Вкратце

Польская производственная дочерняя компания сталкивается с внезапным кризисом ликвидности. Финансовый директор компании оказывается перед выбором: начать выполнять функции временного финансового директора по контролю за денежными потоками непосредственно на месте или привлечь консалтинговую компанию, специализирующуюся на реструктуризации. Консультанты разрабатывают надежные финансовые модели. Они хорошо информируют синдикаты кредиторов. Но они не подписывают банковские платежные поручения. Они не ведут переговоры с агрессивными местными кредиторами. Они не устраняют утечку денежных средств на производстве. Когда запас денежных средств сокращается до считанных дней, компании нужен руководитель, обладающий полномочиями действовать. Ей не нужен отчет с рекомендацией о таком кандидате.

Как преодолеть кризисы ликвидности: когда польские производственные предприятия сталкиваются с «денежным обрывом»

Проблемы с ликвидностью редко возникают постепенно. Финансовый директор Группы сообщает исполнительному комитету, что польский завод исчерпал лимит своей кредитной линии. В то же время поставщики сырья из Силезии и Великопольши переходят на условия оплаты авансом. Они угрожают прекратить поставки в течение 48 часов.

Руководство внимательно изучило ситуацию, и цифры не выдерживают критики. Отчетность на конец месяца скрывала растущий объем задолженности по счетам к оплате. Она скрывала спорные вычеты со стороны клиентов и денежные средства, заблокированные в незавершенном производстве. Заводу требуется экстренное финансирование от материнской компании, чтобы просто выплатить зарплату в пятницу.

На данном этапе финансовый директор компании должен выбрать модель оказания услуг. Привлечение известной консалтинговой компании кажется безопасным первым шагом. Подробный диагностический отчет успокаивает наблюдательный совет, а кредиторы ожидают его получения. Однако работа консалтинговой компании отвечает на вопрос, отличный от того, с которым сейчас сталкивается компания. Консультанты наблюдают, анализируют и представляют варианты решения комитетам. Они не обладают правом подписи по банковским операциям. Они не принимают оперативных решений внутри компании. Когда осталось всего несколько дней оборотных средств, совету директоров не нужен дополнительный анализ причин, по которым предприятие тратит деньги. Вместо этого ему нужен руководитель на месте. Этот руководитель берет на себя контроль над банковским порталом, ведет переговоры напрямую с кредиторами и с первого дня обеспечивает соблюдение платежной дисциплины.

Преодоление рисков трансграничной несостоятельности: разрыв между штаб-квартирой и местными подразделениями

Разрыв между финансовым директором головной компании и польским заводом носит не только географический характер. По польскому законодательству личная ответственность за несвоевременное подание заявления о несостоятельности возлагается на членов местного правления (członkowie zarządu). В состав этого правления не может входить ни один представитель финансового отдела группы. Материнская компания может санкционировать экстренное финансирование. Однако она не может самостоятельно снять с себя эту предусмотренную законом ответственность. Находясь на расстоянии, она зачастую не может определить, превысил ли совет завода порог, требующий подачи заявления о несостоятельности.

Именно по этой причине дистанционная диагностика оказывается недостаточной. Местные кредиторы и польские налоговые органы не будут вести переговоры на основании отчета. Они ожидают, что с ними будет вести переговоры конкретный руководитель, обладающий правом подписи и способный лично взять на себя обязательства по плану. Иностранной материнской компании необходимы надежные факты — быстро и обоснованно корпоративное управление. Местному подразделению нужен человек, обладающий реальными полномочиями, чтобы принимать меры с учетом этих фактов. Оно не может ждать, пока головной офис одобрит каждый шаг. Временный финансовый директор на месте, обладающий четким мандатом от материнской компании и официальными полномочиями в Польше, служит связующим звеном между ними.

Особенности польского законодательства о несостоятельности и банкротстве: основные риски, связанные с соблюдением законодательных требований

Польское законодательство предусматривает два основания для признания несостоятельности. Закон о реструктуризации (Закон о реструктуризации) и Закон о банкротстве (Prawo upadłościowe) применяются одновременно. Предприятие считается неплатежеспособным, если оно не может погасить обязательства, просроченные более чем на три месяца. Оно также считается неплатежеспособным, если его обязательства превышают активы в течение более чем 24 месяцев. При достижении любого из этих пороговых значений совет директоров обязан в течение 30 дней подать заявление о банкротстве или инициировать официальную процедуру реструктуризации.

Статья 299 Кодекса коммерческих компаний (Kodeks spółek handlowych) идет ещё дальше. Она позволяет кредиторам предъявлять претензии членам правления лично, с привлечением их личного имущества, в связи с неуплаченными долгами компании, если срок подачи отчёта пропущен. Консультант по реструктуризации (doradca restrukturyzacyjny) не несёт личной ответственности, предусмотренной законом, за решения правления. Финансовый директор компании и местные уставные директора остаются подверженными риску, пока диагностический отчет находится на стадии проекта.

Решения о расходовании наличных средств на производстве имеют такое же значение. Неуплата налога на доходы физических лиц (PIT) или взносов в Управление социального страхования (ZUS) сопряжена с дополнительным риском. Это может повлечь за собой личную уголовную ответственность за налоговые правонарушения в соответствии с Уголовным кодексом о налоговых правонарушениях (Kodeks karny skarbowy). Каждый день кто-то должен решать, какие платежи необходимо произвести в первую очередь. Для принятия такого решения нужен человек, который разбирается в приоритете польских законодательных норм и готов нести за это ответственность.

Стратегические модели оказания услуг: задачи временного финансового директора и консультационные проекты по реструктуризации

Эта таблица — ориентир, а не контрольный список. Две модели предоставления услуг отвечают на разные вопросы. Консультант — это правильный выбор, когда речь идет о том, сколько стоит бизнес или как обратиться к синдикату кредиторов. Временный финансовый директор — это правильный выбор, когда речь идет о том, кто может остановить отток денежных средств на этой неделе. Если перепутать эти два подхода, предприятие часто теряет несколько недель времени из-за процесса, разработанного для решения другой проблемы.

Операционный контроль над денежными потоками: 90-дневный промежуточный план действий для финансового директора дочерних компаний, находящихся в затруднительном положении

Временный финансовый директор, назначенный на испытывающий трудности польский завод, не начинает свою работу с очередной диагностики. Его полномочия вступают в силу с самого первого дня. Это означает создание на месте центра управления денежными потоками и принятие на себя личной ответственности за выживание завода.

Этап 1 (1–10-й дни): Введение банковского контроля и ограничения операций с денежными средствами

Временный финансовый директор получает право единоличного или совместного подписания банковских документов. Немедленно прекращается любой неконтролируемый доступ к платежам по местным счетам. Прогнозирование переходит от бухгалтерских прогнозов к модели прямого денежного потока. В ней отслеживаются поступления и выплаты, ежедневно сверяемые с фактическим банковским остатком. Временный финансовый директор лично проверяет каждый исходящий платеж. Средства перечисляются исключительно на приобретение критически важных производственных материалов и выполнение обязательств, предусмотренных законодательством.

Этап 2 (11–30-й дни): стратегическая классификация кредиторов и переговоры с поставщиками

Установив контроль над оттоком средств, временный финансовый директор переключает внимание на цепочку поставок. Кредиторы делятся на три группы: критически важные для производства, заменяемые и второстепенные. Временный финансовый директор лично встречается с основными поставщиками и договаривается с ними о временном приостановлении платежей и структурированных планах рассрочки. Одновременно с этим временный финансовый директор решает вопросы по спорной дебиторской задолженности с клиентами. Это позволяет высвободить денежные средства, которые завод уже заработал, но ещё не получил.

Этап 3 (31–60-й дни): Восстановление оборотного капитала и финансовая отчетность

Временный финансовый директор приступает к решению проблемы застрявшего капитала. Он реализует медленно оборачивающиеся и устаревшие запасы для получения немедленной наличности. Он пересматривает схему распределения затрат. В результате убытки от списания и отклонения по стоимости отражаются в отчете о прибылях и убытках, а не остаются капитализированными в запасах. Временный финансовый директор проводит сверку местного плана счетов с отчетностью группы. Головной офис и завод наконец-то используют единый набор финансовых показателей.

Этап 4 (61–90-й дни): Финансовая стабилизация и передача руководства

Как только ликвидность стабилизируется, а отчетность станет достоверной, временный финансовый директор пересматривает условия местных кредитных линий и факторинга. На этот раз переговоры подкрепляются подтвержденными данными о движении денежных средств. Временный финансовый директор также оказывает поддержку материнской компании в назначении постоянного двуязычного финансового директора. Сама процедура передачи полномочий проходит по четкой схеме. В результате передаются чистые бухгалтерские книги, стабильные условия сотрудничества с поставщиками и рабочий прогноз денежных потоков, а не список нерешенных вопросов.

Некоторые из этих вопросов могут подождать. Окончательная организационная структура, унифицированные шаблоны отчетности и долгосрочное решение по ERP — все это может оставаться в предварительном виде в течение первых девяноста дней. Что не может ждать: контроль над банковскими операциями, соблюдение нормативных требований и прогноз денежных потоков, которому штаб-квартира действительно может доверять.

Преимущества трансграничного управления: управление польскими дочерними компаниями из головного офиса

Для иностранного владельца это привычная ситуация. У совета директоров есть веские причины требовать гарантий. Местное подразделение утратило уверенность в том, что может действовать, опираясь на собственные показатели. Один отчет не способен устранить разрыв между ними. Роль CE Interim заключается в том, чтобы назначить руководителя, который подчиняется штаб-квартире и обладает полными полномочиями на месте. Тогда обе стороны будут работать, опираясь на одну проверенную базу фактов. Не будет ситуации, когда с одной стороны проводится диагностика, а с другой — ежедневная импровизация. CE Interim входит в альянс Valtus Alliance. Это помогает подобрать руководителя, обладающего оптимальным сочетанием опыта реструктуризации в Польше и дисциплины ведения отчетности на международном уровне. CE Interim подбирает проверенного руководителя, соответствующего требованиям мандата, готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по мандату, и продолжает участвовать в процессе через систему управления под руководством партнеров, благодаря чему головной офис сохраняет контроль над выполнением мандата, не участвуя в его непосредственном управлении.

Пример из практики: восстановление рентабельности завода по производству металлоконструкций в Катовице, переживающего трудности

Французская промышленная группа владела заводом по штамповке металла и сварной сборке в Катовице (Польша), на котором работало 500 сотрудников. Быстрый рост цен на сырье и неэффективное планирование привели к полному исчерпанию оборотного капитала завода в размере 4,5 млн евро. Местные поставщики ввели эмбарго на поставки. Три сталепрокатных центра пригрозили конфисковать активы завода. Местный банк направил уведомление о досрочном погашении кредита с 14-дневным сроком.

Финансовый директор группы сначала нанял небольшую парижскую консалтинговую фирму, специализирующуюся на реструктуризации. Это было разумное решение: риски были значительными, а наблюдательному совету нужна была уверенность. Через четыре недели и после выплаты гонорара в размере 120 000 евро консультанты в 90-страничном отчете рекомендовали провести балансовый обмен долга на акции. К тому моменту у завода оставалось денежных средств только на четыре дня, и он находился на грани подачи заявления о несостоятельности в соответствии с законодательством.

Еще один отчет не смог устранить сложившуюся чрезвычайную ситуацию. Финансовый директор группы прекратил сотрудничество и привлек компанию CE Interim, которая подобрала проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания и готового приступить к работе в течение 72 часов, обладающего непосредственным опытом работы в сфере производства в Польше и в области оздоровления предприятий.

Сайт временный финансовый директор действовали оперативно. Они аннулировали полномочия местного директора завода на утверждение платежей и взяли на себя исключительные права на подписание банковских документов. Они лично встретились с десятью крупнейшими поставщиками стали в Катовице. Это позволило добиться 60-дневной отсрочки по долгам, благодаря чему поставки возобновились в течение 48 часов. Они вылетели в Мюнхен и Штутгарт, чтобы урегулировать спорные дебетовые авизо по качеству с двумя немецкими заказчиками-производителями оригинального оборудования. Это позволило высвободить 1,8 млн евро наличными. Они выявили 1,2 млн евро в виде устаревших стальных рулонов и избыточных запасов и продали их местным перерабатывающим центрам.

К 70-му дню предприятие начало генерировать положительный операционный денежный поток и погасило просроченную задолженность в размере 2,1 млн евро. Оно наладило отношения с банками. Временный финансовый директор реорганизовал местную бухгалтерскую службу и передал финансовому отделу группы финансово устойчивое и прозрачное предприятие.

Часто задаваемые вопросы о корпоративной реструктуризации в Польше и временном руководстве

Могут ли консалтинговая компания по реструктуризации и временный финансовый директор работать вместе?

Да. В ходе крупных корпоративных реструктуризаций консалтинговая компания может предоставить услуги по финансовому инжинирингу и подготовить материалы для комитета кредиторов с соблюдением международных стандарты реструктуризации признанные такими организациями, как Европейская ассоциация сертифицированных специалистов по санированию предприятий. Временный финансовый директор управляет денежными потоками на месте и подписывает банковские разрешения. В случае отдельного производственного предприятия, переживающего острый кризис ликвидности, привлечение специального временного финансового директора, как правило, позволяет добиться более быстрых результатов и является более экономически эффективным решением.

Почему консультантам так сложно самостоятельно преодолеть разразившийся кризис ликвидности?

Консультативный мандат, как правило, не предусматривает полномочий по подписанию банковских документов. Он не дает права принимать решения о закупках на производстве. В условиях острого кризиса ликвидности анализ без полномочий по принятию решений сам по себе не может остановить отток денежных средств.

Какие полномочия необходимы временному финансовому директору на польском заводе?

Фактические полномочия, как правило, принимают одну из двух форм: официальное назначение в состав правления (członek zarządu) или полномочная доверенность на ведение коммерческой деятельности (prokura или pełnomocnictwo handlowe). В обоих случаях необходимо наличие прав на единоличное или совместное подписание банковских документов.

Как временный финансовый директор может защитить совет директоров от ответственности в случае банкротства компании в Польше?

Временный финансовый директор составляет проверенный и поддающийся аудиту 13-недельный прогноз денежных потоков и постоянно контролирует установленные законом пороги платежеспособности. Если возникает необходимость в подаче заявления о реструктуризации, временный финансовый директор подает его в установленный законом срок. Это позволяет устранить риск личной ответственности для директоров материнской компании и местных директоров, а не оставлять этот вопрос открытым.

Как быстро на самом деле можно приступить к исполнению обязанностей временного финансового директора?

После завершения составления технического задания CE Interim подбирает проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания и готового приступить к работе в течение 72 часов. Данный руководитель опирается на опыт в сфере реструктуризации и производства в Польше, доступный через сеть Valtus Alliance.

Связанные знания и дальнейшие действия

Производственная дочерняя компания решает кризис ликвидности на производстве и в банке, а не в рамках консультационной презентации. Выбор модели реализации, предусматривающей реальные операционные полномочия, позволяет защитить стоимость предприятия. Кроме того, это защищает личную ответственность директоров, ответственных за принятие решения.

Вы также можете ознакомиться со следующими материалами:

• Почему затягивается интеграция после слияния на польских заводах, принадлежащих немецким компаниям
• Когда цифры не сходятся: проверка чешского завода без вызова хаоса
• Когда словацкий завод становится самым малопосещаемым объектом в портфеле компании DACH

Если польское или более широкое центральноевропейское производственное предприятие сталкивается с эмбарго со стороны поставщиков, нехваткой оборотных средств или реальной угрозой остановки платежей, то Временный партнер CE может помочь определить круг полномочий, который необходим в сложившейся ситуации.