Затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году: успел ли бизнес-план вашего завода идти в ногу со временем?

Вкратце: в первом квартале 2026 года затраты на рабочую силу в Венгрии выросли на 16,4 % в пересчете на почасовую ставку по всей экономике. Это самый резкий рост среди всех стран Европейского союза. Для завода, принадлежащего немецкой компании и построенного с учетом значительной экономии на трудозатратах, это не является автоматическим поводом для ухода с рынка. Абсолютные почасовые затраты на рабочую силу в Венгрии по-прежнему остаются значительно ниже базового уровня Западной Европы. Ситуация с затратами на рабочую силу в Венгрии в 2026 году поднимает более узкий вопрос: оправдывает ли производительность завода новый минимальный уровень заработной платы, и если нет, то что необходимо изменить в первую очередь. Как «Затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году» раскрыли старую бизнес-модель. Обычно этот вопрос попадает на рассмотрение совета директоров через одну строку в ежемесячном отчёте руководства. Годовой план предполагал заключение соглашения о повышении заработной платы на пять или шесть процентов. Вместо этого окончательное соглашение оказалось двузначным. Прямые затраты на рабочую силу превышают бюджет. Валовая рентабельность падает. Завод просит о срочном пересмотре бюджета. Затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году — вот причина, по которой этот запрос теперь попадает на стол правления. За этим отклонением скрывается более сложный вопрос. Многие концерны строили свои венгерские заводы, руководствуясь одним обоснованием: низкими операционными затратами. На протяжении многих лет значительная скидка на рабочую силу компенсировала обычные недостатки: средние показатели брака, средний коэффициент загрузки оборудования, отложенное техническое обслуживание. Завод был скорее доступным, чем эффективным, и этого было достаточно. Теперь, когда затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году сократили эту скидку, это уже не так. Оценка затрат на рабочую силу в Венгрии в 2026 году в производственном коридоре Германия–Венгрия Немецкий владелец, оценивающий венгерский завод из головного офиса, сталкивается с двумя фактами, которые тянут в противоположных направлениях. Оба факта верны одновременно. В первом квартале 2026 года затраты на рабочую силу в Венгрии выросли на 16,4 % по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. За тот же период во Франции рост составил 1,8 %, а на Мальте — 1,3 %. Это свидетельствует о постоянном сдвиге в структуре местных затрат, а не о однолетней аномалии. Однако в абсолютных цифрах, по данным Евростата, средняя почасовая стоимость рабочей силы в Венгрии в 2025 году составила 15,2 евро. Средний показатель по ЕС составляет 34,9 евро. В самой Германии этот показатель превышает 45,0 евро. Руководство, ориентирующееся исключительно на темпы роста, придет к выводу, что производство на этом заводе стало дорогостоящим. Руководство, ориентирующееся исключительно на абсолютные цифры, придет к выводу, что ничего не изменилось. Оба подхода по отдельности упускают суть проблемы. Стоимость рабочей силы в Венгрии в 2026 году находится именно в этой «середине». Именно здесь и принимается ошибочное решение. Динамика рынка труда: дефицит квалифицированных кадров и инфляция заработной платы в Венгрии в 2026 году Стоимость рабочей силы в Венгрии в 2026 году — это не только вопрос затрат. Это также вопрос доступности рабочей силы, и эти два фактора взаимно усиливают друг друга. Ежегодное исследование KPMG и Ost-Ausschuss охватывает немецкие компании по всей Центральной Европе. Оно показало, что 38 процентов респондентов по-прежнему называют низкую стоимость труда региональным преимуществом — показатель вырос на пять пунктов. Однако доступность квалифицированной рабочей силы снизилась на девять пунктов, до 28 процентов. Самым значительным преимуществом, которое назвали респонденты (более половины), теперь стал привлекательный местный рынок сбыта, а не стоимость труда. Инвестиционные кластеры в автомобильной промышленности и производстве аккумуляторов сосредоточены в таких центрах, как Дьёр, Секешфехервар и Дебрецен. Они напрямую конкурируют за тот же резерв технических кадров, от которого зависит действующий завод. Задание по сокращению затрат, поступившее из Мюнхена или Франкфурта, зачастую игнорирует этот контекст. Оно исходит из того, что завод может просто нанять сотрудников, чтобы вернуться к прежнему уровню заработной платы. Штаб-квартира, что вполне понятно, хочет быстрого возвращения к бюджету. Но рынок труда, на котором завод набирает персонал, изменился. Цель, установленная исходя из прошлогодних предположений, требует от местного руководства решения сегодняшней проблемы с помощью инструментов, которых больше не существует. Вопрос о затратах на рабочую силу в Венгрии в 2026 году по-прежнему требует ответа на уровне завода, а не на уровне штаб-квартиры. Ключевые предупреждающие признаки того, что вашему производственному предприятию в Венгрии грозят риски, связанные с затратами на рабочую силу в 2026 году Здесь важны пять признаков, которые следует рассматривать в совокупности, а не по отдельности. Они показывают, перешли ли затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году из разряда бюджетных отклонений в разряд структурных проблем. Пять ключевых предупреждающих признаков показывают, превратилось ли увеличение затрат на рабочую силу из бюджетного отклонения в структурную проблему: в совокупности эти признаки подтверждают, что затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году стали проблемой совета директоров, а не только самого завода. Операционная стратегия: реагирование на рост затрат на рабочую силу в Венгрии в 2026 году Как только появляются два или более из этих признаков, необходимо изменить подход к решению проблемы. Речь идет не о целевом показателе численности персонала, установленном извне завода. Речь идет о переоценке экономической обоснованности проекта, исходя из первоочередных принципов. Руководить этим процессом должен человек, обладающий полномочиями как в отношении цифр, так и в отношении производственного цеха. Необходимо ответить на три вопроса последовательно, а не все сразу: затраты на рабочую силу в Венгрии в 2026 году сами по себе не подсказывают совету директоров, что делать дальше. Прежде чем совет директоров начнет обсуждать, какой путь выбрать, необходимо сформировать эту первоначальную базу фактов. Фактическая основа означает честную, проверенную картину расхода денежных средств, портфеля заказов и производственных мощностей. Она также должна отражать сильные стороны местного руководства. Переход сразу к обсуждению создаёт два риска. Замораживание найма может привести к нехватке рабочей силы, а угроза закрытия — к устранимой операционной проблеме. Ситуация с затратами на рабочую силу в Венгрии к 2026 году будет благоприятна для того совета директоров, который первым установит факты. Это будет не последний шок, который придется пережить этому заводу. Преодоление разрыва между стратегией головного офиса и операционной деятельностью венгерского завода Ситуация с затратами на рабочую силу в Венгрии к 2026 году затрагивает обе стороны этого коридора, хотя и не одинаково. Финансовый отдел группы в Германии обычно работает с агрегированным ежемесячным отчетом, который показывает отклонение, но не его причину. Его инстинктивная реакция — ужесточить контроль над затратами и потребовать план — является разумным первым ответом на невыполнение бюджета. Местное руководство завода обычно руководствуется иным, но столь же обоснованным подходом. Оно защищает поставки клиентам практически любой ценой, поскольку пропущенная отгрузка для OEM-производителя является более непосредственной и заметной неудачей. Ни один из этих подходов не является ошибочным сам по себе. Однако, если эти два подхода реализуются отдельно, без общей базы фактов, они могут тянуть завод в противоположных направлениях. Это происходит именно в тот момент, когда завод меньше всего может себе это позволить. Временный руководитель, назначенный на завод, отчитывается перед обеими сторонами, опираясь на одни и те же проверенные цифры. Это позволяет головной компании соблюдать финансовую дисциплину, не лишая местное руководство полномочий, которые действительно необходимы для восстановления деятельности. Пример из практики:

PetCenter: как временный кризисный менеджер приобрел испытывающего трудности ритейлера в Чехии

Как временный кризисный менеджер осуществил сделку по приобретению компании, находящейся в затруднительном положении, в Чешской Республике: судебный мораторий в отношении PetCenter, пересмотр условий аренды и восстановление отношений с поставщиками.

Сжатие прибыли в промышленности Центральной Европы: когда головным офисам следует приступить к реструктуризации персонала в Румынии?

Вкратце: инфляция заработной платы, затраты на энергоносители и замораживание розничных цен могут привести к тому, что переменные затраты румынского филиала на постоянной основе превысят его маржу вклада. В этот момент реструктуризация персонала становится единственной мерой, позволяющей восстановить рентабельность. Запрет на сверхурочную работу, замораживание найма и дискреционные сокращения замедляют расход денежных средств. Однако они редко позволяют полностью ликвидировать дефицит. В данной статье изложены пять операционных условий, которые указывают на то, когда добровольные меры по сокращению затрат исчерпывают себя. В ней также показано, как временный директор по реструктуризации, работающий на месте, осуществляет коллективное увольнение в соответствии с Трудовым кодексом Румынии. Поставки клиентам продолжаются без сбоев. Факторы промышленной реструктуризации в производственном секторе Центральной Европы На протяжении двух десятилетий западноевропейские промышленные группы создавали производственные центры по всей Румынии. Тимишоара, Арад, Сибиу, Брашов и Плоешти — все эти города развивались именно таким образом. Изначально ситуация была проста: затраты на квалифицированную инженерно-техническую рабочую силу составляли лишь небольшую долю от западноевропейских ставок. Это преимущество сократилось. В то же время западноевропейские клиенты из автомобильной и промышленной отраслей сталкиваются с собственным давлением на маржу. Румынский завод обычно способен самостоятельно справиться с одним из этих факторов давления. Однако сочетание инфляции заработной платы, волатильности цен на энергоносители и замораживания цен со стороны клиентов — это совсем другое дело. Такое сочетание носит структурный, а не циклический характер, и именно оно в конечном итоге делает реструктуризацию персонала неизбежной. Почему советы директоров откладывают реструктуризацию заводов: ловушка постепенной экономии Советы директоров корпораций редко прибегают сразу к реструктуризации персонала. Инстинкт сначала попробовать все остальное вполне обоснован. Директора помнят, во что обошлись набор и обучение румынского персонала. Ни один совет директоров не хочет нарушать работу завода, в который в течение многих лет вкладывались средства. Поэтому головной офис поручает местному руководству сначала найти источники экономии. Каждая мера сама по себе разумна. Однако на автоматизированной производственной линии с фиксированными сменами их совокупный эффект оказывается крайне незначительным. Завод продолжает работать ниже уровня безубыточности по загрузке производственных мощностей, а месяцы идут один за другим. К тому моменту, когда совет директоров признает, что постепенные меры провалились, дочерняя компания, как правило, уже исчерпала свои операционные денежные резервы. В результате реструктуризация персонала происходит в экстренных условиях, а не в рамках запланированного решения. Ранее распознавание этого порогового значения позволяет совету директоров сохранить контроль над принятием решения. Нормативно-правовая база реструктуризации персонала в Румынии Реструктуризация персонала в Румынии осуществляется в рамках строгой нормативно-правовой базы. Трудовой кодекс Румынии (Закон № 53/2003) регулирует коллективные увольнения (concediere colectivă) с учетом определенных пороговых значений. Статья 68 устанавливает пороговое значение. Работодатель, имеющий от 100 до 299 сотрудников, превышает его при увольнении не менее 101 сотрудника в течение 30-дневного периода. Работодатель, имеющий 300 и более сотрудников, превышает его при 30 увольнениях в течение того же периода. Как только этот порог достигается, работодатель обязан уведомить и провести консультации с представительным профсоюзом или избранными представителями работников. Консультации касаются способов ограничения увольнений, социальной поддержки и переподготовки. Работодатель также должен одновременно уведомить Территориальную инспекцию труда (ITM) и Управление по занятости округа (AJOFM). Затем должно пройти не менее 30 календарных дней, прежде чем будут направлены индивидуальные уведомления об увольнении. Работники сохраняют установленное законом право на восстановление на работе в течение 45 календарных дней, если компания восстановит их должность. Румынские трудовые суды строго соблюдают эту процедуру. Даже одно нарушение сроков проведения консультаций или критериев отбора может привести к признанию увольнений недействительными. В таком случае компания обязана выплатить заработную плату за прошедший период и восстановить уволенных сотрудников. Соблюдение правильной последовательности действий с самого начала имеет в Румынии большее значение, чем почти в любой другой юрисдикции Центральной Европы. Операционные риски реструктуризации завода, упускаемые из виду головным офисом Помимо юридического процесса существует риск, который головной офис редко замечает, пока он уже не продвинулся достаточно далеко. В результате завод остаётся с менее опытным коллективом именно в тот момент, когда ему нужны лучшие сотрудники. Действующие руководители румынских заводов, как правило, строили свою карьеру и налаживали связи именно в этом сообществе. Понятно, что им трудно предлагать сокращения людям, которых они знают лично. Это не признак слабого управления. Это естественная реакция на действительно сложную ситуацию. Именно поэтому для принятия такого решения нужен руководитель, не связанный с местной историей. Исследование Harvard Business Review, посвященное сокращению штата, подтверждает эту точку зрения: отсроченное, постепенное сокращение наносит ущерб корпоративной культуре и одновременно продлевает финансовые трудности. Как только завод подтвердит наличие структурного избытка производственных мощностей, совету директоров потребуется объективный, проверенный операционный план, а не компромисс, выработанный в ходе переговоров на местном уровне. Реструктуризация персонала в Румынии: пять операционных пороговых значений Советам директоров и операционным руководителям групп необходимы четкие, объективные критерии, позволяющие определить, когда исчерпаны возможности экономии за счет мер, не связанных с сокращением штата. Структурная реструктуризация персонала становится правильным решением, когда совпадают пять условий. Ни одно из этих условий само по себе не является достаточным. Коэффициент использования материальных активов остается на уровне ниже 65%–70% в течение трех кварталов подряд. На ближайшие двенадцать месяцев не прогнозируется восстановления объема заказов. Работа в трехсменном режиме при наличии заказов, рассчитанных на двухсменный режим, — это именно та ситуация, когда реструктуризация персонала становится единственным оставшимся рычагом. Доля прямых и косвенных затрат на рабочую силу в себестоимости реализованной продукции продолжает расти, даже при том что объем производства остается на прежнем уровне или снижается. Рост местных заработных плат опережает индексацию цен для клиентов. Он также опережает рост производительности оборудования. Численность персонала нуждается в пересмотре базовых показателей, что и является целью реструктуризации персонала. Завод уже расторг контракты с агентствами по найму временного персонала, сократил сверхурочную работу и исчерпал предусмотренный законом лимит гибкого графика работы. Несмотря на это, маржа вклада по-прежнему остается отрицательной. Не осталось ни одного рычага воздействия на переменные затраты. Это самый явный сигнал о том, что реструктуризация персонала не может ждать. Дочерняя компания больше не может финансировать выплату заработной платы и расчеты с поставщиками за счет собственного операционного денежного потока. Финансовый отдел группы покрывает этот дефицит месяц за месяцем. Такая субсидия стала скорее рутиной, чем исключением, и она не прекратится, пока реструктуризация персонала не изменит базовую структуру затрат. Когда местное руководство просят предложить сценарии сокращения затрат, включающие сокращение штата, оно, как правило, предлагает лишь косметические меры. Сокращаются административные должности. Прямые производственные смены остаются нетронутыми. Анализ McKinsey, посвященный рентабельности производства в условиях высокой инфляции, приходит к тому же выводу: реструктуризация должна соответствовать реальному спросу со стороны клиентов, а не надеждам на восстановление объемов. Именно эту дисциплину и должна обеспечить реструктуризация персонала. Проведение промышленной реструктуризации: роль временного директора по реструктуризации (CRO). Сокращение штата, состоящего из соседей и давних коллег, — нечестная задача для действующего местного руководителя. Для такой реструктуризации персонала требуются полномочия, которые не могут находиться в руках

Обеспечение продолжения работы словацкого завода в ходе процесса продажи активов в нескольких странах

Каждая сделка в рамках программы продажи активов проходит этапы подписания, утверждения и завершения в соответствии со своим собственным графиком. Заводы должны соблюдать
осуществляя производство на всей этой территории.

Как операционные директора руководят восстановлением после неудачного внедрения ERP-системы до остановки производства

Вкратце: устранение последствий неудачного внедрения ERP на чешском производственном предприятии представляет собой операционную чрезвычайную ситуацию. Это не та задача, которую можно оставить на откуп системному интегратору. Когда запуск системы проваливается, прекращается проводка запасов, а списки отбора товара «зависают». Готовая продукция не может на законных основаниях покинуть отгрузочную площадку. На самом деле вопрос, стоящий перед правлением, прост: кто возьмет на себя руководство, пока команда восстанавливает базу данных? В данном руководстве изложена последовательность из четырёх этапов восстановления после неудачного внедрения ERP-системы, которой следует временный директор программы ERP. Первый этап — это ручной обход, обеспечивающий поставки клиентам. Затем команда восстанавливает основные данные и стабилизирует ключевые транзакции, после чего передает завод обратно, как только он начнет работать бесперебойно. Спусковой механизм: затор на складе в первые десять дней после перехода. Внедрение промышленной ERP-системы редко проходит незаметно. Сбой обычно проявляется в первые десять дней после перехода, а не через несколько месяцев. Руководящий комитет в Мюнхене, Вене или Цюрихе дал добро после нескольких месяцев тестирования. На третий день ситуация выглядит иначе. Представьте себе завод по производству комплектующих недалеко от Пльзени, Либереца или Пардубице. Новая система теряет связь с физическим предприятием. Водители погрузчиков сканируют ячейки, которые программа объявляет пустыми. Производственные линии останавливаются, поскольку ERP не может формировать заказы на пополнение запасов. Это — провал восстановления после внедрения ERP на самой ранней, наиболее «физической» стадии. Готовая продукция скапливается в проходах склада. Отдел отгрузки не может сформировать транспортную документацию или таможенные декларации. В течение трех дней погрузочная платформа перестаёт работать. Сборочная линия клиента первого уровня в Германии сталкивается с остановкой производства. Системный интегратор утверждает, что программное обеспечение работает, и возлагает вину на местное руководство, ответственное за внедрение изменений. Директор чешского завода требует немедленного отката системы — шага, который приведёт к списанию миллионов и задержке предоставления отчётности, требуемой законодательством. Теперь операционный директор вынужден решать чрезвычайную ситуацию на производстве, которая началась как проект по внедрению программного обеспечения. Необходимо немедленно приступить к восстановлению после неудачного внедрения ERP. Проблемы управления трансграничными проектами по восстановлению ERP Восстановление неудачного внедрения ERP в чешском производственном филиале означает одновременное решение трех проблем: архитектуры данных, локальных операций и корпоративного управления. Ни одна из них не поддается одному и тому же решению. Восстановление после неудачного внедрения ERP затягивается не только из-за технологических проблем. Оно затягивается из-за того, кто обладает полномочиями принимать решения, когда системы перестают работать так, как было запланировано. Устранение ошибок в основных данных дискретного производства при восстановлении ERP Именно от этого зависит, завершится ли восстановление после неудачного внедрения ERP успешно или затянется на месяцы. Дискретное производство практически не терпит приблизительных данных. Большинство сбоев вызвано тремя структурными недостатками. Исправление этих трех недостатков — задача временного директора программы ERP, а не совета директоров. Задача совета директоров более узкая: предоставить полномочия по приостановке изменений и перераспределению персонала на время проведения этих работ. Именно на устранение этих трех недостатков уходит большая часть усилий на ранних этапах восстановления после неудачного внедрения ERP. Управление рисками, связанными с трансграничным регулированием и соблюдением законодательства Вторая проблема лежит выше уровня данных: трансграничное регулирование, от которого зависит, наберет ли восстановление после неудачного внедрения ERP обороты или застрянет на месте. Центральный офис компании обычно рассматривает внедрение как обновление ИТ-систем, которым удаленно управляют внешние консультанты. На месте персонал завода воспринимает это как внешнее бремя, мешающее им производить детали. Ни одна из точек зрения не является ошибочной. Каждая сторона видит свою часть одной и той же неудачи. Соответствующее правило закреплено в Законе о коммерческих корпорациях (Закон № 90/2012 Сб.). В сочетании с местными стандартами налогового учета это означает, что товары не могут покидать территорию предприятия без соответствующих налоговых и накладных документов. Если программное обеспечение не может сформировать действительные документы, руководство не может на законных основаниях отгружать товары, независимо от физических возможностей производственного цеха. Аналитики Gartner и отраслевые эксперты пришли к выводу, что от 55% до 75% проектов внедрения ERP в производственной сфере не достигают поставленных целей. Наибольшие сбои после ввода в эксплуатацию наблюдаются на предприятиях дискретного производства. McKinsey & Company сообщает, что более 70% проектов цифровой трансформации не приносят ожидаемой выгоды. Именно в таких операционных реалиях происходит восстановление после неудачного внедрения ERP — не вокруг них, а внутри них. Пять операционных индикаторов, требующих немедленного кризисного управления ERP. В первые дни восстановления после неудачного внедрения ERP обычные трения после запуска и структурный сбой системы выглядят одинаково. Пять признаков указывают на достижение кризисного порога. Любой из этих пяти признаков свидетельствует о том, что восстановление после неудачного внедрения ERP уже идет полным ходом, а не является обычным «шумом». Четырехэтапная структура восстановления после запуска ERP Для того чтобы остановить сбой, не требуется дополнительных программистов, пишущих индивидуальный код. Требуется руководитель на месте, который понимает как производственную сферу, так и архитектуру предприятия. Временный директор программы ERP, или директор по восстановлению, возглавляет процесс восстановления после неудачного внедрения ERP с первого дня. Этот руководитель принимает на себя непосредственное оперативное руководство. Временный руководитель положит конец взаимным обвинениям между корпоративным ИТ-отделом и руководством местного предприятия. Для урегулирования кризиса организации нужен проверенный руководитель, соответствующий поставленным задачам. Этот руководитель должен быть готов приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. Этап 1: Внедрение ручных обходных процедур отгрузки и заморозка кода. Первая неделя преследует одну цель: обеспечить непрерывную работу производственных линий заказчика и очистить погрузочную площадку от товара. Временный руководитель утверждает временную процедуру отгрузки на бумажных носителях. Грузовики отправляются на основе проверенных физических подсчетов, пока команда устраняет неполадки в программном обеспечении. Все непроверенные ИТ-настройки незамедлительно замораживаются, чтобы база данных перестала накапливать новые ошибки. Два раза в день проводится совещание по сортировке задач, на котором присутствуют директор завода, руководитель склада, глава корпоративного ИТ-отдела и ведущий интегратор. На них строго определяется приоритетность исправлений в зависимости от их влияния на производство. Это первый этап восстановления после неудачного внедрения ERP-системы. Решение самого операционного директора в данной ситуации ограничено, но имеет решающее значение. Необходимо одобрить ручной обход и заморозку кода в первый же день, а затем позволить временному руководителю управлять процессом. Этап 2: Очистка основных данных и сверка физических запасов Как только команда обеспечит отгрузку, она устраняет несоответствия между базой данных и физическим состоянием завода. В ходе целенаправленной инвентаризации, проводимой в выходные дни, производится сверка количеств и мест хранения для деталей с наибольшим объемом. Результаты становятся новой проверенной базовой линией. Затем команда исправляет неверные времена выполнения технологических маршрутов, коэффициенты брака и триггеры обратной отгрузки. Она также упрощает иерархию склада, чтобы виртуальные промежуточные зоны хранения больше не вводили в заблуждение операторов погрузчиков. На этом втором этапе восстановления после неудачного внедрения ERP система снова начинает отражать реальную картину. Этап 3: Стабилизация процессов «от заказа до оплаты», MRP и

Когда выделение подразделения компании из числа средних предприятий (Mittelstand) включает завод в Сербии

Немецкая семейная компания продает своё автомобильное подразделение. Сербское производство находится в пределах этого периметра. Что необходимо сделать новому владельцу, чтобы,
и как быстро.

Временный управляющий иностранной дочерней компании: обеспечение поставок клиентам на заводе в Венгрии

Вкратце: Поручение о назначении временного генерального директора зарубежной дочерней компании возникает внезапно. Генеральный директор венгерского производственного предприятия уходит в отставку без предупреждения. У совета директоров нет никого на месте. На поиск постоянного преемника, ведение переговоров и его увольнение с работы у конкурирующего работодателя обычно уходит от четырёх до шести месяцев. Назначение временного генерального директора зарубежной дочерней компании позволяет восполнить этот пробел. Временный руководитель получает полномочия на подписание документов в соответствии с венгерским корпоративным правом. Он обеспечивает выполнение обязательств по поставкам клиентам на месте и стабилизирует работу местной управленческой команды. Таким образом, постоянный преемник получает в наследство полностью функционирующий бизнес, а не проект по восстановлению. Как справиться с внезапной отставкой генерального директора и шестимесячным пробелом в руководстве: генеральный директор центральноевропейского завода редко уходит в отставку в удобный момент. Иногда конкурент делает более выгодное предложение. Иногда конфликт с головным офисом становится неразрешимым. Иногда проблема с соблюдением нормативных требований вынуждает к внезапному уходу. Какова бы ни была причина, совет директоров сталкивается с немедленным пробелом в полномочиях в юридической, операционной и коммерческой сферах. Назначение временного управляющего директора иностранной дочерней компании обычно является самым быстрым способом устранить этот пробел. Такая инстинктивная реакция вполне понятна. На заводе работают опытные руководители отделов и способные начальники смен. Здесь установлено современное, в значительной степени автоматизированное оборудование. Головной офис исходит из того, что завод сможет самостоятельно продержаться несколько месяцев. Тем временем рекрутинговая компания проводит поиск кандидатов в соответствии с установленной процедурой. Венгерский рынок промышленной рабочей силы редко позволяет считать это предположение верным. Динамика венгерского рынка труда ускоряет риски возникновения вакансий руководящих должностей. Опытные руководители заводов — дефицит в таких регионах, как Дьёр, Дебрецен, Татабанья и Секешфехервар. Каждый конкурирующий работодатель и рекрутер в регионе уже знает имена, имеющие значение. Уход управляющего директора на местном уровне воспринимается как сигнал, а не как слух. В течение нескольких недель операционные менеджеры, специалисты по инструментальному производству и руководители отделов качества начинают получать звонки от конкурентов. Заявки на финансирование остаются неподписанными. Споры с поставщиками остаются нерешенными. Примерно к восьмой неделе отсутствия назначенного руководителя на месте эта нестабильность обычно доходит до клиентов. За этим следуют задержки поставок, а за ними — сложные звонки от отдела закупок. Почему назначение временного управляющего директора в иностранном филиале имеет решающее значение для обеспечения непрерывности деятельности Два отдельных фактора давления усугубляют друг друга, как только венгерский завод теряет своего управляющего директора. Один из них — законодательный. Другое — давление со стороны рынка труда. Законодательное представительство и юридические полномочия в соответствии с корпоративным правом Венгрии. Согласно Гражданскому кодексу Венгрии (Закон № V от 2013 года), управляющий директор (ügyvezető) занимает должность зарегистрированного исполнительного директора компании. Эта должность зарегистрирована в Регистрационном суде (Cégbíróság). Крупные коммерческие контракты, налоговые декларации, таможенные декларации и платежи в местные банки — все это требует подписи зарегистрированного исполнительного директора. Управляющий директор может подать заявление об отставке в любое время. Однако если этого требует деятельность компании, отставка вступает в силу только после того, как компания назначит нового руководителя. В противном случае она вступает в силу на шестидесятый день после подачи уведомления. До тех пор, пока Регистрационный суд официально не зарегистрирует квалифицированного руководителя или не выдаст полную коммерческую доверенность (cégvezető), дочерняя компания сталкивается с трудностями при заключении рутинных договоров. Ей также сложно взаимодействовать с местными профсоюзами и вести дела с государственными органами. Управление шестимесячным сроком поиска руководителя во время смены руководства. Обычный поиск руководителя в Венгрии — это не быстрый процесс. Задержка носит структурный характер и не является признаком неэффективной работы рекрутинговой компании. Поиск двуязычных руководителей промышленных предприятий в Венгрии, Австрии и Словакии требует времени. Проведение надлежащей оценки компетенций и получения одобрения совета директоров, как правило, занимает от восьми до двенадцати недель. Переговоры о вознаграждении, ожиданиях в отношении управления и подготовке официального предложения добавляют еще от двух до четырех недель. Кроме того, высшие руководители венгерских промышленных предприятий обычно соблюдают период уведомления о уходе продолжительностью от трех до шести месяцев. Обязательные к исполнению соглашения о неконкуренции зачастую удлиняют эти сроки. Это добавляет еще от двенадцати до двадцати четырех недель, прежде чем преемник сможет приступить к работе. Сложите все эти цифры. Реальный срок заполнения вакансии временного управляющего директора в иностранном филиале составляет от четырех до шести месяцев, а иногда и дольше. Никто на заводе не обладает полными полномочиями в течение всего этого периода. Эти издержки редко отражаются в виде одной цифры в документах для совета директоров. Вместо этого они накапливаются в виде увольнений, задержек поставок и затянувшихся решений, описанных ниже. Большая часть этих последствий уже наступила к тому моменту, когда они отражаются в цифрах. Предупреждающие признаки неурегулированной вакансии руководящей должности на производственных предприятиях Предприятие без руководящего состава редко терпит крах сразу. Не все сигналы заслуживают одинакового внимания. Межведомственные трения: основной операционный сигнал, указывающий на необходимость временного руководства Наиболее показательным признаком является также самый ранний: трения между отделами, которые никто не уполномочен устранять. Совещания по производству, техническому обслуживанию и качеству превращаются в споры, а не в принятие решений. Опытный руководитель рассматривает эти трения как сигнал к действию. Это не та ситуация, за которой стоит просто наблюдать. Риски для нижестоящих подразделений, связанные с длительной вакансией должности управляющего директора в местных дочерних компаниях. Все, что следует за этим первым сигналом, в основном является подтверждением, а не новой информацией. Инженеры по качеству, руководители по непрерывному совершенствованию и начальники смен начинают подавать заявления об увольнении. Они ссылаются на неопределенность относительно будущего руководства завода. Показатели своевременности и полноты поставок скатываются с типичного уровня 98% до значений в нижней части диапазона 90 или ниже. Причиной этого спада становятся неустраненные узкие места и растущие затраты на срочные перевозки. Счета-фактуры поставщиков, требующие подписи управляющего директора, накапливаются неоплаченными. Представители местного профсоюза и производственного совета (üzemi tanács) в конечном итоге обращаются с жалобами напрямую в региональный головной офис, вместо того чтобы решать проблемы на месте. К моменту появления последнего сигнала на заводе уже некоторое время отсутствует действующая местная власть. Обеспечение преемственности при смене руководства зависит от одного условия: на месте должен быть человек, несущий явную и непосредственную ответственность, а не просто успокаивающий совет директоров на расстоянии. Принятие мер по первому сигналу обычно обходится дешевле, чем ожидание последующих сигналов, подтверждающих проблему. Основные требования к полномочиям временного управляющего иностранным филиалом Временный управляющий, привлечённый в чрезвычайной ситуации, — это не просто «присмотрщик», который просто «согревает» должность. Его полномочия предусматривают полную ответственность за результаты работы завода, отношения с клиентами и выполнение установленных законом обязательств с первого дня. Работа ведётся в порядке приоритетности, при котором в первую очередь принимаются решения, требующие немедленного реагирования. До прибытия руководителя партнер CE Interim напрямую согласовывает с советом директоров периодичность отчетности. Партнер также согласовывает порог эскалации и анализирует ход работы каждые две недели на протяжении всего срока полномочий. Такая периодичность означает, что надзор никогда

Не только объявление: компании из ОАЭ, уже ведущие деятельность в Германии

Вкратце: предприятия, принадлежащие ОАЭ, в Германии — это не прогноз. Они уже существуют в нескольких секторах. К ним относятся заводы, энергетические активы, логистические сети и торговые представительства. Некоторые из них в полной мере выполняют обязательства, установленные немецким законодательством. Разница между ними заключается в форме присутствия. Владение компанией подразумевает немецкую структуру совета директоров, права производственного совета и соблюдение немецкого законодательства об отчетности. Владение проектом предполагает договорные права в отношении отдельного актива. Коммерческое присутствие не предусматривает ни того, ни другого. Выбор формы присутствия является первым управленческим решением, поскольку определяет, кто за что несет ответственность. Алюминиевый литейный завод в Ганновере и ветропарк у побережья острова Рюген: 3 мая 2024 года компания Emirates Global Aluminium завершила сделку по приобретению Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH. Стороны подписали обязательный договор купли-продажи 21 марта 2024 года. Продавцом выступил фонд, управляемый мюнхенской компанией Quantum Capital Partners. EGA сообщает, что предприятие в Ганновере теперь ведет деятельность под названием EGA Leichtmetall. Оно производит до 30 000 тонн алюминиевых заготовок в год. Вторичный алюминий составляет около 80 процентов сырья, используемого на предприятии. EGA не раскрыла финансовые условия сделки. Сам завод на эту дату не претерпел изменений. Изменилась лишь структура подчиненности. Компания Iberdrola сообщает, что ветропарк Baltic Eagle мощностью 476 МВт вышел на полную мощность 10 июля 2025 года. Объект расположен примерно в 30 км от острова Рюген в немецкой части Балтийского моря. В соответствии с соглашением от июля 2023 года Masdar владеет 49 процентами проекта, а Iberdrola — 51 процентом. Речь идет о немецком активе, частично принадлежащем ОАЭ, а не о немецкой операционной компании. Covestro AG подтверждает заключение инвестиционного соглашения с ADNOC от 1 октября 2024 года. Цена предложения составила 62,00 евро за акцию. Издание «The National» сообщает, что сделка была завершена 10 декабря 2025 года. В настоящее время XRG владеет примерно 95,1 процента акций. На долю ADNOC International Germany Holding AG приходится около 83,43 %, а на долю XRG P.J.S.C. — около 11,68 %. Компания Covestro заявляет, что её штаб-квартира по-прежнему находится в Леверкузене, а штат сотрудников насчитывает около 17 500 человек, работающих на 46 производственных площадках. Каждая из этих сделок была завершена до объявления об инвестициях, состоявшегося в Берлине в сентябре 2026 года. Ни одна из них не является частью этого объявления. Почему компании в Германии, принадлежащие ОАЭ, делятся на три отдельные категории: переход права собственности на компанию влечет за собой изменение установленной немецким законодательством структуры управления, а не только передачу акций. Владелец из ОАЭ, приобретающий немецкую компанию, также получает под свой контроль её органы управления. К ним относятся наблюдательный совет (Aufsichtsrat), правление (Geschäftsführung или Vorstand) и система совместного управления, связанная с ними. Компания Covestro заявляет, что инвестиционное соглашение действует до 31 декабря 2028 года. Она также заявляет, что компания продолжает свою деятельность как акционерное общество (Aktiengesellschaft) без каких-либо соглашений о доминировании или передаче прибылей и убытков. ADNOC признает коллективные договоры и права немецких производственных советов. В отчетности Covestro за 2025 год компания указана как зависимая компания в соответствии с Законом об акционерных обществах (Aktiengesetz) с момента завершения сделки (годовой отчет Covestro за 2025 год). Компания RAK Ceramics достигла того же статуса в меньших масштабах. В 2022 году она стала единственным акционером компании KLUDI GmbH & Co. KG из Мендена (TGA Fachplaner). Обе компании совместно управляли совместным предприятием Kludi RAK с 2006 года. Право собственности на проект регулируется договором, а не иерархией. Позиция Masdar в Baltic Eagle представляет собой долю участия в активе. Она регулируется акционерными соглашениями и договоренностями об управлении с Iberdrola. В результате ни один немецкий руководитель завода не подчиняется Абу-Даби. Компания Mubadala Investment Company владеет миноритарными долями в немецких компаниях на аналогичных условиях, не обладая операционным контролем. Вопрос управления здесь более узкий и, кроме того, менее терпимый. Право, которое стороны не включили в соглашение, впоследствии не существует. Коммерческое и сервисное присутствие обеспечивает доступ к рынку без немецкой операционной компании. «Эмирейтс» обслуживает Германию из Дубая с момента своего первого рейса во Франкфурт в июле 1987 года. В настоящее время она выполняет рейсы во Франкфурт, Мюнхен, Дюссельдорф и Гамбург. Текущие соглашения о воздушных перевозках ограничивают её деятельность четырьмя немецкими пунктами назначения. Etihad Airways выполняет рейсы во Франкфурт и Мюнхен из Абу-Даби и имеет офис во Франкфурте. DP World занимает промежуточное положение между этими категориями. Компания управляет немецкой сетью внутренней логистики наряду с активами в других странах Европы. Кроме того, она приобрела холдинговую компанию P&O Ferries и P&O Ferrymasters за 322 млн фунтов стерлингов. DP World объявила об этой сделке 20 февраля 2019 года. Система управления между владельцем и немецким подразделением формируется на момент закрытия сделки, а не после этого. Большинство принадлежащих ОАЭ компаний в Германии в настоящее время наследуют эту систему управления в общих чертах до того, как они принимают контроль. 15 мая 2025 года компании ADNOC и Covestro направили уведомление в Европейскую комиссию в соответствии с Регламентом о зарубежных субсидиях. Комиссия начала расследование второй фазы 28 июля 2025 года. 14 ноября 2025 года она выдала условное разрешение. Cleary Gottlieb отмечает, что это было лишь второе условное разрешение в рамках Регламента о иностранных субсидиях после рассмотрения второй фазы. Первое касалось компаний e& и PPF Telecom. Обеспокоенность вызывала, в частности, неограниченная государственная гарантия со стороны ОАЭ. В качестве мер по устранению нарушений от ADNOC потребовали внести изменения в устав компании, с тем чтобы к ней применялось общее законодательство ОАЭ о несостоятельности. ADNOC также согласилась предоставлять совместный доступ к определенным патентам Covestro в области устойчивого развития на прозрачных условиях. Издание Gulf News сообщает, что Федеральное министерство экономики и энергетики Германии отдельно одобрило сделку. Это одобрение осуществляется в рамках режима проверки, предусмотренного Постановлением о внешней экономике (Außenwirtschaftsverordnung). Обязательства, принятые на этом этапе, определяют, что владелец может, а что не может решить позже. Ниже уровня регулирования взаимодействие между владельцем и немецким подразделением зависит от графиков и пороговых значений. Немецкая компания ведет отчетность в соответствии с HGB, в то время как владелец консолидирует отчетность по МСФО. Поэтому для второго процесса отчетности требуются люди, график и назначенный ответственный с каждой стороны. Ранее полномочия по утверждению капитальных затрат принадлежали управляющему директору. Теперь же они могут передаваться в инвестиционный комитет, находящийся на расстоянии нескольких часовых поясов. Продолжительность этого цикла утверждения определяет, состоится ли замена футеровки печи в запланированном квартале. Изменения в численности персонала, графиках смен или масштабах деятельности предприятия требуют консультаций с Betriebsrat в соответствии с немецким принципом совместного принятия решений. Никакие указания собственника не могут сократить этот процесс. Чему следующая волна может поучиться у предприятий в Германии, принадлежащих ОАЭ Существующая группа предприятий в Германии, принадлежащих ОАЭ, поучительна тем, что отличается разнообразием форм. Три момента характерны для всех из них. Решение, стоящее перед советом директоров, более узконаправленно, чем это следует из цикла объявлений. Речь идет не о том, инвестировать ли в Германию, а о том, в что именно

Как опыт немецкой промышленности может превратиться в устойчивый потенциал ОАЭ

Вкратце: передача знаний производственным предприятиям ОАЭ обычно заканчивается неудачей на этапе передачи, а не на этапе заключения соглашения. Капитал, технико-экономические обоснования и лицензионные соглашения оформляются быстро. Знания о технологических процессах передаются медленно, поскольку они закреплены за конкретными людьми, а не зафиксированы в документально оформленных инструкциях. Они уходят с завода вместе с этими людьми. Четыре фактора обеспечивают постоянство передачи знаний: исходная отправная точка, руководитель программы, обладающий полномочиями, местный преемник, назначенный с самого начала, и внедрение в повседневные операционные показатели. Где передача знаний в производственные предприятия ОАЭ на самом деле заканчивается неудачей Завод вводит в эксплуатацию новую линию. Инженеры лицензиара остаются на месте, и наращивание производства достигает запланированной кривой в срок. Спустя восемнадцать месяцев выход продукции остается ниже контрольного показателя, установленного при вводе в эксплуатацию, а количество внеплановых простоев увеличилось. Никто на предприятии не может восстановить, почему исходные технологические параметры имеют именно такие значения. Оборудование не менялось, поэтому это не проблема аппаратного обеспечения. Завод утратил технический метод, который люди демонстрировали на практике, но никогда не фиксировали в письменном виде. В 2021 году Министерство промышленности и передовых технологий запустило программу «Операция 300 млрд». Её цель — увеличить вклад промышленности с 133 млрд дирхамов до 300 млрд дирхамов к 2031 году. Этот рост достигается за счёт внедрения новых линий, новых процессов и новых систем на существующих заводах. Взаимоотношения с Германией носят двусторонний характер, и, как сообщило агентство WAM во время государственного визита в сентябре 2026 года, ОАЭ планируют инвестировать в эту страну 40 млрд евро, включая примерно 1 ГВт мощности центров обработки данных. Каждый из этих шагов вносит метод в систему, которая затем должна его поддерживать. Установите базовые показатели, прежде чем назначать руководителя программы. Базовые показатели — лучшая отправная точка, чем план обучения. Без них никто не сможет отделить переданные знания от тех, которые кто-то просто представил. Базовые показатели позволяют сделать передачу знаний производству ОАЭ поддающейся проверке, а не основанной на допущениях. Создавайте их на основе собственной отчетности завода, а не на основе национальных сводных данных, подобных тем, которые публикует Федеральный центр конкурентоспособности и статистики. Что должна содержать исходная база. Почему руководитель программы должен работать непосредственно в производстве. 17 февраля 2026 года компания RAK Ceramics объявила о выборе решения RISE с SAP. Программа охватывает 55 подразделений компании. Ни один поставщик или проектный офис материнской компании не может нести ответственность за бизнес-процессы в 55 подразделениях и при этом управлять ими на местном уровне. Тот, кто определяет процесс, контролирует основные данные, логику отчетности и производственный план. Если эта ответственность никогда не переходит к операционной компании, система работает, но потенциал остается на прежнем уровне. Назначьте наставника для нового руководителя Второй источник неудач — это преемник, а точнее, его отсутствие. Новый руководитель повышает эффективность работы на время своего пребывания в должности. Сохранится ли это улучшение, зависит от одного человека. С первого месяца работы новый руководитель должен иметь наставника, работающего бок о бок с ним. Этот человек должен обладать полномочиями принимать решения и иметь возможность допускать исправимые ошибки при постоянной поддержке на месте. Назначение преемника в последнем квартале срока полномочий происходит слишком поздно. Программа «Эмиратизация» делает эту последовательность действий коммерчески конкретной. Правительство ОАЭ требует от частных компаний с численностью персонала 50 и более сотрудников ежегодно увеличивать долю квалифицированных работников-эмиратцев на два процентных пункта. К концу 2026 года целевой показатель достигнет 10 процентов. Штраф за несоблюдение требований в 2025 году составил 108 000 дирхамов за каждую незаполненную должность в год, а в 2026 году он увеличится до 120 000 дирхамов. Набор персонала через агентство «Нафис» и Министерство труда и занятости (MoHRE) удовлетворяет этим требованиям. Однако само по себе это не обеспечивает подготовку технически квалифицированных преемников. Именно это различие отделяет затраты на соблюдение требований от производственных активов. Та же логика применяется в рамках программы «Национальная добавленная стоимость», где подтвержденный местный потенциал имеет вес при оценке тендерных предложений. Компания «Санад», входящая в группу «Мубадала», совместно с «Lufthansa Technik Middle East» и Университетом Халифа разработала автоматизированную систему измерения хорды. Система сочетает в себе промышленный робот-манипулятор и лазерный профилометр. Партнеры потратили на её разработку 18 месяцев, а затем продемонстрировали её в гамбургской штаб-квартире «Lufthansa Technik» в январе 2025 года. Испытания в ОАЭ прошли первыми. Технология перешла из ОАЭ в Германию, а не наоборот. Передача знаний производственным предприятиям ОАЭ более эффективно происходит в формате обмена между двумя компетентными организациями, чем в виде односторонних инструкций. Формирование местного операционного потенциала посредством внедрения рутинных процедур, оценки и передачи опыта. Рутинные процедуры — это то, что остается после завершения проекта. Поэтому внедрение требует оценки с той же периодичностью, что и оценка результатов. Никто не должен считать его завершенным по окончании программы обучения. Основное значение имеют четыре аспекта. Порядок действий имеет первостепенное значение до принятия инвестиционного решения. Компания WAM сообщила, что 30 июня 2026 года компания TA’ZIZ приступила к проведению совместного технико-экономического обоснования с компаниями Covestro и XRG. В рамках исследования оценивается проект завода по производству МДИ мирового масштаба в промышленном городе Рувайс с мощностью до 660 000 тонн в год. Технико-экономическое обоснование не является окончательным инвестиционным решением. Период, предшествующий этому решению, — наиболее выгодный момент для определения того, кто будет управлять заводом на пятом году эксплуатации. Тот же вопрос стоит и за модернизацией активов, такой как соглашение о прокатном стане, объявленное компанией EMSTEEL в ноябре 2025 года. Оценки заводов в рамках Индекса трансформации промышленных технологий также поднимают этот вопрос. Emirates Global Aluminium предоставляет лицензии на использование собственной технологии производства алюминия на международном уровне. Такие платформы, как «Make it in the Emirates», связывают эти возможности со спросом. Решение, стоящее перед вами У завода есть три варианта. Он создает собственные мощности для управления производственными процессами. Он закупает эти мощности у сторонних поставщиков каждый раз, когда меняется линия или система. Или же он мирится с тем, что производительность будет зависеть от доступности специалистов, которых он не нанимает. Второй вариант действует в течение определённого периода, но становится дорогостоящим в качестве постоянного условия. Он превращает разовые затраты на передачу в постоянные. Кроме того, он ставит под угрозу рыночную оценку актива именно в тот момент, когда владелец больше всего нуждается в свободе для реструктуризации, продажи или консолидации актива. Если внутренний кадровый резерв еще не сформирован, оперативную ответственность может взять на себя временный руководитель, обладающий соответствующим опытом в данной отрасли и технологических процессах. Затем преемник постепенно вживается в роль под его руководством. Компания CE Interim, входящая в альянс Valtus Alliance, применяет эту модель во всех своих промышленных проектах в странах Персидского залива и Европе. Создание местного операционного потенциала на этой основе делает дату завершения проекта критерием оценки проделанной работы. Проверкой является

Инвестиции ОАЭ в Германию: формирование команды, ответственной за реализацию сделки

Вкратце: в совместном заявлении от 10 сентября 2026 года был зафиксирован запланированный инвестиционный пакет ОАЭ в Германию в размере 40 млрд евро. Из них 10 млрд евро приходятся на Баварию. Для инвесторов из ОАЭ в Германии эта цифра знаменует начало обязательства по выполнению обязательств, а не завершение сделки. Далее следует нормативный график, который не устанавливает сам инвестор. Немецкие должностные лица несут установленные законом обязанности перед компанией, а не перед акционером, и операционная основа редко соответствует модели сделки. Что на самом деле приобретают инвесторы из ОАЭ в Германии Форма инвестиций определяет, какой контроль сопутствует вложенным средствам. Первая форма предоставляет полный контроль. ADNOC International Germany Holding AG, дочерняя компания XRG, завершила сделку по поглощению Covestro 10 декабря 2025 года. Объем увеличения капитала составил 1,17 млрд евро. С тех пор компания приступила к вытеснению миноритарных акционеров в соответствии с § 327a AktG, а 19 мая 2026 года состоится общее собрание акционеров Covestro. TPG подтвердила выбор второй формы — миноритарной доли — в сделке, объявленной 14 июля 2025 года. Консорциум, в состав которого вошли Partners Group, GIC, TPG Rise Climate и Mubadala, договорился о приобретении компании Techem. Стоимость предприятия составила примерно 6,7 млрд евро. Partners Group владеет контрольным пакетом акций, а Mubadala — миноритарным. Такой держатель акций оказывает влияние через права управления и права на получение информации, а не путем дачи указаний руководству. Третья форма — это намерение изучить возможности, которое читатели чаще всего ошибочно принимают за обязательство. 6 февраля 2026 года компания RWE заявила, что обменялась меморандумом о взаимопонимании с Masdar. Masdar рассмотрит возможность инвестирования к 2030 году в существующие проекты RWE по аккумулированию энергии в Германии мощностью до 1 ГВт. Стороны также оценят возможность совместного развития дополнительных мощностей объемом 1 ГВт к 2035 году. Изучение возможности инвестирования не является окончательным инвестиционным решением, и никаких обязательств по реализации не возникает до тех пор, пока стороны не примут такое решение. Счёты, которые не сходятся В заявлении эти цифры указаны отдельно. Их сумма не сходится. INSIGHT EU MONITORING сообщает о пакете в 40 млрд евро. Агентство WAM через радиостанцию Dubai Eye 103.8 указывает, что 10 млрд евро из этой суммы выделено Баварии, то есть это выделение входит в состав пакета. The Next Web фиксирует упоминание в декларации о центрах обработки данных мощностью примерно 1 ГВт. INSIGHT EU MONITORING отдельно фиксирует 29 соглашений и меморандумов о взаимопонимании на сумму свыше 9,356 млрд евро. Существующие активы снова учитываются отдельно. Emirates 24|7 цитирует доктора Султана Аль-Джабера, оценивающего предыдущие инвестиции ОАЭ в Германию в сумму свыше 34 млрд евро, а в совместном заявлении упоминается инвестиция XRG в Covestro на сумму примерно 15 млрд евро. Обе суммы представляют собой предыдущие обязательства, а не новые выделения средств. От бизнес-плана до этапов ввода в эксплуатацию в Германии Инвестиционная концепция проходит через установленные законом барьеры, которые инвестор не контролирует. Каждый из них может налагать условия на последующую интеграцию или реструктуризацию. Концепции в сфере энергетики и цифровой инфраструктуры сопряжены с ограничениями, которые не устраняет ни одно разрешение. Подключение к энергосистеме осуществляется в рамках Федерального агентства по сетям. Порядок действий определяется пропускной способностью сети, а не графиком инвестиций. Для инвесторов из ОАЭ в Германии важным этапом является дата, когда актив сможет начать производство, подключиться к сети или начать поставки. В этой серии статей уже рассматривался тот же вопрос в контексте значения инвестиций из ОАЭ для промышленной деятельности в Германии. Ответственность руководства после осуществления инвестиций лежит на назначенных немецких должностных лицах: Geschäftsführer управляет немецкой GmbH, а Vorstand — AG. Согласно § 43 GmbHG и § 93 AktG их обязанность проявлять должную осмотрительность распространяется на компанию, а не на акционера. В AG Наблюдательный совет (Aufsichtsrat) назначает, контролирует и может отстранять правление. Для инвесторов из ОАЭ в Германии руководитель должен сопоставлять указания собственника со своими личными обязательствами, установленными законом. Этот процесс протекает медленнее, чем ожидает команда по управлению портфелем. Здесь следует сделать два уточнения. Beherrschungsvertrag предоставляет материнской компании право давать обязательные к исполнению указания. Он также перекладывает ответственность за компенсацию убытков на контролирующую компанию, то есть материнская компания покупает право давать указания, а не получает его по праву. Совместное управление регулируется законодательством. Закон о производственных советах (Betriebsverfassungsgesetz) предоставляет производственным советам права, подлежащие принудительному исполнению, в отношении реструктуризации; Закон о третичном участии (Drittelbeteiligungsgesetz) — представительство работников в совете директоров в размере одной трети при численности персонала свыше 500 человек; Закон о совместном управлении (Mitbestimmungsgesetz) — паритетное совместное управление при численности персонала свыше 2 000 человек. Назначение контактного лица со стороны спонсора не устанавливает ответственности руководства после инвестирования. Владелец определяет её до завершения сделки, фиксируя в письменной форме, за что отвечает руководитель и какие доказательства это подтверждают: если эти вопросы улаживаются в течение первого квартала, ничего драматичного не происходит. Отклонения по итогам первого месяца становятся нечитаемыми, поскольку никто не установил базовые показатели. Позднейшие решения тогда принимаются на основе неполной информации. Когда временное руководство обеспечивает плавный переход, между моментом вложения капитала инвестором и моментом, когда местное руководство становится подотчетным, возникает разрыв. В течение этого периода у компании по-прежнему есть клиенты, производственный совет и график отчетности. Надзор из-за рубежа увеличивает объем отчетности, не добавляя полномочий, поскольку полномочия остаются за назначенными руководителями. Эту лакуну заполняет временный руководитель из Германии, обладающий четко определенным мандатом. Эта роль координирует деятельность операционной компании, спонсора из ОАЭ и специализированных консультантов. Права принятия решений и передача полномочий постоянному руководству должны быть определены с самого начала. Компания CE Interim, входящая в альянс Valtus Alliance, направляет таких руководителей в страны региона DACH, Центральной и Восточной Европы, а также в страны Персидского залива. Тот же вопрос возникает и в обратном направлении — при принятии решений, определяющих запуск завода в ОАЭ. Для инвесторов из ОАЭ, рассматривающих в настоящее время возможность вложения средств в Германию, выбор оказывается более узким, чем кажется на первый взгляд. Либо данная схема предоставляет подтверждённые операционные данные, опровергающие исходную гипотезу, и в этом случае от неё следует отказаться. Либо необходимо перестроить полномочия по принятию решений и систему отчётности, пока это ещё не требует больших затрат. Либо передача компетенций не происходит, и владельцу следует сократить риски до начала следующего отчётного года. Эти варианты сужаются в указанном порядке.