrait être en mesure d’affirmer, preuves à l’appui, s’il s’agit désormais d’un redressement maîtrisé ou si de nouveaux changements au sein de la direction sont encore nécessaires.

Étude de cas sur le redressement : sauver un fournisseur de premier rang d'un effondrement de sa gouvernance

Situation. L'usine hongroise d'un équipementier automobile de premier rang, détenue par une société mère allemande de taille moyenne (Mittelstand), n'a pas atteint les objectifs de son plan de redressement du deuxième trimestre pour le deuxième trimestre consécutif.

Symptômes. Une augmentation du PPM chez le client, des frais de transport majorés pour pallier les retards de livraison, et une équipe qualité, une équipe achats et une équipe opérationnelle qui se renvoient mutuellement la responsabilité de ce déficit.

Réaction du conseil d'administration. Le directeur des opérations du groupe a commencé à participer directement aux réunions hebdomadaires consacrées à la production. Le client OEM a saisi le PDG du groupe après le deuxième manquement au délai de livraison.

Cadre intérimaire. CE Interim a mis à disposition un directeur d'usine par intérim, qui a travaillé en étroite collaboration avec l'équipe de CE Interim chargée d'accompagner la société mère allemande en Hongrie tout au long de la transition.

Résultats à 30 jours. Une analyse approfondie des causes profondes permettant de distinguer les problèmes de qualité liés aux fournisseurs des lacunes des processus internes, ainsi qu’un interlocuteur unique au sein de la direction afin de rétablir la confiance du client dans la procédure d’escalade.

Résultat à long terme. Une structure de gouvernance et un plan de transition clairement définis, convenus avec le conseil d'administration sur la base des données recueillies au cours du premier mois, plutôt que sur les hypothèses qui avaient présidé à l'élaboration du plan de relance initial.

FAQ pour cadres : comment gérer la complexité des redressements d'entreprise

En quoi une crise de leadership diffère-t-elle d'un problème de performance ? 

Un problème de performance trouve sa réponse dans un plan mis en œuvre par l'équipe actuelle. Une crise de leadership persiste lorsque ce plan a déjà été mis à l'essai et s'est révélé inefficace, généralement parce que le test AOE échoue sur deux points, et non par manque d'efforts.

Le siège social devrait-il prendre le contrôle direct de l'usine pendant la prise de décision ? 

Un contrôle direct exercé depuis le siège permet de stabiliser la situation à court terme, mais ne constitue pas une structure viable à long terme. Il indique que les dirigeants locaux ont perdu leur autorité sans pour autant préciser qui en détient désormais le pouvoir, et il est rarement possible de le maintenir au-delà des frontières et des barrières linguistiques pendant plus de quelques semaines.

Le simple fait de remplacer le directeur d'usine suffit-il à résoudre ce problème ? 

Pas en soi. Si le problème sous-jacent est transversal et touche à la fois la qualité, les achats et les opérations, un nouveau responsable qui ne dispose pas d'une autorité plus étendue ni d'une position objective se retrouve confronté aux mêmes contraintes que son prédécesseur.

Dans quel délai un cadre intérimaire peut-il prendre ses fonctions ? 

CE Interim met à disposition un cadre supérieur présélectionné et correspondant au profil recherché dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges. C'est ce cahier des charges lui-même, y compris l'analyse des causes profondes, qui détermine dans quelle mesure ce cadre correspond au profil recherché.

Que se passe-t-il une fois que le dirigeant intérimaire a stabilisé la situation ? 

Une intervention rapide doit déboucher sur une structure de gouvernance claire et un transfert de responsabilités bien défini, que ce soit vers un responsable permanent ou vers un mandat prolongé, en se fondant sur les éléments recueillis au cours du premier mois plutôt que sur les hypothèses initiales.

Mettez fin à l'hémorragie : bénéficiez dès aujourd'hui des conseils d'experts pour redresser la situation

Avant de lancer une nouvelle initiative d'amélioration interne, évaluez bien le périmètre de la mission. Un entretien confidentiel avec un associé de CE Interim ne vous coûtera rien et pourra vous permettre de déterminer, en un seul entretien, si le frein réside dans le plan ou dans une personne. Remplissez notre formulaire de contact et nous vous contacterons dans les plus brefs délais.

Lectures complémentaires: Découvrez notre Redressement opérationnel, Poste clé à pourvoir, Chef d'exploitation de transition, Directeur d'usine de transition, ainsi que la page consacrée au corridor Allemagne-Hongrie pour en savoir plus sur les modèles de gouvernance spécifiques propres à cette relation.