Dlaczego do tego tymczasowego projektu wybrano innego kandydata? 1337 Interim Crisis Plant Manager USA

Jeśli zgłosiłeś/aś się do tego zadania i nie zostałeś/aś wybrany/a, oznacza to, że nie Oznacza to, że nie byłeś silnym kandydatem.

W tego typu projektach decyzja rzadko opiera się tylko na tym, kto ma najlepsze CV na papierze. Zwykle sprowadza się to do czegoś bardziej konkretnego: kto wydaje się najbardziej zdolny do rozwiązania dokładnie ten problem, w dokładnie taka sytuacja biznesowaz dokładnie ten styl przywództwa.

 

W przypadku tego kryzysowego projektu zarządzania zakładem w Południowo-wschodnie USA, Klient nie szukał po prostu kogoś, kto utrzyma fabrykę w ruchu. Potrzebował kogoś, kto mógłby wejść w delikatną lukę w przywództwie, szybko przejąć kontrolę i pomóc w przeniesieniu zmagającej się z trudnościami operacji w kierunku prawdziwego zwrotu do końca roku.

Czego naprawdę potrzebował klient

Był to bardzo konkretny mandat.

Firma działała już od lat, ale nadal nie osiągała wyników finansowych oczekiwanych przez grupę. Zespół konsultantów zakończył już analizę i zidentyfikował konkretne działania naprawcze. W tym samym czasie dotychczasowy lider zakładu zdecydował się przejść na emeryturę w krótkim terminie, co stworzyło lukę w przywództwie w nieodpowiednim momencie. Klient miał również wewnętrznego menedżera o wysokim potencjale, ale nie był on jeszcze gotowy do przejęcia pełnej odpowiedzialności.

Klient nie zatrudniał więc na stanowisko tymczasowego kierownika zakładu.

 

Potrzebowali jednej osoby, która mogłaby robić kilka rzeczy naraz:

• natychmiast poprowadzić stronę,
• wdrożenie planu naprawczego, który już istniał,
• zmniejszyć koszty i ilość odpadów,
• poprawić dyscyplinę operacyjną,
• ściśle współpracować z centralą,
• wspierać rozwój przyszłego wewnętrznego następcy,
• i utrzymać spokój i wiarygodność całej operacji w napiętym okresie.

To bardzo szczególne połączenie.

 

Dlaczego wybrany kandydat był lepiej dopasowany

Wydaje się, że wybrany kandydat pasował do projektu pod kilkoma względami, które były szczególnie istotne w tej sytuacji.

 

1. Zrozumiał, że jest to rola wykonawcza, a nie teoretyczna

 

Jedną z najwyraźniejszych rzeczy w briefie jest to, że klient miał już zewnętrznych konsultantów, którzy zidentyfikowali główne działania naprawcze. Nie prosili o to, by interim wszedł i stworzył całkowicie nową strategię od zera. Chcieli kogoś, kto mógłby przyjąć plan, przełożyć go na działanie i utrzymać go w ruchu.

Wybrany kandydat wykazał się bardzo dobrym dopasowaniem dokładnie w tym obszarze.

Mówił o wchodzeniu do zakładów osiągających słabe wyniki, identyfikowaniu rzeczywistych problemów na miejscu, pozostaniu praktycznym, a następnie naprawianiu ich, a nie tylko diagnozowaniu. Wyjaśnił również ustrukturyzowane podejście do pierwszych 100 dni, oparte na zrozumieniu, ocenie, szybkich zwycięstwach, kadencji operacyjnej i długoterminowej stabilności. To prawdopodobnie dało klientowi pewność, że nie zgubi się w analizie.

 

2. Dopasował się do rzeczywistości ciągłego procesu w zakładzie

 

Projekt ten nie był realizowany w prostym środowisku wsadowym. Klient wyjaśnił, że zakład prowadzi ciągły proces, z jedną główną linią pracującą 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 12-godzinnymi zmianami i dużą wrażliwością finansową na przerwy, odpady i zużycie surowców.

Wybrany kandydat odpowiedział na to bardzo bezpośrednio.

Nie pozostał na poziomie ogólnego języka przywództwa. Mówił w sposób praktyczny o wskaźnikach KPI dotyczących konserwacji, średnim czasie naprawy, konserwacji zapobiegawczej, logice części zamiennych, ekonomii przestojów oraz o tym, jak pokazać zespołom, dlaczego jedna godzina planowanego przestoju może zapobiec wielu godzinom późniejszej awarii reaktywnej.

Tego rodzaju odpowiedź prawdopodobnie była bardzo zbliżona do tego, z czym faktycznie zmagał się klient.

 

3. Odniósł się do jednego z prawdziwych bolączek klienta, kosztów utrzymania i czasu pracy.

 

W tym projekcie konserwacja nie była kwestią poboczną.

Klient otwarcie wyraził obawy dotyczące drogich części zamiennych, awarii, zależności od dostawców sprzętu i kosztów przerw w ciągłej pracy w stylu towarowym. Oznacza to, że szukali nie tylko szerokiego lidera ds. zmian. Szukali kogoś, kto potrafiłby wiarygodnie mówić o niezawodność sprzętu, dyscyplina konserwacji i kontrola kosztów.

Wybrany kandydat był silny właśnie tam.

Opisał, jak wcześniej wprowadził logikę krytycznych części zamiennych, wynegocjował lepsze wsparcie dostawców, zredukował nadmierne zapasy, przeszkolił zespoły w zakresie konserwacji zapobiegawczej i poprawił czas pracy w trudnych warunkach produkcyjnych. Był to prawdopodobnie jeden z bardziej charakterystycznych powodów, dla których się wyróżniał.

Nie chodziło tylko o to, że “ma doświadczenie w zakładzie”. Chodziło o to, że “może mówić konkretnie o jednym z naszych rzeczywistych problemów związanych z kosztami operacyjnymi”.”

 

4. Brzmiał wiarygodnie w niemieckiej kwaterze głównej do amerykańskiego mostu fabrycznego

 

Była to kolejna bardzo specyficzna część projektu.

Klient wyraźnie zaznaczył, że zakład nie może działać w izolacji. Sprzedaż, badania i rozwój, wsparcie danych, finanse i wsparcie techniczne były ściśle powiązane z centralą. Kierownik tymczasowy musiał ściśle współpracować ze stroną niemiecką, jednocześnie skutecznie kierując amerykańskim zakładem.

Wydaje się, że wybrany kandydat dobrze do tego pasuje.

Wyjaśnił, że spędził większość ostatniej dekady pracując prawie wyłącznie z niemieckimi firmami i nauczył się, jak połączyć niemieckie oczekiwania dotyczące danych, przejrzystości i weryfikacji z amerykańskimi oczekiwaniami dotyczącymi zaufania, widoczności i pracy ramię w ramię. Nie traktował luki kulturowej jako modnego słowa. Wyjaśnił, jak radzi sobie z nią w praktyce.

Prawdopodobnie było to bardzo uspokajające dla klienta.

 

5. Dał klientowi pewność, że ludzie na miejscu będą za nim podążać.

 

W tym projekcie nie chodziło tylko o liczby. Chodziło również o zaufanie.

Klient powiedział, że komunikacja jest niezwykle ważna. Poszukiwano kogoś z dobrą postawą przywódczą, kogoś, kto potrafiłby zmotywować ludzi na miejscu, pracować w sposób przejrzysty i przewodzić w sposób, który inni zaakceptowaliby w stresujących momentach.

Wybrany kandydat odpowiedział na to pytanie w dość ludzki i praktyczny sposób.

Mówił o angażowaniu ludzi poprzez sprawianie, by czuli się częścią procesu, wczesne proszenie o ich wkład, szybkie pokazywanie widocznych ulepszeń, pozostawanie obecnym na hali produkcyjnej i budowanie atmosfery zespołu zamiast zachowywania się jak osoba z zewnątrz, która tylko wydaje rozkazy.

W przypadku napiętych operacji taki styl przywództwa może mieć równie duże znaczenie, co możliwości techniczne.

 

6. Wydawał się czuć komfortowo z odpowiedzialnością i wymiernym sukcesem

 

Klient był bardzo jasny, że sukces musi być widoczny i mierzalny. Omówiono zrównoważone karty wyników, cele EBITDA, wielkość sprzedaży, wskaźnik odpadów, marżę wkładu, wydajność surowców oraz potrzebę trwałej poprawy, a nie krótkoterminowego skoku.

Wybrany kandydat naturalnie wypowiadał się w tych kategoriach.

Wielokrotnie odnosił się do zarządzania opartego na KPI, trwałości zmian, wczesnego uzgadniania miar sukcesu oraz idei, że poprawa liczy się tylko wtedy, gdy można ją utrzymać. To prawdopodobnie pomogło klientowi poczuć, że będzie pasował do ich zorientowanego na zadania, wysoce monitorowanego sposobu prowadzenia projektu.

 

7. Prawdopodobnie czuł się gotowy do szybkiego działania bez powodowania zakłóceń

 

Od samego początku był to pilny proces.

Z briefu wynika, że klient chciał natychmiastowych profili, szybkich rozmów kwalifikacyjnych, a najlepiej szybkiego startu bez widocznej luki w przywództwie. Wyraźnie obawiano się utraty ciągłości w newralgicznym momencie.

Prawdopodobnie pomógł w tym również styl komunikacji wybranego kandydata.

Dołączył w krótkim czasie, szybko się dostosował, uważnie słuchał, prawidłowo podsumował sytuację i udzielił konkretnych odpowiedzi bez nadmiernego ich komplikowania. W pilnym procesie tymczasowym często tworzy to silne wrażenie.

Klienci pytają nie tylko: “Czy ta osoba może wykonać tę pracę?”. Pytają również: “Czy mogę sobie wyobrazić, że ta osoba wejdzie w przyszłym tygodniu i przejmie kontrolę nad sytuacją?”. Wydaje się, że wybrany kandydat dał takie poczucie.

 

Dlaczego silni kandydaci mogli nie zostać wybrani

Jest to część, którą wielu kandydatów musi usłyszeć najwyraźniej.

Być może masz duże doświadczenie operacyjne.

Być może już wcześniej zarządzałeś roślinami.

Być może spełniłeś już nawet większość wymogów formalnych.

Ale w tym przypadku klient prawdopodobnie porównywał znacznie węższe pytania:

• Kto może poprowadzić istniejący plan naprawczy zamiast go przeprojektowywać?
• Kto rozumie produkcję ciągłą na tyle dobrze, by szybko stać się wiarygodnym?
• Kto może mówić inteligentnie o kosztach utrzymania, czasie pracy i stratach?
• Kto może naturalnie pracować między niemiecką siedzibą główną a amerykańskim zakładem?
• Kto może zdobyć zaufanie na hali produkcyjnej bez utraty struktury?
• Kto może szybko wkroczyć do akcji i zapewnić stabilność historii podczas zmiany przywództwa?

Dlatego też silny kandydat może zostać pominięty.

Nie dlatego, że byli słabi.

Ponieważ ktoś inny dokładniej dopasował rzeczywistą sytuację.

 

Co można z tego wyciągnąć dla przyszłych projektów tymczasowych?

 

Najbardziej użyteczną lekcją z tego projektu nie jest po prostu: “Potrzebuję więcej doświadczenia”.”

Bardziej przydatna lekcja jest następująca:

Gdy klient stoi w obliczu presja finansowa, zmiana przywództwa, nieefektywność operacyjna i koordynacja transgraniczna jednocześnie, często wybierają osobę, która daje im najsilniejsze poczucie bezpieczeństwa. praktyczna kontrola.

W przypadku takiego projektu warto wyraźnie pokazać, że potrafisz:

• prowadzić wewnątrz już zdefiniowanych ram zwrotu,
• Obsługa środowiska produkcyjnego z procesem ciągłym,
• Zmniejszenie kosztów dzięki dyspozycyjności, konserwacji i dyscyplinie odpadów,
• dobrze komunikować się zarówno z lokalnymi zespołami, jak i centralą,
• budować zaufanie bez utraty odpowiedzialności,
• i pozostać bardzo widocznym w operacji od pierwszego dnia.

To nie jest taka sama lekcja, jak w przypadku każdego innego projektu roślinnego.

I właśnie dlatego każdy projekt musi być oceniany na własnych warunkach.

Jedna szczera uwaga na koniec

Nawet jeśli uważasz, że spełniłeś wszystkie widoczne kryteria, na ostateczny wybór często wpływa coś więcej niż same kwalifikacje.

Może to również sprowadzać się do:

• jak dobrze klient czuł się zrozumiany,
• Jak praktyczne były twoje odpowiedzi,
• jak wiarygodne było twoje pierwsze 100-dniowe podejście,
• Jak naturalnie poradziłeś sobie z aspektem międzykulturowym,
• jak wiele pewności siebie dałeś ludziom na stanowiskach kierowniczych,
• i jak szybko klient może sobie wyobrazić, że przejmujesz kontrolę.

 

Więc jeśli ten projekt nie był twój, nie oznacza to, że następny nie będzie.

Może to po prostu oznaczać, że dla tego konkretnego zadania w Południowo-wschodnie USA, Inny kandydat wydawał się lepiej dostosowany do dokładnego połączenia presji związanej z restrukturyzacją, dyscypliny procesowej, wyzwań związanych z konserwacją, przekazania przywództwa i komunikacji między centralą a lokalizacją, której potrzebował klient.

Dlaczego warto z nami pracować?

CE Interim dostarcza sprawdzonych tymczasowych liderów wykonawczych w ciągu 72 godzin ponad granicami, kulturami i branżami. Specjalizujemy się w zarządzaniu tymczasowym o dużym wpływie na firmy private equity, biura rodzinne i globalne korporacje stojące w obliczu momentów transformacji: transformacji cyfrowej, wejścia na rynek, zmian operacyjnych, integracji po fuzji lub kryzysu.

To, co nas wyróżnia, to nie tylko szybkość czy głębokość naszej sieci, ale także sposób, w jaki przewodzimy. Każde zaangażowanie jest osobiście prowadzone przez partnera zarządzającego CE Interim: byłych dyrektorów generalnych, dyrektorów finansowych lub dyrektorów operacyjnych, którzy byli po Twojej stronie stołu, kierując organizacjami przy podejmowaniu decyzji o wysokiej stawce.

Dzięki globalnej puli talentów i zasięgowi operacyjnemu obejmującemu Europę, USA i Bliski Wschód, nie obsadzamy stanowisk, budujemy zaufanie, prowadzimy transformacje i dostarczamy wyniki.

Jako część Valtus Alliance, największego na świecie sojuszu firm Executive Interim Management, zapewniamy płynną międzynarodową realizację poprzez ponad 25 biur i ponad 80 starszych partnerów w ponad 50 krajach.

Przywództwo wykonawcze przełamujące granice. Wyniki bez kompromisów.