When a Mittelstand carve-out includes a Serbian plant

A German family business sells its automotive division. Serbian manufacturing is inside the perimeter. What the new owner needs to establish,
and how quickly.

Interim managing director for a foreign subsidiary: protecting customer delivery in a Hungarian plant

In brief An interim managing director foreign subsidiary mandate exists for one moment. The managing director of a Hungarian manufacturing plant resigns without warning. The board has no one on site. A permanent replacement typically takes four to six months to recruit, negotiate and release from a competing employer. An interim managing director foreign subsidiary appointment closes that gap. The interim executive takes statutory signatory authority under Hungarian company law. The interim executive holds customer delivery commitments on site and stabilises the local management team. The permanent successor then inherits an intact business, not a recovery project. Managing a sudden managing director resignation and the six-month leadership gap A managing director rarely resigns from a Central European plant at a convenient moment. A competitor sometimes makes a stronger offer. A dispute with headquarters sometimes becomes unworkable. A compliance issue sometimes forces an abrupt exit. Whatever the cause, the board faces an immediate gap across legal, operational and commercial authority. An interim managing director foreign subsidiary appointment is usually the fastest way to close it. The instinctive response is understandable. The plant has experienced department heads and capable shift supervisors. It has modern, largely automated equipment. Headquarters assumes the plant can hold its own for a few months. A search firm, meanwhile, works through a proper process. Hungary’s industrial labour market rarely allows that assumption to hold. Hungarian labor market dynamics accelerating executive vacancy risks Experienced plant leadership is scarce in corridors such as Győr, Debrecen, Tatabánya and Székesfehérvár. Every rival employer and headhunter in the region already knows the names that matter. A managing director’s departure reads locally as a signal, not a rumour. Within weeks, operations managers, toolroom specialists and quality heads start taking calls from competitors. Capital requests sit unsigned. Supplier disputes go unresolved. By around the eighth week without a named executive on site, that drift usually reaches customers. Delayed shipments follow, and difficult calls from procurement follow with them. Why an interim managing director foreign subsidiary mandate is essential for operational continuity Two separate pressures compound each other once a Hungarian plant loses its managing director. One is statutory. One is a labour-market pressure. Statutory representation and legal authority under Hungarian corporate law Under the Hungarian Civil Code (Act V of 2013), the managing director (ügyvezető) holds the company’s registered executive-officer role. That role sits with the Court of Registration (Cégbíróság). Major commercial contracts, tax filings, customs declarations and local bank payments all need the signature of a registered executive officer. A managing director can tender resignation at any time. Where the company’s operation requires it, though, the resignation takes effect only once the company appoints a new executive. Otherwise it takes effect on the sixtieth day after notice. Until the Court of Registration formally registers a qualified executive, or grants full commercial power of attorney (cégvezető), the subsidiary struggles to execute routine contracts. It also struggles to engage local trade unions and deal with authorities. Managing the six-month executive search timeline during leadership transitions A conventional executive search in Hungary is not a quick process. The delay is structural, not a sign that the search firm is underperforming. Mapping bilingual industrial leaders across Hungary, Austria and Slovakia takes time. Running a proper competency and board-approval process typically takes eight to twelve weeks on its own. Negotiating compensation, governance expectations and a formal offer adds two to four weeks. Senior Hungarian industrial executives then usually serve three- to six-month notice periods. Enforceable non-compete agreements often reinforce those notice periods. That adds a further twelve to twenty-four weeks before the successor can start. Add those figures together. The honest range for an interim managing director foreign subsidiary gap is four to six months, sometimes longer. No one at the plant holds full authority for that entire span. That cost rarely appears as one number on a board pack. It accumulates instead, in the departures, delayed shipments and stalled decisions described below. Most of it has already happened by the time it shows up in the numbers. Warning signs of an unmanaged executive vacancy in manufacturing plants A plant without executive leadership rarely fails all at once. Not every signal deserves the same weight. Interdepartmental friction: the primary operational signal for interim leadership The most diagnostic sign is also the earliest: friction between departments that no one has the authority to resolve. Production, maintenance and quality meetings turn into disputes rather than decisions. An experienced executive treats that friction as the moment to act. It is not a pattern to keep watching. Downstream risks of prolonged managing director vacancies in local subsidiaries Everything that follows this first signal is largely confirmation, not new information. Quality engineers, continuous-improvement leads and shift supervisors start handing in notice. They cite uncertainty about the plant’s future leadership. On-time, in-full delivery performance drifts from a typical 98% toward the low 90s or below. Unmanaged bottlenecks and rising expedited-freight costs drive that drift. Supplier invoices needing a managing director’s sign-off pile up unpaid. Local trade union and works council (üzemi tanács) representatives eventually raise grievances directly with regional headquarters, rather than resolving them locally. By the time that last signal appears, the plant has already lacked functioning local authority for some time. Continuity through a leadership change depends on one thing. Someone needs to be visibly and immediately accountable on site, not reassuring the board from a distance. Acting on the first signal usually costs less than waiting for the later ones to confirm it. Core requirements of an interim managing director foreign subsidiary mandate An emergency interim managing director is not a caretaker holding the seat warm. The mandate carries full accountability for the plant’s performance, customer relationships and statutory obligations from day one. It follows a sequence that puts the most time-sensitive decisions first. Before the executive arrives, a CE Interim Partner agrees the reporting cadence directly with the board. The Partner also agrees the escalation threshold, and reviews progress every two weeks throughout the mandate. That cadence means oversight never

Не только объявление: компании из ОАЭ, уже ведущие деятельность в Германии

In brief UAE-owned businesses in Germany are not a forecast. They already exist across several sectors. The population includes factories, energy assets, logistics networks and sales offices. Several of them carry German statutory obligations in full. What differs between them is the form of presence. Company ownership brings a German board structure, works council rights and German reporting law. Project ownership brings contractual rights over a single asset. Commercial presence brings neither. Which form applies is the first governance decision, because it sets who answers for what. An aluminium foundry in Hannover and a wind farm off Rügen Emirates Global Aluminium completed the acquisition of Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH on 3 May 2024. The parties signed a binding sale and purchase agreement on 21 March 2024. The seller was a fund that Quantum Capital Partners of Munich manages. EGA states that the Hannover site now trades as EGA Leichtmetall. It produces up to 30,000 tonnes of aluminium billets a year. Secondary aluminium accounts for around 80 per cent of its input. EGA did not disclose the financial terms. The plant did not change on that date. The reporting line above it did. Iberdrola reports that the 476 MW Baltic Eagle wind farm reached full energisation on 10 July 2025. The site lies roughly 30 km off Rügen in the German Baltic Sea. Masdar holds 49 per cent of the project under a July 2023 agreement, and Iberdrola retains 51 per cent. That is a German asset under partial UAE ownership, not a German operating company. Covestro AG confirms an Investment Agreement with ADNOC dated 1 October 2024. The offer price was EUR 62.00 per share. The National reports that the transaction completed on 10 December 2025. XRG now holds roughly 95.1 per cent. ADNOC International Germany Holding AG accounts for about 83.43 per cent, and XRG P.J.S.C. for about 11.68 per cent. Covestro states that its headquarters remain in Leverkusen, with around 17,500 employees across 46 production sites. Each of these transactions closed before the September 2026 investment announcement in Berlin. None of them forms part of it. Why UAE-owned businesses in Germany fall into three separate categories Company ownership transfers the German statutory structure, not only the shares A UAE owner that buys a German company also acquires its governance bodies. Those include the Aufsichtsrat, the Geschäftsführung or Vorstand, and the co-determination regime around them. Covestro states that the Investment Agreement runs to 31 December 2028. It also states that the company continues as an Aktiengesellschaft, with no domination or profit-and-loss-transfer agreement. ADNOC recognises collective bargaining agreements and the rights of German works councils. Covestro’s 2025 reporting records the company as a dependent company under the Aktiengesetz since completion (Covestro annual report 2025). RAK Ceramics reached the same category on a smaller scale. It became sole shareholder of KLUDI GmbH & Co. KG of Menden in 2022 (TGA Fachplaner). The two had run the Kludi RAK joint venture together since 2006. Contract, not hierarchy, governs project ownership Masdar’s position in Baltic Eagle is an equity stake in an asset. Shareholder agreements and the operating arrangements with Iberdrola govern it. No German plant manager reports to Abu Dhabi as a result. Mubadala Investment Company holds minority positions in German companies on a comparable basis, without operating control. The governance question here is narrower, and also less forgiving. A right that the parties left out of the agreement does not exist afterwards. Commercial and service presence buys market access without a German operating company Emirates has served Germany from Dubai since its first Frankfurt flight in July 1987. It now flies to Frankfurt, Munich, Düsseldorf and Hamburg. Current air services arrangements limit it to four German points. Etihad Airways serves Frankfurt and Munich from Abu Dhabi and keeps an office in Frankfurt. DP World sits between the categories. It runs a German inland logistics network, alongside assets elsewhere in Europe. It also bought the holding company of P&O Ferries and P&O Ferrymasters for GBP 322 million. DP World announced that transaction on 20 February 2019. Governance between owner and German operation takes shape at closing, not afterwards Most UAE-owned businesses in Germany now inherit that governance in outline before they take control. ADNOC and Covestro notified the European Commission under the Foreign Subsidies Regulation on 15 May 2025. The Commission opened a Phase II investigation on 28 July 2025. It granted conditional clearance on 14 November 2025. Cleary Gottlieb notes that this was only the second conditional FSR clearance after a Phase II review. The first involved e& and PPF Telecom. Concerns included an unlimited State guarantee from the UAE. The remedies required ADNOC to revise its articles of association, so that ordinary UAE insolvency law applies. ADNOC also agreed to share certain Covestro sustainability patents on transparent terms. Gulf News reports that Germany’s Federal Ministry for Economic Affairs and Energy approved the transaction separately. That approval sits under the screening regime in the Außenwirtschaftsverordnung. Commitments at that stage define what an owner may and may not decide later. Below the regulatory layer, governance between owner and German operation turns on calendars and thresholds. The German entity closes under HGB, while the owner consolidates under IFRS. A second reporting process therefore needs people, a timetable and a named owner on each side. Capital expenditure authority once sat with a managing director. It may now route to an investment committee several time zones away. The length of that approval cycle decides whether a furnace relining happens in its planned quarter. Changes to headcount, shift patterns or site scope need consultation with the Betriebsrat under German co-determination. No owner instruction shortens that process. What the next wave can take from UAE-owned businesses in Germany The existing population of UAE-owned businesses in Germany is instructive because it varies in form. Three points carry across all of them. The decision in front of a board is narrower than the announcement cycle suggests. It is not whether to invest in Germany. It is which

Как опыт немецкой промышленности может превратиться в устойчивый потенциал ОАЭ

Вкратце: передача знаний производственным предприятиям ОАЭ обычно заканчивается неудачей на этапе передачи, а не на этапе заключения соглашения. Капитал, технико-экономические обоснования и лицензионные соглашения оформляются быстро. Знания о технологических процессах передаются медленно, поскольку они закреплены за конкретными людьми, а не зафиксированы в документально оформленных инструкциях. Они уходят с завода вместе с этими людьми. Четыре фактора обеспечивают постоянство передачи знаний: исходная отправная точка, руководитель программы, обладающий полномочиями, местный преемник, назначенный с самого начала, и внедрение в повседневные операционные показатели. Где передача знаний в производственные предприятия ОАЭ на самом деле заканчивается неудачей Завод вводит в эксплуатацию новую линию. Инженеры лицензиара остаются на месте, и наращивание производства достигает запланированной кривой в срок. Спустя восемнадцать месяцев выход продукции остается ниже контрольного показателя, установленного при вводе в эксплуатацию, а количество внеплановых простоев увеличилось. Никто на предприятии не может восстановить, почему исходные технологические параметры имеют именно такие значения. Оборудование не менялось, поэтому это не проблема аппаратного обеспечения. Завод утратил технический метод, который люди демонстрировали на практике, но никогда не фиксировали в письменном виде. В 2021 году Министерство промышленности и передовых технологий запустило программу «Операция 300 млрд». Её цель — увеличить вклад промышленности с 133 млрд дирхамов до 300 млрд дирхамов к 2031 году. Этот рост достигается за счёт внедрения новых линий, новых процессов и новых систем на существующих заводах. Взаимоотношения с Германией носят двусторонний характер, и, как сообщило агентство WAM во время государственного визита в сентябре 2026 года, ОАЭ планируют инвестировать в эту страну 40 млрд евро, включая примерно 1 ГВт мощности центров обработки данных. Каждый из этих шагов вносит метод в систему, которая затем должна его поддерживать. Установите базовые показатели, прежде чем назначать руководителя программы. Базовые показатели — лучшая отправная точка, чем план обучения. Без них никто не сможет отделить переданные знания от тех, которые кто-то просто представил. Базовые показатели позволяют сделать передачу знаний производству ОАЭ поддающейся проверке, а не основанной на допущениях. Создавайте их на основе собственной отчетности завода, а не на основе национальных сводных данных, подобных тем, которые публикует Федеральный центр конкурентоспособности и статистики. Что должна содержать исходная база. Почему руководитель программы должен работать непосредственно в производстве. 17 февраля 2026 года компания RAK Ceramics объявила о выборе решения RISE с SAP. Программа охватывает 55 подразделений компании. Ни один поставщик или проектный офис материнской компании не может нести ответственность за бизнес-процессы в 55 подразделениях и при этом управлять ими на местном уровне. Тот, кто определяет процесс, контролирует основные данные, логику отчетности и производственный план. Если эта ответственность никогда не переходит к операционной компании, система работает, но потенциал остается на прежнем уровне. Назначьте наставника для нового руководителя Второй источник неудач — это преемник, а точнее, его отсутствие. Новый руководитель повышает эффективность работы на время своего пребывания в должности. Сохранится ли это улучшение, зависит от одного человека. С первого месяца работы новый руководитель должен иметь наставника, работающего бок о бок с ним. Этот человек должен обладать полномочиями принимать решения и иметь возможность допускать исправимые ошибки при постоянной поддержке на месте. Назначение преемника в последнем квартале срока полномочий происходит слишком поздно. Программа «Эмиратизация» делает эту последовательность действий коммерчески конкретной. Правительство ОАЭ требует от частных компаний с численностью персонала 50 и более сотрудников ежегодно увеличивать долю квалифицированных работников-эмиратцев на два процентных пункта. К концу 2026 года целевой показатель достигнет 10 процентов. Штраф за несоблюдение требований в 2025 году составил 108 000 дирхамов за каждую незаполненную должность в год, а в 2026 году он увеличится до 120 000 дирхамов. Набор персонала через агентство «Нафис» и Министерство труда и занятости (MoHRE) удовлетворяет этим требованиям. Однако само по себе это не обеспечивает подготовку технически квалифицированных преемников. Именно это различие отделяет затраты на соблюдение требований от производственных активов. Та же логика применяется в рамках программы «Национальная добавленная стоимость», где подтвержденный местный потенциал имеет вес при оценке тендерных предложений. Компания «Санад», входящая в группу «Мубадала», совместно с «Lufthansa Technik Middle East» и Университетом Халифа разработала автоматизированную систему измерения хорды. Система сочетает в себе промышленный робот-манипулятор и лазерный профилометр. Партнеры потратили на её разработку 18 месяцев, а затем продемонстрировали её в гамбургской штаб-квартире «Lufthansa Technik» в январе 2025 года. Испытания в ОАЭ прошли первыми. Технология перешла из ОАЭ в Германию, а не наоборот. Передача знаний производственным предприятиям ОАЭ более эффективно происходит в формате обмена между двумя компетентными организациями, чем в виде односторонних инструкций. Формирование местного операционного потенциала посредством внедрения рутинных процедур, оценки и передачи опыта. Рутинные процедуры — это то, что остается после завершения проекта. Поэтому внедрение требует оценки с той же периодичностью, что и оценка результатов. Никто не должен считать его завершенным по окончании программы обучения. Основное значение имеют четыре аспекта. Порядок действий имеет первостепенное значение до принятия инвестиционного решения. Компания WAM сообщила, что 30 июня 2026 года компания TA’ZIZ приступила к проведению совместного технико-экономического обоснования с компаниями Covestro и XRG. В рамках исследования оценивается проект завода по производству МДИ мирового масштаба в промышленном городе Рувайс с мощностью до 660 000 тонн в год. Технико-экономическое обоснование не является окончательным инвестиционным решением. Период, предшествующий этому решению, — наиболее выгодный момент для определения того, кто будет управлять заводом на пятом году эксплуатации. Тот же вопрос стоит и за модернизацией активов, такой как соглашение о прокатном стане, объявленное компанией EMSTEEL в ноябре 2025 года. Оценки заводов в рамках Индекса трансформации промышленных технологий также поднимают этот вопрос. Emirates Global Aluminium предоставляет лицензии на использование собственной технологии производства алюминия на международном уровне. Такие платформы, как «Make it in the Emirates», связывают эти возможности со спросом. Решение, стоящее перед вами У завода есть три варианта. Он создает собственные мощности для управления производственными процессами. Он закупает эти мощности у сторонних поставщиков каждый раз, когда меняется линия или система. Или же он мирится с тем, что производительность будет зависеть от доступности специалистов, которых он не нанимает. Второй вариант действует в течение определённого периода, но становится дорогостоящим в качестве постоянного условия. Он превращает разовые затраты на передачу в постоянные. Кроме того, он ставит под угрозу рыночную оценку актива именно в тот момент, когда владелец больше всего нуждается в свободе для реструктуризации, продажи или консолидации актива. Если внутренний кадровый резерв еще не сформирован, оперативную ответственность может взять на себя временный руководитель, обладающий соответствующим опытом в данной отрасли и технологических процессах. Затем преемник постепенно вживается в роль под его руководством. Компания CE Interim, входящая в альянс Valtus Alliance, применяет эту модель во всех своих промышленных проектах в странах Персидского залива и Европе. Создание местного операционного потенциала на этой основе делает дату завершения проекта критерием оценки проделанной работы. Проверкой является

Инвестиции ОАЭ в Германию: формирование команды, ответственной за реализацию сделки

In brief A joint declaration of 10 September 2026 recorded a planned UAE investment package of EUR 40 billion in Germany. EUR 10 billion of it goes to Bavaria. For UAE investors in Germany, that figure marks the start of a delivery obligation, not the close of a transaction. What follows is a regulatory clock the investor does not set. German officers carry statutory duties running to the company rather than the shareholder, and the operating baseline rarely matches the deal model. What UAE investors in Germany are actually acquiring The form of the investment decides how much control follows the money. The first form gives full control. ADNOC International Germany Holding AG, an XRG subsidiary, completed its takeover of Covestro on 10 December 2025. The capital increase came to EUR 1.17 billion. It has since moved to squeeze out minority holders under §327a AktG, and a Covestro general meeting follows on 19 May 2026. TPG confirmed the second form, a minority position, in a transaction announced on 14 July 2025. A consortium of Partners Group, GIC, TPG Rise Climate and Mubadala agreed to acquire Techem. The enterprise value came to approximately EUR 6.7 billion. Partners Group holds the controlling stake, Mubadala a minority one. Such a holder influences through governance and information rights, not instruction to management. The third form is exploratory intent, which readers most often mistake for commitment. RWE stated on 6 February 2026 that it had exchanged a memorandum of understanding with Masdar. Masdar will explore investing by 2030 in existing RWE battery storage projects in Germany of up to 1 GW. The parties will also assess joint development of a further 1 GW by 2035. Exploration is not a final investment decision, and no delivery obligation arises until the parties take one. The arithmetic that does not add up The declaration records these figures separately. They do not add together. INSIGHT EU MONITORING reports the EUR 40 billion package. WAM, via Dubai Eye 103.8, places EUR 10 billion of it in Bavaria, so that allocation sits inside the package. The Next Web records the declaration’s reference to data centres of approximately 1 GW. INSIGHT EU MONITORING separately records 29 agreements and MoUs exceeding EUR 9.356 billion. Existing stock is separate again. Emirates 24|7 quotes Dr Sultan Al Jaber putting prior UAE investment in Germany above EUR 34 billion, and the joint declaration cites XRG’s roughly EUR 15 billion in Covestro. Both are prior commitments, not new disbursements. From the business plan to German operational milestones An investment thesis passes through statutory gates the investor does not control. Each can attach conditions on later integration or restructuring. Energy and digital infrastructure theses carry a constraint no clearance resolves. Grid connection operates within the Bundesnetzagentur framework. Network capacity sequences it, not the investment timetable. For UAE investors in Germany, the milestone that matters is the date the asset can produce, connect or deliver. This series covered the same point in what UAE investment means for German industrial operations. Executive accountability after investment sits with named German officers A Geschäftsführer runs a German GmbH; a Vorstand runs an AG. Under §43 GmbHG and §93 AktG, their duty of care runs to the company, not the shareholder. In an AG, the Aufsichtsrat appoints, supervises and can dismiss the board. For UAE investors in Germany, the officer weighs an owner instruction against a personal statutory duty. That runs slower than a portfolio operations team expects. Two qualifications follow. A Beherrschungsvertrag grants a parent the right to issue binding instructions. It also transfers loss compensation to the controlling entity, so the parent buys directive power rather than receiving it. Co-determination applies by statute. The Betriebsverfassungsgesetz gives works councils enforceable rights over restructuring, the Drittelbeteiligungsgesetz one-third employee board representation above 500 employees, the Mitbestimmungsgesetz parity co-determination above 2,000. Naming a sponsor contact does not establish executive accountability after investment. The owner sets it before completion, writing down what the officer answers for and what evidence proves it: Where these settle themselves during the first quarter, nothing dramatic happens. Month one variance becomes unreadable, because nobody baselined anything. Later decisions then rest on partial information. Where temporary leadership bridges a defined transition A gap opens between the moment the investor commits capital and the moment local management becomes accountable. Through it the company still has customers, a works council and a reporting calendar. Oversight from abroad adds reporting without adding authority, since authority sits with named officers. A German-based interim executive holding a defined mandate fills that gap. The role coordinates the operating company, the UAE sponsor and specialist advisers. Decision rights and the handover to permanent management belong at the outset. CE Interim, part of the Valtus Alliance, places such executives across DACH, Central and Eastern Europe and the GCC. The same question runs in reverse, in the decisions that shape a UAE plant launch. For UAE investors in Germany reviewing a position now, the decision is narrower than it looks. Either the arrangement produces verified operating evidence against the thesis, in which case leave it alone. Or decision rights and reporting need rebuilding, while that is still inexpensive. Or the capability is not transferring, and the owner should reduce exposure before the next reporting year. Those options narrow in the order listed.

«Уже в ОАЭ»: следующий операционный вызов для немецких компаний

Региональный управляющий директор в Дубае утверждает коммерческое предложение на капитальный ремонт. Затем он ждет одиннадцать дней, пока из Германии прибудет необходимая деталь. Заказчик сделал выбор, руководствуясь ценой и отношениями с компанией, и теперь оценивает выполнение заказа по дате возобновления работы оборудования. Этот разрыв отражает положение, в котором сегодня находятся многие немецкие компании в ОАЭ. Они прочно укрепились на рынке, но их операционная деятельность неглубока, и они берут на себя обязательства, которые местное представительство никогда не принимало. Политические изменения происходят быстрее, чем развиваются большинство местных операционных моделей. 11 сентября 2026 года телеканал CNBC сообщил, что ОАЭ планируют инвестировать в Германию 40 млрд евро в рамках совместной декларации от 10 сентября 2026 года. В апреле 2025 года газета Gulf Today сообщила, что официальные лица ОАЭ указали на выделение более 1,2 млрд долларов США на проекты по всей Германии. Эти цифры представляют собой объявленные намерения разных периодов, а не единую текущую сумму. Тем не менее они повышают ожидания клиентов относительно того, что немецкая компания может обеспечить на местном рынке. Формы местного присутствия, в которых фактически работают немецкие компании в ОАЭ. Присутствие в Эмиратах принимает как минимум пять форм. Каждая из них имеет собственную структуру затрат, нормативную базу и ограничения на рост. Именно в том, что их рассматривают как один тип дочерней компании, и заключается ошибка планирования. Разница между первой и пятой формой заключается не в масштабах. Каждый шаг переносит обязательства из Германии в страны Персидского залива. К этим обязательствам относятся запасы, сертификация, ответственность за ремонт, численность персонала и полномочия по принятию обязательств в отношении сроков. Дочерняя компания может годами увеличивать выручку, не осуществляя такого переноса обязательств. В результате ограничение проявляется скорее в виде сбоев в обслуживании, чем в виде коммерческих проблем. Что показывают двойные структуры: компания Phoenix Contact открыла региональную штаб-квартиру и дистрибьюторский центр в Дубае (TECOM) в 2008 году. Компания заявляет, что стала первым производителем в своей отрасли, который это сделал. Это предприятие, расположенное в свободной зоне, также осуществляет ремонт и сборку с добавленной стоимостью. В 2012 году группа добавила компанию Phoenix Contact Electrical Equipment Trading LLC в Индустриальном городе Абу-Даби (Phoenix Contact Middle East). Наличие двух юридических лиц в одной стране не является дублированием, поскольку центр в свободной зоне и работа с клиентами на материке представляют собой разные виды деятельности. Где заканчивается лестница Компания Lufthansa Technik AG является полным владельцем компании Lufthansa Technik Middle East, открывшейся в 2017 году. Предприятие, расположенное в Dubai South, осуществляет ремонт компонентов, связанных с планерами, в соответствии с разрешениями GCAA, FAA и EASA. В феврале 2025 года компания Diehl Aviation открыла объект площадью 1 100 квадратных метров в свободной зоне аэропорта Дубая. Она обладает сертификатом EASA Part 21G на сборку, доработку и сертификацию на месте компонентов салона в сотрудничестве с STS Aviation Services (Runway Girl Network). В ноябре 2025 года Diehl Group объявила о поддержке программы модернизации самолетов Emirates A380, при этом местное производство и сборка будут осуществляться на дубайском предприятии. В феврале 2025 года компания Wilo торжественно открыла свой расширенный завод в Дубае и удвоила производственные мощности в ОАЭ. От торгового представительства к местному производству: что меняется в первую очередь? Изменения начинаются с обещания. Торговая организация продаёт продукт по определённой цене с учётом срока поставки. Сервисная или сборочная организация продает дату, к которой оборудование снова заработает. Эта дата зависит от наличия запчастей, сертифицированного персонала и права принимать решения на местном уровне. Первым страдает запас. Спрос на сервисное обслуживание носит периодический характер, в отличие от спроса на дистрибуцию. Предприятие вынуждено формировать запасы на случай поломок, которые ещё не произошли. Оборотный капитал перемещается в страны Персидского залива опережая поступление выручки. Он оседает в медленно оборачивающихся товарах, которые никогда не фигурировали в отчете о прибылях и убытках дистрибьютора. Первым симптомом становится рост запасов и старение дебиторской задолженности, в то время как выручка выглядит стабильной. Вторым страдает полномочие. Местная команда должна принимать решения о сертификации, гарантийном обслуживании и доработке там, где находится оборудование. Поэтому наличие местных полномочий по утверждению решений имеет большее значение, чем площадь помещений. Региональные логистические мощности переопределяют ожидания клиентов. 11 июня 2025 года DHL Group объявила о планах инвестировать более 500 млн евро в Ближний Восток. Программа рассчитана до 2030 года и уделяет приоритетное внимание ОАЭ и Саудовской Аравии. По мере ускорения грузоперевозок цепочка утверждений становится самым длительным этапом цикла. Сервисные мощности, складские запасы и доставка клиентам — это единая система. Большинство немецких компаний в ОАЭ управляют сервисными мощностями, складскими запасами и доставкой как тремя отдельными направлениями. В собственной сервисной структуре они образуют единый цикл. Отсутствующая деталь вынуждает сертифицированного технического специалиста простаивать. Простоящий специалист сдвигает обещанный срок. Несоблюденный срок приводит к выставлению кредит-ноты или к тому, что рамочное соглашение незаметно не продлевается. Наряду с этим циклом существует задержка в принятии решений. Каждое эскалирование проблемы в Германию обходится в один день, который клиент считает часами. В результате клиенты воспринимают компанию как местное предприятие, в то время как головной офис управляет ею как отделом экспорта. Диагностика для следующего этапа роста. Пять вопросов позволяют отличить компанию, готовую к следующему этапу развития, от той, которая будет поглощать капитал, не меняя объема производства. На первые два вопроса ответить легко, а последние три окончательно решают вопрос. Если ответы указывают на Германию, компания работает как торговое представительство. Ни лицензия, ни численность персонала этого не изменят. Такая модель законна и зачастую прибыльна. Проблема возникает, когда клиенты уже покупают у неё, воспринимая её как нечто иное. Решение, стоящее сейчас перед советом директоров У совета директоров есть три варианта, и каждый из них обоснован. Он может профинансировать модернизацию, последовательно организовав запасы, подготовку сертифицированного персонала, получение разрешений и делегирование полномочий. В этом случае возможности появятся раньше, чем возникнут связанные с ними обязательства. Он может сохранить текущую модель и передать сферу оказания услуг дистрибьютору. Он также может свернуть местную деятельность и вернуться к экспорту. Средняя позиция — та, которая не выдерживает критики. В этом случае компания берет на себя обязательства, для выполнения которых у нее нет ни запасов, ни полномочий, ни сертификации, и клиенты замечают этот разрыв раньше, чем головной офис. Переход от торгового представительства к местному операционному подразделению — это четко очерченный процесс с началом, промежуточными этапами и конечной точкой. Компании часто назначают руководителя на этот период. По завершении они передают управление постоянному местному руководству. Компания CE Interim, входящая в Valtus Alliance, направляет временных руководителей на промышленные предприятия в регионе DACH, Центральной Европе и странах Персидского залива. Сопутствующая статья «От немецкой штаб-квартиры до завода в ОАЭ»,

От немецкой штаб-квартиры до завода в ОАЭ: решения, определяющие успех запуска

После принятия решения экспансия компании в ОАЭ либо увенчается успехом, либо застрянет на месте. Что должно решаться на уровне штаб-квартиры, за что должна отвечать местная команда и кто будет руководить запуском проекта.

Поставщики платежных счетов для компаний из групп высокого риска: контрольный список для финансового директора

Торговый счет с высоким уровнем риска представляет собой позицию по ликвидности, а не статью затрат. Резервы, условия расчетов и права на расторжение договора определяют, какой объем денежных средств фактически доступен вашему предприятию. Ниже приводится сравнение шести специализированных провайдеров, а также рекомендации для советов директоров и финансовых директоров относительно того, что необходимо уточнить перед подписанием каких-либо документов.

В сфере ниршоринга в Центральной и Восточной Европе наблюдается дефицит руководящих кадров

Польша вступила в 2026 год в условиях, когда темпы развития заводов, производственных линий и инвестиционных обязательств опережали рост трудовых ресурсов в регионе. Польское агентство по инвестициям и торговле (PAIH) сообщило о 64 проектах, получивших поддержку в 2025 году. Объявленный объем инвестиций превысил 4 млрд евро, а количество запланированных рабочих мест составило более 6 600. Из них 42 производственных проекта составили более 3,6 млрд евро и около 2 900 запланированных рабочих мест. Для советов директоров, стремящихся к «нейшорингу» в Центрально-Восточной Европе, эта соотношение капитала и занятости имеет большое значение. Оно переносит акцент на вопрос о том, кто сможет обеспечить своевременную производительность всё более автоматизированных производственных мощностей. По оценкам Статистического управления Польши (Główny Urząd Statystyczny, GUS), объем реализованной промышленной продукции в 2025 году вырос на 3,1%, а производительность труда — на 3,5%. Средняя занятость сократилась на 0,51 TP3T, в то время как номинальная валовая месячная заработная плата выросла на 8,01 TP3T. Европейская комиссия сообщила, что в IV квартале 2025 года 62,41 TP3T польских промышленных предприятий рассматривали нехватку рабочей силы как фактор, сдерживающий производство. По всему ЕС этот показатель составил 17,5%. Таковы исходные условия для обрабатывающей промышленности Центральной и Восточной Европы в 2026 году: капиталоемкость растет, в то время как трудовые ресурсы и управленческий потенциал остаются ограниченными. Нейршоринг в Центральной и Восточной Европе становится операционной проблемой после выбора площадки: анализ целесообразности размещения заканчивается до того, как начинаются риски реализации. CE Interim уже изложила аргументы в пользу регионального размещения в публикации «Преимущества нейршоринга: ЦВЕ как производственный центр Европы». Эта статья начинается с того момента, когда совет директоров выбирает регион, утверждает финансирование и поручает разработку бизнес-плана. На этом этапе неаршоринг в Центральной и Восточной Европе превращается в четкую последовательность обязательств по вводу в эксплуатацию, аттестации и наращиванию объемов производства. Совет директоров больше не занимается исключительно обоснованием выбора местоположения. Он отвечает за график реализации проекта. Промышленные мощности Польши расширяются в условиях более жесткой стоимостной базы. Национальный банк Польши (NBP) зафиксировал в 2024 году приток прямых иностранных инвестиций в Польшу на сумму 56,5 млрд злотых. Это на 55,1%, или 69,2 млрд злотых, меньше, чем в 2023 году. НБП также указал на рост затрат на рабочую силу и цен на энергоносители в числе факторов, влияющих на инвестиционные планы. Таким образом, восстановление проектов PAIH в 2025 году происходит в условиях давления на рынке. Промышленные мощности Польши должны адаптироваться к этим условиям эксплуатации, а не просто к новому оборудованию. Строительство может скрывать пробел в лидерстве в сфере ниаршоринга. Физическое завершение строительства не доказывает готовности к эксплуатации. О этапах строительных работ, поставок оборудования и монтажа легко отчитываться. Готовность к эксплуатации оценить сложнее. Линия может быть физически завершена, в то время как стандарты технического обслуживания, процедуры эскалации, руководство сменами и восстановление поставок остаются не доработанными. Промышленный коридор Нижней Силезии и Ополе иллюстрирует эту проблему в более широком контексте. Новые промышленные мощности Польши конкурируют за опытных руководителей в сфере производства, инжиниринга и технического обслуживания, которые, возможно, уже обеспечивают существующий объем производства. До ввода в эксплуатацию необходимо четко определить ответственность за пять систем. Нехватка руководящих кадров в сфере «ниаршоринга» обходится дорого, когда ответственность остается раздробленной между различными функциями. До того как завод начнет ввод в эксплуатацию, руководству необходимо обеспечить четкий контроль над небольшим набором операционных систем: Евростат добавляет еще одно ограничение. В период с 1 января 2005 года по 1 января 2025 года Польша и Румыния потеряли примерно по 2 миллиона жителей. Население Румынии сократилось примерно на 11%. Для начальника завода или директора завода это меняет исходные предположения по укомплектованию персоналом. Это влияет на сменный график, глубину технического обслуживания и замену руководителей на время наращивания производства. Автоматизация может сократить затраты на прямую рабочую силу в некоторых процессах. Она также повышает стоимость неэффективных технических решений, касающихся более капиталоемких активов. Ввод в эксплуатацию объединяет отдельные рабочие потоки в единую производственную систему. В ходе интеграции становится очевидным дефицит лидерства в рамках «ниршоринга». Ввод в эксплуатацию заставляет взаимодействовать оборудование, инженерные сети, интерфейсы ERP и MES, контрольные точки качества, процедуры технического обслуживания, поставщиков и персонал. Теперь на заводе выявляются слабые места в принятии решений, что проявляется в пропущенных этапах, нестабильной продолжительности циклов и неустраненных дефектах. Операционный директор (COO), директор по производству или директор по наращиванию мощностей должен решить, какие отклонения завод может устранить на местном уровне. Другие отклонения ставят под угрозу прохождение квалификации или сроки запуска и требуют более оперативного эскалирования. Если никто не берет на себя ответственность за эти компромиссы, каждая функция может казаться занятой, в то время как завод остается нестабильным. Производство в Центральной и Восточной Европе в 2026 году уделяет больше внимания качеству локальных решений. Это давление выходит за пределы Польши. 29 сентября 2025 года BMW Group открыла свой завод в Дебрецене, Венгрия. Серийное производство модели BMW iX3 серии «Neue Klasse» началось в конце октября 2025 года. На этом предприятии производство высоковольтных аккумуляторов интегрировано с высокоцифровыми производственными процессами. В рамках производства в Центральной и Восточной Европе в 2026 году тот же операционный тест применяется к высокоинтегрированным активам. К соответствующим промышленным объектам относятся Mercedes-Benz Vans в Яворе (Польша) и Nokian Tyres в Орадее (Румыния). Требования к управлению растут по мере интеграции. Проблема, возникающая на местном инженерном уровне, может одновременно повлиять на производство, качество и логистику. Повышение уровня автоматизации не устраняет необходимость в принятии решений; оно лишь концентрирует эту ответственность на меньшем числе должностей. Именно поэтому дефицит руководящих кадров в рамках «нейршоринга» часто становится заметным ещё до появления официальной вакансии. SOP превращает нерешенные проблемы в риски, связанные с затратами, запасами и клиентами. Прямые иностранные инвестиции в производственную сферу Румынии показывают, почему установленные активы не то же самое, что операционная экономика. Национальный банк Румынии (BNR) сообщил, что на конец 2024 года объем прямых иностранных инвестиций в страну составил 125,035 млрд евро. На долю промышленности пришлось 37,11 TP3T, а на долю обрабатывающей промышленности — 76,11 TP3T от общего объема прямых иностранных инвестиций в промышленность. Чистые потоки прямых иностранных инвестиций в 2024 году составили 5,603 млрд евро, что на 17,01 TP3T меньше, чем в 2023 году. Объем прямых иностранных инвестиций в обрабатывающую промышленность Румынии значителен, однако установленные производственные мощности ещё должны продемонстрировать свою эффективность. Предприятие должно преобразовать технические возможности в объёмы производства, качество и денежные поступления в сроки, предусмотренные инвестиционным проектом. Нестабильность в области оборотного капитала проявляется раньше, чем это отражается в презентации для совета директоров. По данным Европейской комиссии, объем промышленного производства в Румынии сократился на 0,9% в 2025 году. В том же отчете реальный рост производительности труда в расчете на час оценивался примерно в 4,5% в год в период с 2015 по 2019 год. В 2020–2025 годах этот показатель замедлился до примерно 2%. Высокие цены на энергоносители и быстрый рост затрат на рабочую силу ослабили конкурентоспособность обрабатывающей промышленности. Именно в таких условиях осуществляются прямые иностранные инвестиции в обрабатывающую промышленность Румынии в таких городах, как Орадя и Бухарест-Илфов. Как только начинается производство (SOP), нестабильность быстро отражается на финансовой отчетности. Утилизация отходов ведет к расходу сырья, перевозка грузов по повышенным тарифам позволяет соблюдать графики поставки клиентам, сверхурочная работа восполняет пробелы в производительности, а запасы растут для смягчения последствий неопределенности. Маржа вклада появляется позже, в то время как фиксированные затраты уже начисляются. Поэтому перенос производства в страны Центральной и Восточной Европы (Nearshoring) становится проблемой управления денежными потоками, когда производство не оправдывает предположений, заложенных в инвестиционном обосновании. Первые шесть месяцев производства проверяют возможности руководства. Производство в Центральной и Восточной Европе в 2026 году требует системы управления, а не проектной команды. Начальная стадия производства показывает, перешел ли объект от проектного управления к операционной дисциплине. Повторяющиеся дефекты должны перейти от локализации к постоянному устранению. Техническое обслуживание должно перейти от

Прекращение действия соглашения об оказании переходных услуг: часы, которым никто не владеет

29 июня 2026 года компания Honeywell Aerospace стала независимой публичной компанией. В рамках соглашения о переходных услугах (TSA) компания по-прежнему пользуется услугами в области управления недвижимостью, ИТ, финансового администрирования и управления персоналом на глобальном уровне. Honeywell Aerospace заявляет, что эти услуги, как правило, будут предоставляться не более двух лет после выделения подразделения. В этом заключается операционная реальность, лежащая в основе выхода из соглашения о переходных услугах: сделка завершается до того, как исчезнет цепочка зависимости. 30 октября 2025 года компания Honeywell завершила выделение подразделения Solstice Advanced Materials, при этом срок действия соглашения о переходных услугах (TSA) для Solstice Advanced Materials, как правило, был ограничен 12 месяцами. 1 апреля 2026 года компания Aptiv завершила выделение подразделения Versigent и сообщила о предоставлении переходных услуг, в основном в сфере ИТ, на срок до 24 месяцев. Различные временные рамки создают одинаковый риск: юридическое отделение происходит в первую очередь, тогда как операционная независимость достигается постепенно, по каждому элементу зависимости. Выход из соглашения о переходных услугах начинается с замены услуги. Даты заключения контрактов не означают наличия операционной готовности. Покупатель может прекратить услугу по TSA только тогда, когда процесс замены работает без поддержки продавца. Для замены необходимы доступ к системе, полный набор данных, контракты, механизмы контроля и назначенный ответственный. Поэтому планирование выхода из TSA должно вестись в обратном направлении — от операционного состояния, а не в прямом — от даты контракта. Процент завершенности мало о чём говорит. Расчёты с персоналом, движение денежных средств и выставление счетов клиентам должны продолжать функционировать и после ухода продавца. Зависимость часто выходит далеко за рамки названия услуги. Соглашение TSA между Kenvue и Johnson & Johnson от 3 мая 2023 года охватывало широкий спектр операционной деятельности. Оно включало ИТ, цепочку поставок, управление персоналом, медицинскую безопасность, финансы, нормативную деятельность, продажи и маркетинг, НИОКР, недвижимость, юридические операции, взаимодействие с государственными органами, дистрибуцию и налоги. В том же раскрытии информации для SEC описывается отдельное соглашение о передаче данных, касающееся извлечения, передачи, отслеживания, хранения и удаления данных. Таким образом, одна служба совместного обслуживания может одновременно обеспечивать несколько бизнес-процессов. Самостоятельная деятельность после выделения подразделения требует проверки полного цикла. Покупателю необходимы доказательства того, что самостоятельная компания способна проходить полные операционные циклы без участия продавца. Именно в этом заключается возможность оценки самостоятельной деятельности после выделения подразделения. Проведите тестирование в точках стыка функций, поскольку именно там обычно в первую очередь проявляется неполное разделение. 1. Закройте бухгалтерские книги, используя данные, разрешения и доступ к отчетности, характерные для самостоятельной деятельности. 2. Проведите цикл «от закупки до оплаты» — от заказа у поставщика до приемки, утверждения и оплаты. 3. Проведите цикл «от заказа до поступления денежных средств» — от заказа клиента до выставления счета, взыскания задолженности и сверки. 4. Завершите расчет заработной платы, управление идентификационными данными и обработку исключений без доступа к системам материнской компании. Именно в этом выполнение выделения отличается от внедрения системы. Работающее приложение доказывает лишь то, что оно запускается. Оно не доказывает, что компания сможет справиться с ошибками, исключительными ситуациями и нагрузкой в конце месяца после того, как устаревшие процессы исчезнут. Планирование выхода из TSA заканчивается неудачей, если права и согласия остаются у продавца. Техническая готовность по-прежнему может скрывать договорную зависимость. Настроенная система может остаться непригодной к использованию, если у новой компании отсутствуют соответствующие права. Данные могут быть неполными, управление идентификационными данными может по-прежнему оставаться у продавца, а интерфейсы поставщиков могут по-прежнему указывать на устаревшую инфраструктуру. Регламент (ЕС) 2023/2854, Закон ЕС о данных, должен быть включен в схему контроля, в рамках которой команды перераспределяют права доступа к данным и их использования. Соглашение TSA между Aptiv и Versigent явно определяет договорную зависимость. Соглашение требует наличия необходимых согласий третьих сторон и устанавливает, что поставщик услуг не обязан продолжать предоставление услуги, если отсутствует требуемое согласие и не существует альтернативных договоренностей. Таким образом, согласие поставщика или лицензия могут оставаться на критическом пути даже после завершения внутренней развертки. Заказчику следует отслеживать три формы контроля: • Операционный контроль: может ли компания предоставлять услугу без доступа к данным поставщика? • Договорный контроль: обладает ли новая организация всеми необходимыми лицензиями, согласиями и правами поставщиков? • Контроль над данными: может ли компания самостоятельно получать доступ к необходимым данным, хранить, передавать и удалять их? Эти вопросы обеспечивают увязку управления разделением с оперативными данными. Они также предотвращают превращение процесса выделения в набор технических запусков с нерешенными юридическими зависимостями. Управление процессом отделения требует одного ответственного за цепочку зависимостей. Все функциональные этапы могут быть отмечены как «зеленые», в то время как компания по-прежнему находится в зависимости. Каждая функция может завершить порученную ей работу, но в итоге получится компания, которая не может существовать самостоятельно. Финансовый отдел, ИТ, отдел кадров, отдел закупок, юридический отдел и операционный отдел не становятся независимыми одновременно. Финансовому отделу могут потребоваться банковские полномочия до закрытия отчетного периода. Отделу закупок могут потребоваться контракты с поставщиками, прежде чем будут отправлены заказы на поставку. Отделу кадров могут потребоваться механизмы контроля над расчетом заработной платы и идентификацией сотрудников, прежде чем материнская компания отменит доступ. Риск кроется между рабочими потоками, а не внутри них. Эффективное управление отделением требует наличия одного интегрированного условия завершения для каждой службы. Управление по управлению отделением или директор по отделению должны контролировать последовательность действий, выявлять конфликты и отклонять локальное завершение, если нижестоящая зависимость остается нерешенной. CE Interim задокументировала связанную с этим проблему управления в случае выделения промышленного подразделения, принадлежащего частной инвестиционной компании, которое требовало независимой финансовой прозрачности и управления после приобретения. Этот случай показывает, почему автономная отчетность и права принятия решений должны стать реальными операционными возможностями. Контрольных точек в электронных таблицах недостаточно. Локальные подразделения могут заблокировать выход из TSA; готовность центральной платформы не решает вопрос о локальной ответственности; переход на центральную ERP-систему не делает каждое локальное подразделение независимым. Банковские операции, расчет заработной платы, налоги, таможня, меры кибербезопасности и обязательная отчетность по-прежнему требуют назначения ответственных лиц. Промышленные группы остро сталкиваются с этой проблемой, поскольку заводы могут зависеть от центральных систем, одновременно неся местные юридические обязательства. Государства-члены ЕС должны были транспонировать Директиву (ЕС) 2022/2555 (NIS2) до 17 октября 2024 года. Директива охватывает, помимо прочих секторов, производство критически важных продуктов. В процессе отделения возникает прямой операционный вопрос: кто будет владеть идентификационными данными, инфраструктурой, управляемыми услугами и процессами безопасности после ухода продавца? CBAM теперь входит в тест на переход 2026 года В сентябре 2025 года CE Interim опубликовал обзор по применению CBAM в производстве. Эта статья была написана до появления текущих деталей внедрения, поэтому исключение 2026 года должно заменить описанный в ней контекст готовности на действующий режим. Окончательный режим действия Механизма углеродной пограничной корректировки (CBAM) вступил в силу 1 января 2026 года. В соответствии с CBAM импортеры или косвенные таможенные представители, превышающие порог в 50 тонн на одну партию, должны получить статус уполномоченного декларанта CBAM. CBAM распространяется на цемент, чугун и сталь, алюминий, удобрения, электроэнергию и водород. Для получения соответствующего исключения покупатель должен доказать, что самостоятельный импортер и таможенные процедуры функционируют в рамках новой организации. Права собственности на данные и ответственность за соблюдение требований также должны принадлежать этой организации. Western Digital и