Majoritatea consiliilor de administrație nu aduc sprijinul greșit la început.

Problema este că situația se schimbă mai repede decât modelul de sprijin din jurul ei.

Un proiect de transformare începe să eșueze. Raportarea devine mai dificilă după o achiziție. Discuțiile privind previziunile durează brusc două ore, deoarece conducerea financiară, operațională și comercială nu mai lucrează pe baza acelorași ipoteze.

Consultanții prezintă în continuare actualizări.

Dar, în interiorul afacerii, problema a trecut deja de la strategie la execuție.

Această tranziție este momentul în care multe companii pierd timp prețios.

Problema începe de obicei în mod rațional

Consultanții intervin de obicei în perioade de creștere, restructurare, extindere sau schimbare operațională.

Declanșatorul ar putea fi o lansare ERP, integrarea post-fuziune, reproiectarea guvernanței, pregătirea refinanțării sau o inițiativă de transformare mai amplă.

În acest stadiu, sprijinul consultativ are adesea un sens deplin.

Conducerea dorește o perspectivă externă, o analiză comparativă și o gândire structurată în ceea ce privește problemele pe care echipele interne s-ar putea să nu aibă capacitatea de a le rezolva singure.

Problema este că presiunea de afaceri rareori rămâne limitată pentru mult timp.

O integrare întârziată începe să afecteze fiabilitatea raportării. Un proiect ERP începe să perturbe acuratețea previziunilor. Un birou de transformare consumă atenția conducerii, în timp ce disciplina operațională din cadrul afacerii începe să slăbească discret.

Majoritatea consiliilor nu recunosc imediat când se schimbă natura problemei.

Aceștia continuă să funcționeze în cadrul unei structuri consultative, în timp ce afacerea în sine a intrat deja în instabilitate operațională.

Schimbarea începe de obicei cu raportarea fricțiunii

Primul semnal este rareori o criză de lichidități.

De obicei, este vorba de fricțiune.

Termenele de închidere lunară se prelungesc. Versiunile previziunilor nu se mai potrivesc între departamente. Pachetele consiliului de administrație ajung mai târziu și necesită explicații mai lungi înainte ca discuțiile să poată trece la luarea deciziilor.

Finanțele încep să apere cifrele în loc să le folosească.

Operațiunile contestă ipotezele mai deschis. Conducerea comercială elaborează previziuni separate deoarece încrederea în raportarea centrală a slăbit.

Întâlnirile se prelungesc, iar deciziile sunt amânate până la următoarea întâlnire.

Acesta este de obicei punctul în care problema financiară încetează să mai fie teoretică.

De multe ori, creditorii observă schimbarea devreme. Cererile de informații devin mai detaliate. Vizibilitatea săptămânală a numerarului începe să fie discutată mai frecvent. Investitorii se îndepărtează de discuțiile despre creștere și încep să se concentreze pe control, credibilitatea previziunilor și expunerea la riscuri.

În acest stadiu, problema nu mai este claritatea strategică.

Problema este proprietatea de execuție.

Consilierii analizează problemele. Directorii financiari interimari își asumă răspunderea

Diferența dintre consultanți și directorii financiari interimari nu este inteligența sau expertiza.

Este vorba de responsabilitate în cadrul afacerii în sine.

Consultanții analizează situațiile, identifică punctele slabe și recomandă planuri de acțiune. Rolul lor este consultativ prin concepție. Ei îmbunătățesc vizibilitatea și ajută conducerea să structureze mai clar deciziile.

Directorii financiari interimari intră direct în mediul operațional.

În loc să consilieze activitatea din exterior, aceștia devin parte integrantă a procesului de gestionare. Disciplina previziunilor se reface, vizibilitatea numerarului se îmbunătățește, comunicarea cu creditorii se stabilizează, iar echipele de conducere încep să lucreze din nou pe baza aceluiași tablou financiar.

Distincția devine mult mai vizibilă odată cu accelerarea presiunii.

În timpul restructurării, al presiunii exercitate de convenție, al instabilității post-achiziție sau al întreruperii ERP, companiile descoperă adesea că recomandările nu mai pot schimba rezultatul.

Cineva trebuie să acționeze în interiorul presiunii în sine.

Acesta este momentul în care conducerea financiară interimară schimbă dinamica.

De ce consiliile de administrație așteaptă prea mult pentru a schimba modelul

Majoritatea organizațiilor nu escaladează rapid.

Ei continuă să creadă că structura de transformare existentă va stabiliza în cele din urmă situația.

O parte din această ezitare este de natură politică.

Trecerea de la sprijinul consultativ la conducerea restructurării operaționale schimbă imediat tonul. Semnalează faptul că este posibil ca întreprinderea să nu se mai confrunte cu o întârziere temporară de execuție.

Multe echipe de management evită să facă această tranziție din timp, deoarece nu doresc să comunice escaladarea în interior sau în exterior.

Există, de asemenea, o gândire bazată pe costurile solare.

Programele de transformare devin strâns legate de consilierii, structurile de guvernanță și procesele de raportare existente. Chiar și atunci când lacunele de execuție devin evidente, organizațiile continuă adesea să meargă înainte, deoarece s-a investit deja prea mult timp, bani și credibilitate internă.

Întreprinderile susținute prin capital privat experimentează adesea acest lucru în mod deosebit de clar.

Inițial, sponsorii presează echipele de conducere să rezolve problema pe plan intern. Apoi, încrederea în raportare slăbește și mai mult. Previziunile devin mai puțin fiabile. Discuțiile cu creditorii devin mai sensibile.

În momentul în care se introduce conducerea operațională, numărul de opțiuni disponibile este deja mai mic.

Când structura de sprijin greșită începe să încetinească activitatea

De obicei, consecințele apar treptat.

Execuția încetinește mai întâi.

Proiectele continuă să avanseze, dar atenția conducerii se deplasează de la decizii către reconciliere. Echipele de conducere petrec tot mai mult timp dezbătând ipoteze, validând rapoartele și explicând neconcordanțele dintre departamente.

Puntea de strategie există încă.

Foaia de parcurs pentru transformare există încă.

Dar proprietatea execuției devine din ce în ce mai neclară odată ce presiunea se intensifică.

Părțile interesate externe reacționează și ele în cele din urmă.

Finanțatorii solicită rapoarte suplimentare. Furnizorii înăspresc condițiile comerciale. Investitorii încep să pună la îndoială credibilitatea previziunilor într-un mod mai agresiv. Consiliile de administrație devin mai prudente, deoarece încrederea în cifrele care stau la baza discuțiilor a slăbit.

În multe companii, problema nu este absența strategiei.

Problema este că nimeni nu deține controlul financiar la nivel operațional suficient de repede.

Când conducerea interimară a directorului financiar schimbă situația

Schimbarea este adesea vizibilă la nivel intern în câteva săptămâni.

Termenele de raportare se stabilizează mai întâi. Ipotezele de previziune devin mai clare. Discuțiile de management devin mai scurte, deoarece echipele de conducere încep din nou să lucreze pornind de la aceeași imagine financiară.

Conversațiile se schimbă odată ce revine încrederea în cifre.

Întâlnirile nu se mai învârt în jurul reconcilierii și încep să revină la decizii.

În mediile de restructurare și redresare, directorii financiari interimari se concentrează, de obicei, mai întâi asupra mecanismelor practice de control:

• Previzionarea fluxului de numerar pe 13 săptămâni
• cadența comunicării cu creditorii și investitorii
• stabilizarea capitalului de lucru
• raportarea recuperării
• responsabilitatea conducerii

Niciuna dintre aceste activități nu este teoretică.

Acestea afectează în mod direct cât de mult control mai are organizația asupra situației.

Acesta este unul dintre motivele pentru care director financiar interimar implementarea s-a accelerat în cadrul societăților de portofoliu cu capital privat, al întreprinderilor industriale transfrontaliere și al organizațiilor cu creștere rapidă, unde complexitatea operațională a început să depășească structurile financiare interne.

Multe companii descoperă prea târziu că creșterea poate ascunde slăbirea controlului pentru mai mult timp decât se aștepta.

Adevărata întrebare pe care consiliile de administrație ar trebui să o pună mai devreme

Majoritatea consiliilor întreabă:
“Avem nevoie de sprijin extern?”

Aceasta este adesea întrebarea greșită.

Întrebarea mai importantă este:
“Mai are afacerea nevoie de consilieri sau are nevoie acum de operatori?”

Există o diferență majoră între a avea nevoie de o perspectivă externă și a avea nevoie de o persoană pregătită să absoarbă responsabilitatea operațională în cadrul întreprinderii înseși.

Odată ce încrederea în raportare slăbește, încrederea în previziuni se deteriorează sau presiunea părților interesate începe să influențeze comportamentul conducerii, organizația a depășit deja, de obicei, faza pur consultativă.

În acel moment, analizele suplimentare rareori schimbă direcția situației.

Conducerea execuției o face.

Majoritatea organizațiilor nu se confruntă cu dificultăți din cauza lipsei de consiliere.

Acestea se confruntă cu dificultăți deoarece afacerea a trecut la o presiune operațională în timp ce structura de sprijin a rămas consultativă prea mult timp.

Până în momentul în care această schimbare devine pe deplin vizibilă pentru consiliul de administrație, creditorii, investitorii și părțile interesate reacționează adesea deja la ea pe plan extern.

Întrebări frecvente