C'è un particolare tipo di tensione che entra in un'azienda prima che diventi visibile sul bilancio. Alcune partenze che non sarebbero dovute avvenire. Un cliente un tempo affidabile che inizia a fare domande più acute. Un gruppo dirigente che passa più tempo a reagire che a guidare.

È in questo spazio, tra “le cose sembrano più difficili” e “siamo nei guai”, che il turnaround è diventato sempre più importante. Non come salvataggio dell'ultimo minuto, ma come modo disciplinato di riprendere il controllo finché ci sono ancora opzioni.

Per capire come questo cambiamento si sta concretizzando nella pratica, abbiamo parlato con Milly Camley, CEO dell'Istituto per le trasformazioni (IFT). La conversazione analizza l'evoluzione del mercato, i motivi per cui le aziende britanniche aspettano ancora troppo a lungo e gli aspetti a cui i team dirigenziali dovrebbero prestare attenzione prima che le opzioni inizino a ridursi.

L'inversione di tendenza si sposta prima nella curva del declino

Milly è convinta che l'immagine tradizionale del turnaround sia superata.

Quindici o vent'anni fa, l'attenzione era rivolta soprattutto alle crisi di liquidità e alle ristrutturazioni finanziarie. Questo lavoro è ancora importante, soprattutto quando la liquidità si restringe, ma non rappresenta più il quadro completo.

Oggi il turnaround viene applicato molto prima, “più a monte della curva di declino”, dove l'obiettivo non è la sopravvivenza, ma il ripristino della competitività e delle prestazioni operative prima che l'azienda sia costretta a intervenire.

Ciò riflette un cambiamento più ampio nell'ambiente operativo. Le aziende si trovano ora a dover affrontare più pressioni contemporaneamente: interruzione tecnologica, volatilità dei costi, riduzione del capitale e cambiamento delle aspettative dei clienti. In questo contesto, il turnaround diventa meno un salvataggio e più un processo decisionale strutturato sotto pressione.

Un cambiamento verso una competenza pratica e mista

Questa evoluzione ha cambiato le aspettative delle aziende nei confronti dei professionisti del turnaround.

Milly sottolinea la crescente richiesta di persone che lavorino a fianco dei team di gestione, piuttosto che rimanere puramente consulenti. L'enfasi è posta su un insieme di competenze miste, che combinano capacità operative e finanziarie, con la chiara aspettativa di essere operativi.

Si assiste anche a un cambiamento nei soggetti che avviano le operazioni di turnaround. Laddove un tempo dominavano i finanziatori, la base degli sponsor si è allargata. I proprietari delle imprese, le società di private equity e le società di consulenza stanno sempre più spesso coinvolgendo professionisti in grado di assumere direttamente ruoli esecutivi con responsabilità.

L'autrice rileva inoltre una dinamica più nota negli Stati Uniti: gli avvocati agiscono sempre più spesso come broker di competenze in materia di turnaround, aiutando i consigli di amministrazione ad accedere alle capacità giuste al momento giusto.

“Adattare. Trasformare. Succeed.” come quadro di riferimento per la leadership

Lo slogan dell'IFT - Adattarsi. Trasformare. Riuscire. - riflette il modo in cui Milly vede il turnaround nella pratica.

Non è una disciplina reattiva. È un approccio strutturato per trovare e ricostruire valore attraverso un cambiamento che dura nel tempo. L'obiettivo è quello di creare le condizioni per cui un'azienda possa mantenere il controllo e continuare a produrre risultati.

Questo aspetto è direttamente collegato alla produttività. Sebbene il Regno Unito abbia un forte ecosistema di start-up, le prestazioni economiche a lungo termine dipendono dalla capacità delle imprese consolidate di adattarsi e migliorare continuamente, soprattutto in condizioni di volatilità.

La portata dell'impatto e la domanda crescente

Il Rapporto sull'impatto sociale 2024-25 dell'IFT fornisce un chiaro senso della scala in cui opera il turnaround.

I suoi membri hanno collettivamente:

• salvaguardato oltre 59.000 posti di lavoro
• aumento del valore per gli azionisti di 2,8 miliardi di sterline
• ha garantito oltre 2,1 miliardi di sterline di nuovi finanziamenti a sostegno delle ristrutturazioni

Allo stesso tempo, la sofferenza è in aumento in tutti i settori, con l'immobiliare e l'energia che registrano incrementi particolarmente marcati. In questo contesto, il 76% dei membri dell'IFT prevede un'ulteriore crescita della domanda di turnaround nel prossimo anno.

Riconoscere i primi segnali di allarme

Alla domanda su cosa i leader dovrebbero tenere d'occhio, Milly va oltre gli indicatori puramente finanziari.

La mancanza di redditività è spesso il primo segnale, ma raramente appare in modo isolato. Di solito è accompagnata da cambiamenti sottili, ma che si sommano, come l'aumento della pressione competitiva, la riduzione della capacità di reagire agli shock o la graduale perdita di personale e clienti chiave.

Ciò che conta è la visibilità.

Il mantenimento di un flusso di cassa continuo di 13 settimane, supportato da solide informazioni di gestione, consente ai team di leadership di accorgersi tempestivamente dell'aumento della pressione e di agire prima che le opzioni inizino a chiudersi.

Perché le aziende del Regno Unito aspettano ancora troppo

Nonostante gli strumenti più chiari e i segnali più precoci, molte aziende continuano a rimandare l'azione.

Milly lo descrive come un “atteggiamento curiosamente britannico”. In alcuni casi si tratta di evitamento. In altri, di informazioni incomplete. Spesso è una questione culturale.

I leader esitano perché non vogliono deludere gli stakeholder o i finanziatori. Nelle aziende a conduzione familiare, il legame emotivo può rendere le decisioni ancora più difficili.

I dati lo confermano. La maggior parte degli operatori cita la resistenza culturale e psicologica come una delle principali barriere all'accesso al supporto per il turnaround, e molte aziende riconoscono la portata del problema solo quando è già troppo tardi.

La sua posizione è diretta. Il turnaround non deve essere trattato come un'ultima risorsa. Dovrebbe far parte della normale governance per valutare le prestazioni, la resilienza e il rischio, e per cercare supporto quando necessario.

Quando agire e cosa si intende per “buono”

Sulle tempistiche, Milly è chiara. Una crisi di liquidità è un ovvio fattore scatenante, ma aspettare fino a quel momento limita notevolmente le opzioni.

L'approccio più forte è quello di agire prima, quando c'è ancora spazio per modellare i risultati.

Nella scelta di un professionista del turnaround, sottolinea l'importanza di:

• comprovata esperienza e accreditamento
• chiarezza sul mandato e sui risultati attesi
• allineamento con la situazione specifica, piuttosto che solo con lo sfondo del settore

Il suo consiglio è di dare priorità all'esperienza situazionale, soprattutto quando l'ambiente è complesso e il tempo è limitato.

Un kit di strumenti più ampio per un moderno turnaround

Il turnaround oggi è supportato da uno strumentario legale e operativo più flessibile.

Milly sottolinea che il piano di ristrutturazione Part 26A è un esempio dell'evoluzione del quadro normativo. Permette alle aziende di ristrutturare le passività rimanendo solvibili, mantenendo il controllo degli amministratori e creando spazio per il cambiamento operativo.

Se usati in modo efficace, strumenti come questo ampliano la pista d'azione e permettono di ristrutturare in un ambiente più controllato.

La tecnologia supporta, ma la leadership dà il meglio di sé

Per quanto riguarda la tecnologia e l'intelligenza artificiale, Milly ha una visione equilibrata.

Questi strumenti possono migliorare l'efficienza e sostenere la produttività, in particolare nelle iniziative "invest-to-save". Ma non sostituiscono il lavoro principale del turnaround.

Questo lavoro rimane fondamentalmente umano.

Richiede una leadership capace di creare chiarezza nell'incertezza, di allineare gli stakeholder e di costruire una direzione condivisa. Come dice l'autrice, è essenziale la capacità di creare “una versione della verità”.

L'enfasi è chiara: la comunicazione è centrale, sia internamente che tra tutti gli stakeholder.

Il vincolo nascosto: La stanchezza del management

Guardando al futuro, Milly sottolinea un problema che sta diventando sempre più visibile: la stanchezza del management.

Dopo anni di continue perturbazioni, molti team di leadership sono sotto pressione. L'energia, la concentrazione e la larghezza di banda sono sotto pressione, proprio quando è necessaria un'azione decisiva.

Il supporto esterno in questi momenti non si limita a portare competenze. Ripristina la capacità e lo slancio in un momento critico.

Consigli finali agli amministratori delegati

Il messaggio conclusivo di Milly è semplice e diretto:

Prendete il controllo della situazione prima che sia lei a prendere il controllo di voi.

I leader che si avvalgono precocemente di competenze esterne spesso trovano il processo più costruttivo e potenziante del previsto.

In Valtus UK, questo è il luogo in cui leader esperti ad interim svolgono un ruolo cruciale, stabilizzando la situazione, creando chiarezza ed eseguendo il cambiamento al ritmo dei mandati di CEO, CRO, CFO e COO.