Ristrutturazione e turnaround in Europa centrale e orientale: Approfondimenti degli esperti

In Valtus Alliance, la ristrutturazione non viene mai trattata come una disciplina unica. I quadri giuridici, il comportamento dei creditori, le aspettative dei lavoratori e le culture manageriali variano significativamente da un mercato all'altro.

Ciò è particolarmente vero nell'Europa centrale e orientale, dove molte aziende operano come filiali di proprietà straniera all'interno di sistemi locali che la sede centrale potrebbe non comprendere appieno.

In questa conversazione, Joe Poling (Presidente e CRO, Think Consulting, USA) parla con Bohuslav Lipovsky (Fondatore, CE Interim) sulle realtà di ristrutturazione in Polonia, Ungheria, Romania e Repubblica Ceca.

Bohuslav offre una prospettiva rara e pratica. La sua esperienza spazia dall'ondata di ristrutturazioni post-transizione nell'Europa dell'Est, alle ristrutturazioni aziendali in Germania e a molteplici mandati di CEO ad interim in situazioni di crisi, tra cui contesti di insolvenza e casi pubblici ad alta pressione.

Comprendere il panorama delle ristrutturazioni nei PECO

Joe:

Come descriverebbe la ristrutturazione dell'Europa centrale e orientale oggi?

Bohuslav:

L'Europa centrale e orientale non è un unico mercato di ristrutturazione. Polonia, Ungheria, Romania e Repubblica Ceca hanno ciascuna il proprio quadro giuridico, la propria cultura dei creditori, il proprio ambiente di lavoro e le proprie abitudini commerciali.

Ma per capire davvero la ristrutturazione di questa regione, bisogna guardare alla sua storia.

Ho iniziato la mia carriera in un periodo in cui l'Europa orientale stava ancora affrontando le conseguenze del passaggio da economie pianificate centralmente a economie di mercato. C'era un'ondata di ristrutturazioni, insolvenze, cambi di proprietà e trasformazioni industriali.

Molte aziende hanno dovuto imparare molto rapidamente cosa significano realmente concorrenza, disciplina di cassa e pressione dei creditori.

Quell'esperienza ha plasmato il modo in cui la ristrutturazione viene affrontata oggi. In questa regione, non si tratta mai solo di un esercizio tecnico. Tocca l'identità, i posti di lavoro, le comunità locali e talvolta anche l'orgoglio nazionale.

Oggi la regione è molto più matura e integrata nel business europeo. Ma i requisiti fondamentali non sono cambiati. Servono ancora velocità, credibilità e leadership sul campo.

Cosa rende la CEE diversa dall'Europa occidentale

Joe:

Quali sono le principali differenze rispetto all'Europa occidentale?

Bohuslav:

I quadri giuridici sono più sviluppati di quanto molti proprietari stranieri si aspettino. Tutti e quattro i Paesi offrono modalità strutturate per affrontare le difficoltà finanziarie prima del collasso completo.

Ad esempio, la Repubblica Ceca ha introdotto la ristrutturazione preventiva nel 2023, consentendo alle imprese di agire prima che l'insolvenza diventi inevitabile. La Polonia offre un'ampia gamma di percorsi di ristrutturazione, a seconda della situazione. Anche l'Ungheria e la Romania offrono sia procedure formali di insolvenza che strumenti di ristrutturazione a uno stadio precedente.

Quindi i meccanismi ci sono.

Ma la vera differenza non è il sistema legale. È l'esecuzione.

In Europa occidentale, le ristrutturazioni sono spesso fortemente orientate ai processi. In Europa centrale e orientale, il processo da solo non basta. Bisogna anche capire come reagiscono le persone.

Come i manager locali comunicano le cattive notizie, come i dipendenti interpretano il silenzio e come i fornitori rispondono ai ritardi nei pagamenti. E quanto rapidamente può diffondersi l'incertezza.

Per esperienza, l'ho imparato a mie spese. Una volta ho rilevato un gruppo di aziende manifatturiere che avevano già subito una procedura di insolvenza. Legalmente erano state ristrutturate. Ma i problemi aziendali sottostanti non erano stati risolti. Nel giro di due anni, il gruppo è andato nuovamente in default.

Questo mi ha confermato una cosa importante. La ristrutturazione legale crea spazio per respirare. Ma solo la ristrutturazione operativa crea un futuro.

L'errore più comune nelle fasi iniziali

Joe:

Cosa sbagliano le aziende all'inizio di una crisi?

Bohuslav:

Aspettano troppo a lungo. E poi comunicano troppo poco.

All'inizio c'è sempre la speranza. Che arrivi un altro ordine. Che una banca proroghi le condizioni. Che un azionista intervenga. Ma la ristrutturazione non aspetta che le persone si sentano pronte.

Il problema è che quando le banche, i fornitori o i dipendenti sono costretti a intervenire, l'azienda ha già perso il controllo della tempistica.

Ho guidato situazioni in cui l'insolvenza era inevitabile. È una delle decisioni più difficili che un leader possa prendere, perché si sa che avrà ripercussioni sui dipendenti, sui fornitori e sulla reputazione dell'azienda.

In un caso in Slovacchia, il processo di ristrutturazione ha scatenato l'attenzione dei media nazionali e grandi scioperi sindacali. Stavamo cercando di salvare l'azienda, ma dall'esterno sembrava un conflitto.

Questa è la realtà. Anche quando si agisce in modo responsabile, si può andare incontro a critiche.

Ecco perché il tempismo è così importante. Se agite in anticipo, avete ancora delle opzioni. Se si agisce in ritardo, si è costretti a prendere decisioni sotto pressione.

Quando rivolgersi a un esperto esterno

Joe:

Quando è opportuno coinvolgere un esperto di ristrutturazione esterno?

Bohuslav:

Non appena il problema diventa strutturale e non più temporaneo.

Se i margini diminuiscono per diversi mesi, se il capitale circolante è sotto pressione, se i finanziatori fanno più domande o se i fornitori stringono le condizioni, è già il momento.

Il ruolo può variare a seconda della situazione. Può essere un CEO ad interim, CRO, CFO, COO o un leader di stabilimento. Ma una cosa è essenziale. Il mandato deve essere accompagnato da una reale autorità.

Se il leader ad interim si limita a dare consigli, mentre le decisioni rimangono poco chiare o vengono ritardate, il processo non si muoverà abbastanza velocemente. E il tempo non è neutro nella ristrutturazione. Ogni settimana senza azione ha un costo.

Primo passo per i proprietari stranieri in crisi

Joe:

Cosa deve fare per prima cosa una società madre straniera?

Bohuslav:

Il primo passo è una diagnosi rapida e onesta.

Dovete rispondere molto rapidamente a tre domande:

L'attività è ancora redditizia?
Che tipo di crisi stiamo affrontando?
E chi si fida ancora di chi?

La terza domanda è spesso sottovalutata. Nelle ristrutturazioni i numeri contano, ma la fiducia determina la possibilità di attuare un piano.

Una sede estera non dovrebbe basarsi solo sui rapporti interni e non dovrebbe inviare qualcuno che comprenda solo la prospettiva aziendale. Avete bisogno di qualcuno che sappia collegare le aspettative della sede centrale con la realtà locale.

Quel ponte è fondamentale in questa regione.

Il ruolo degli stakeholder locali

Joe:

Quanto sono importanti gli stakeholder locali?

Bohuslav:

Sono estremamente importanti.

Anche in presenza di quadri giuridici chiari, i risultati sono determinati dal comportamento delle parti interessate. Banche, fornitori, dipendenti, clienti e persino le istituzioni locali possono influenzare il processo di ristrutturazione.

Un errore comune è quello di pensare che un piano approvato dalla sede centrale funzionerà automaticamente a livello locale. Non è così.

Deve tradursi in azione locale, comunicazione locale e credibilità locale.

E una cosa è molto chiara per esperienza. Il silenzio è pericoloso. Se le persone non capiscono cosa sta succedendo, creano la propria versione della storia. Una volta che questo accade, il controllo diventa molto più difficile

Private Equity e ristrutturazioni nella CEE

Joe:

Che ruolo ha il private equity?

Bohuslav:

Il private equity sta diventando sempre più attivo, in particolare nelle attività sottoperformanti, nei carve-out e nelle situazioni di turnaround.

Allo stesso tempo, la regione è ancora fortemente influenzata dalle banche e dagli azionisti esistenti, soprattutto nei casi di mercato medio.

L'opportunità è significativa. Molte aziende hanno forti capacità tecniche, dipendenti qualificati e solide relazioni con i clienti. Ma spesso hanno bisogno di un modello operativo diverso, di una maggiore disciplina finanziaria o di un cambiamento nella cultura della leadership.

È qui che i dirigenti ad interim creano rapidamente valore. Non sono lì per analizzare la situazione. Sono lì per stabilizzarla e farla progredire.

Cosa rende efficace un leader ad interim

Joe:

Cosa definisce un forte leader della ristrutturazione in questa regione?

Bohuslav:

La capacità di stare nel mezzo della pressione senza diventare parte del panico.

La disciplina finanziaria è essenziale. Ma non basta. Bisogna anche capire le persone.

Nelle ristrutturazioni, tutti sono sotto pressione. I dipendenti sono preoccupati per il loro lavoro. I dirigenti si preoccupano della loro reputazione. Le banche si preoccupano della loro esposizione. I fornitori si preoccupano di essere pagati.

Se ci si concentra solo sui numeri, si perdono le persone. Se ci si concentra solo sulle emozioni, si perde il controllo.

I leader più forti combinano una comunicazione pacata con un'esecuzione molto decisa. Possono parlare al consiglio di amministrazione, alla banca e alla fabbrica, tutto nello stesso giorno, e rimanere credibili in ogni contesto.

Ristrutturazione nel settore manifatturiero: Un malinteso comune

Joe: Cosa viene spesso frainteso?

Bohuslav:
Molti pensano che la ristrutturazione riguardi principalmente la riduzione dei costi.

I costi sono importanti, ovviamente. Ma se la ristrutturazione diventa solo un esercizio di riduzione dei costi, può distruggere l'azienda.

Nel settore manifatturiero è necessario comprendere l'intero sistema. I clienti, i prodotti, i prezzi, la produttività, la qualità, la catena di fornitura, la direzione dello stabilimento e la logica degli investimenti svolgono tutti un ruolo.

A volte il problema non è la cattiva gestione a livello di stabilimento. A volte il problema è che l'impianto ha ricevuto un mix di prodotti sbagliato o aspettative non realistiche.

Se si riducono i costi senza correggere il modello sottostante, l'azienda può apparire temporaneamente migliore. Ma la crisi tornerà.