О разделе: Архив материалов по переносу заводов и производственных предприятий

«Уже в ОАЭ»: следующий операционный вызов для немецких компаний

Региональный управляющий директор в Дубае утверждает коммерческое предложение на капитальный ремонт. Затем он ждет одиннадцать дней, пока из Германии прибудет необходимая деталь. Заказчик сделал выбор, руководствуясь ценой и отношениями с компанией, и теперь оценивает выполнение заказа по дате возобновления работы оборудования. Этот разрыв отражает положение, в котором сегодня находятся многие немецкие компании в ОАЭ. Они прочно укрепились на рынке, но их операционная деятельность неглубока, и они берут на себя обязательства, которые местное представительство никогда не принимало. Политические изменения происходят быстрее, чем развиваются большинство местных операционных моделей. 11 сентября 2026 года телеканал CNBC сообщил, что ОАЭ планируют инвестировать в Германию 40 млрд евро в рамках совместной декларации от 10 сентября 2026 года. В апреле 2025 года газета Gulf Today сообщила, что официальные лица ОАЭ указали на выделение более 1,2 млрд долларов США на проекты по всей Германии. Эти цифры представляют собой объявленные намерения разных периодов, а не единую текущую сумму. Тем не менее они повышают ожидания клиентов относительно того, что немецкая компания может обеспечить на местном рынке. Формы местного присутствия, в которых фактически работают немецкие компании в ОАЭ. Присутствие в Эмиратах принимает как минимум пять форм. Каждая из них имеет собственную структуру затрат, нормативную базу и ограничения на рост. Именно в том, что их рассматривают как один тип дочерней компании, и заключается ошибка планирования. Разница между первой и пятой формой заключается не в масштабах. Каждый шаг переносит обязательства из Германии в страны Персидского залива. К этим обязательствам относятся запасы, сертификация, ответственность за ремонт, численность персонала и полномочия по принятию обязательств в отношении сроков. Дочерняя компания может годами увеличивать выручку, не осуществляя такого переноса обязательств. В результате ограничение проявляется скорее в виде сбоев в обслуживании, чем в виде коммерческих проблем. Что показывают двойные структуры: компания Phoenix Contact открыла региональную штаб-квартиру и дистрибьюторский центр в Дубае (TECOM) в 2008 году. Компания заявляет, что стала первым производителем в своей отрасли, который это сделал. Это предприятие, расположенное в свободной зоне, также осуществляет ремонт и сборку с добавленной стоимостью. В 2012 году группа добавила компанию Phoenix Contact Electrical Equipment Trading LLC в Индустриальном городе Абу-Даби (Phoenix Contact Middle East). Наличие двух юридических лиц в одной стране не является дублированием, поскольку центр в свободной зоне и работа с клиентами на материке представляют собой разные виды деятельности. Где заканчивается лестница Компания Lufthansa Technik AG является полным владельцем компании Lufthansa Technik Middle East, открывшейся в 2017 году. Предприятие, расположенное в Dubai South, осуществляет ремонт компонентов, связанных с планерами, в соответствии с разрешениями GCAA, FAA и EASA. В феврале 2025 года компания Diehl Aviation открыла объект площадью 1 100 квадратных метров в свободной зоне аэропорта Дубая. Она обладает сертификатом EASA Part 21G на сборку, доработку и сертификацию на месте компонентов салона в сотрудничестве с STS Aviation Services (Runway Girl Network). В ноябре 2025 года Diehl Group объявила о поддержке программы модернизации самолетов Emirates A380, при этом местное производство и сборка будут осуществляться на дубайском предприятии. В феврале 2025 года компания Wilo торжественно открыла свой расширенный завод в Дубае и удвоила производственные мощности в ОАЭ. От торгового представительства к местному производству: что меняется в первую очередь? Изменения начинаются с обещания. Торговая организация продаёт продукт по определённой цене с учётом срока поставки. Сервисная или сборочная организация продает дату, к которой оборудование снова заработает. Эта дата зависит от наличия запчастей, сертифицированного персонала и права принимать решения на местном уровне. Первым страдает запас. Спрос на сервисное обслуживание носит периодический характер, в отличие от спроса на дистрибуцию. Предприятие вынуждено формировать запасы на случай поломок, которые ещё не произошли. Оборотный капитал перемещается в страны Персидского залива опережая поступление выручки. Он оседает в медленно оборачивающихся товарах, которые никогда не фигурировали в отчете о прибылях и убытках дистрибьютора. Первым симптомом становится рост запасов и старение дебиторской задолженности, в то время как выручка выглядит стабильной. Вторым страдает полномочие. Местная команда должна принимать решения о сертификации, гарантийном обслуживании и доработке там, где находится оборудование. Поэтому наличие местных полномочий по утверждению решений имеет большее значение, чем площадь помещений. Региональные логистические мощности переопределяют ожидания клиентов. 11 июня 2025 года DHL Group объявила о планах инвестировать более 500 млн евро в Ближний Восток. Программа рассчитана до 2030 года и уделяет приоритетное внимание ОАЭ и Саудовской Аравии. По мере ускорения грузоперевозок цепочка утверждений становится самым длительным этапом цикла. Сервисные мощности, складские запасы и доставка клиентам — это единая система. Большинство немецких компаний в ОАЭ управляют сервисными мощностями, складскими запасами и доставкой как тремя отдельными направлениями. В собственной сервисной структуре они образуют единый цикл. Отсутствующая деталь вынуждает сертифицированного технического специалиста простаивать. Простоящий специалист сдвигает обещанный срок. Несоблюденный срок приводит к выставлению кредит-ноты или к тому, что рамочное соглашение незаметно не продлевается. Наряду с этим циклом существует задержка в принятии решений. Каждое эскалирование проблемы в Германию обходится в один день, который клиент считает часами. В результате клиенты воспринимают компанию как местное предприятие, в то время как головной офис управляет ею как отделом экспорта. Диагностика для следующего этапа роста. Пять вопросов позволяют отличить компанию, готовую к следующему этапу развития, от той, которая будет поглощать капитал, не меняя объема производства. На первые два вопроса ответить легко, а последние три окончательно решают вопрос. Если ответы указывают на Германию, компания работает как торговое представительство. Ни лицензия, ни численность персонала этого не изменят. Такая модель законна и зачастую прибыльна. Проблема возникает, когда клиенты уже покупают у неё, воспринимая её как нечто иное. Решение, стоящее сейчас перед советом директоров У совета директоров есть три варианта, и каждый из них обоснован. Он может профинансировать модернизацию, последовательно организовав запасы, подготовку сертифицированного персонала, получение разрешений и делегирование полномочий. В этом случае возможности появятся раньше, чем возникнут связанные с ними обязательства. Он может сохранить текущую модель и передать сферу оказания услуг дистрибьютору. Он также может свернуть местную деятельность и вернуться к экспорту. Средняя позиция — та, которая не выдерживает критики. В этом случае компания берет на себя обязательства, для выполнения которых у нее нет ни запасов, ни полномочий, ни сертификации, и клиенты замечают этот разрыв раньше, чем головной офис. Переход от торгового представительства к местному операционному подразделению — это четко очерченный процесс с началом, промежуточными этапами и конечной точкой. Компании часто назначают руководителя на этот период. По завершении они передают управление постоянному местному руководству. Компания CE Interim, входящая в Valtus Alliance, направляет временных руководителей на промышленные предприятия в регионе DACH, Центральной Европе и странах Персидского залива. Сопутствующая статья «От немецкой штаб-квартиры до завода в ОАЭ»,

От немецкой штаб-квартиры до завода в ОАЭ: решения, определяющие успех запуска

После принятия решения экспансия компании в ОАЭ либо увенчается успехом, либо застрянет на месте. Что должно решаться на уровне штаб-квартиры, за что должна отвечать местная команда и кто будет руководить запуском проекта.

Поставщики платежных счетов для компаний из групп высокого риска: контрольный список для финансового директора

Торговый счет с высоким уровнем риска представляет собой позицию по ликвидности, а не статью затрат. Резервы, условия расчетов и права на расторжение договора определяют, какой объем денежных средств фактически доступен вашему предприятию. Ниже приводится сравнение шести специализированных провайдеров, а также рекомендации для советов директоров и финансовых директоров относительно того, что необходимо уточнить перед подписанием каких-либо документов.

В сфере ниршоринга в Центральной и Восточной Европе наблюдается дефицит руководящих кадров

Польша вступила в 2026 год в условиях, когда темпы развития заводов, производственных линий и инвестиционных обязательств опережали рост трудовых ресурсов в регионе. Польское агентство по инвестициям и торговле (PAIH) сообщило о 64 проектах, получивших поддержку в 2025 году. Объявленный объем инвестиций превысил 4 млрд евро, а количество запланированных рабочих мест составило более 6 600. Из них 42 производственных проекта составили более 3,6 млрд евро и около 2 900 запланированных рабочих мест. Для советов директоров, стремящихся к «нейшорингу» в Центрально-Восточной Европе, эта соотношение капитала и занятости имеет большое значение. Оно переносит акцент на вопрос о том, кто сможет обеспечить своевременную производительность всё более автоматизированных производственных мощностей. По оценкам Статистического управления Польши (Główny Urząd Statystyczny, GUS), объем реализованной промышленной продукции в 2025 году вырос на 3,1%, а производительность труда — на 3,5%. Средняя занятость сократилась на 0,51 TP3T, в то время как номинальная валовая месячная заработная плата выросла на 8,01 TP3T. Европейская комиссия сообщила, что в IV квартале 2025 года 62,41 TP3T польских промышленных предприятий рассматривали нехватку рабочей силы как фактор, сдерживающий производство. По всему ЕС этот показатель составил 17,5%. Таковы исходные условия для обрабатывающей промышленности Центральной и Восточной Европы в 2026 году: капиталоемкость растет, в то время как трудовые ресурсы и управленческий потенциал остаются ограниченными. Нейршоринг в Центральной и Восточной Европе становится операционной проблемой после выбора площадки: анализ целесообразности размещения заканчивается до того, как начинаются риски реализации. CE Interim уже изложила аргументы в пользу регионального размещения в публикации «Преимущества нейршоринга: ЦВЕ как производственный центр Европы». Эта статья начинается с того момента, когда совет директоров выбирает регион, утверждает финансирование и поручает разработку бизнес-плана. На этом этапе неаршоринг в Центральной и Восточной Европе превращается в четкую последовательность обязательств по вводу в эксплуатацию, аттестации и наращиванию объемов производства. Совет директоров больше не занимается исключительно обоснованием выбора местоположения. Он отвечает за график реализации проекта. Промышленные мощности Польши расширяются в условиях более жесткой стоимостной базы. Национальный банк Польши (NBP) зафиксировал в 2024 году приток прямых иностранных инвестиций в Польшу на сумму 56,5 млрд злотых. Это на 55,1%, или 69,2 млрд злотых, меньше, чем в 2023 году. НБП также указал на рост затрат на рабочую силу и цен на энергоносители в числе факторов, влияющих на инвестиционные планы. Таким образом, восстановление проектов PAIH в 2025 году происходит в условиях давления на рынке. Промышленные мощности Польши должны адаптироваться к этим условиям эксплуатации, а не просто к новому оборудованию. Строительство может скрывать пробел в лидерстве в сфере ниаршоринга. Физическое завершение строительства не доказывает готовности к эксплуатации. О этапах строительных работ, поставок оборудования и монтажа легко отчитываться. Готовность к эксплуатации оценить сложнее. Линия может быть физически завершена, в то время как стандарты технического обслуживания, процедуры эскалации, руководство сменами и восстановление поставок остаются не доработанными. Промышленный коридор Нижней Силезии и Ополе иллюстрирует эту проблему в более широком контексте. Новые промышленные мощности Польши конкурируют за опытных руководителей в сфере производства, инжиниринга и технического обслуживания, которые, возможно, уже обеспечивают существующий объем производства. До ввода в эксплуатацию необходимо четко определить ответственность за пять систем. Нехватка руководящих кадров в сфере «ниаршоринга» обходится дорого, когда ответственность остается раздробленной между различными функциями. До того как завод начнет ввод в эксплуатацию, руководству необходимо обеспечить четкий контроль над небольшим набором операционных систем: Евростат добавляет еще одно ограничение. В период с 1 января 2005 года по 1 января 2025 года Польша и Румыния потеряли примерно по 2 миллиона жителей. Население Румынии сократилось примерно на 11%. Для начальника завода или директора завода это меняет исходные предположения по укомплектованию персоналом. Это влияет на сменный график, глубину технического обслуживания и замену руководителей на время наращивания производства. Автоматизация может сократить затраты на прямую рабочую силу в некоторых процессах. Она также повышает стоимость неэффективных технических решений, касающихся более капиталоемких активов. Ввод в эксплуатацию объединяет отдельные рабочие потоки в единую производственную систему. В ходе интеграции становится очевидным дефицит лидерства в рамках «ниршоринга». Ввод в эксплуатацию заставляет взаимодействовать оборудование, инженерные сети, интерфейсы ERP и MES, контрольные точки качества, процедуры технического обслуживания, поставщиков и персонал. Теперь на заводе выявляются слабые места в принятии решений, что проявляется в пропущенных этапах, нестабильной продолжительности циклов и неустраненных дефектах. Операционный директор (COO), директор по производству или директор по наращиванию мощностей должен решить, какие отклонения завод может устранить на местном уровне. Другие отклонения ставят под угрозу прохождение квалификации или сроки запуска и требуют более оперативного эскалирования. Если никто не берет на себя ответственность за эти компромиссы, каждая функция может казаться занятой, в то время как завод остается нестабильным. Производство в Центральной и Восточной Европе в 2026 году уделяет больше внимания качеству локальных решений. Это давление выходит за пределы Польши. 29 сентября 2025 года BMW Group открыла свой завод в Дебрецене, Венгрия. Серийное производство модели BMW iX3 серии «Neue Klasse» началось в конце октября 2025 года. На этом предприятии производство высоковольтных аккумуляторов интегрировано с высокоцифровыми производственными процессами. В рамках производства в Центральной и Восточной Европе в 2026 году тот же операционный тест применяется к высокоинтегрированным активам. К соответствующим промышленным объектам относятся Mercedes-Benz Vans в Яворе (Польша) и Nokian Tyres в Орадее (Румыния). Требования к управлению растут по мере интеграции. Проблема, возникающая на местном инженерном уровне, может одновременно повлиять на производство, качество и логистику. Повышение уровня автоматизации не устраняет необходимость в принятии решений; оно лишь концентрирует эту ответственность на меньшем числе должностей. Именно поэтому дефицит руководящих кадров в рамках «нейршоринга» часто становится заметным ещё до появления официальной вакансии. SOP превращает нерешенные проблемы в риски, связанные с затратами, запасами и клиентами. Прямые иностранные инвестиции в производственную сферу Румынии показывают, почему установленные активы не то же самое, что операционная экономика. Национальный банк Румынии (BNR) сообщил, что на конец 2024 года объем прямых иностранных инвестиций в страну составил 125,035 млрд евро. На долю промышленности пришлось 37,11 TP3T, а на долю обрабатывающей промышленности — 76,11 TP3T от общего объема прямых иностранных инвестиций в промышленность. Чистые потоки прямых иностранных инвестиций в 2024 году составили 5,603 млрд евро, что на 17,01 TP3T меньше, чем в 2023 году. Объем прямых иностранных инвестиций в обрабатывающую промышленность Румынии значителен, однако установленные производственные мощности ещё должны продемонстрировать свою эффективность. Предприятие должно преобразовать технические возможности в объёмы производства, качество и денежные поступления в сроки, предусмотренные инвестиционным проектом. Нестабильность в области оборотного капитала проявляется раньше, чем это отражается в презентации для совета директоров. По данным Европейской комиссии, объем промышленного производства в Румынии сократился на 0,9% в 2025 году. В том же отчете реальный рост производительности труда в расчете на час оценивался примерно в 4,5% в год в период с 2015 по 2019 год. В 2020–2025 годах этот показатель замедлился до примерно 2%. Высокие цены на энергоносители и быстрый рост затрат на рабочую силу ослабили конкурентоспособность обрабатывающей промышленности. Именно в таких условиях осуществляются прямые иностранные инвестиции в обрабатывающую промышленность Румынии в таких городах, как Орадя и Бухарест-Илфов. Как только начинается производство (SOP), нестабильность быстро отражается на финансовой отчетности. Утилизация отходов ведет к расходу сырья, перевозка грузов по повышенным тарифам позволяет соблюдать графики поставки клиентам, сверхурочная работа восполняет пробелы в производительности, а запасы растут для смягчения последствий неопределенности. Маржа вклада появляется позже, в то время как фиксированные затраты уже начисляются. Поэтому перенос производства в страны Центральной и Восточной Европы (Nearshoring) становится проблемой управления денежными потоками, когда производство не оправдывает предположений, заложенных в инвестиционном обосновании. Первые шесть месяцев производства проверяют возможности руководства. Производство в Центральной и Восточной Европе в 2026 году требует системы управления, а не проектной команды. Начальная стадия производства показывает, перешел ли объект от проектного управления к операционной дисциплине. Повторяющиеся дефекты должны перейти от локализации к постоянному устранению. Техническое обслуживание должно перейти от

Прекращение действия соглашения об оказании переходных услуг: часы, которым никто не владеет

29 июня 2026 года компания Honeywell Aerospace стала независимой публичной компанией. В рамках соглашения о переходных услугах (TSA) компания по-прежнему пользуется услугами в области управления недвижимостью, ИТ, финансового администрирования и управления персоналом на глобальном уровне. Honeywell Aerospace заявляет, что эти услуги, как правило, будут предоставляться не более двух лет после выделения подразделения. В этом заключается операционная реальность, лежащая в основе выхода из соглашения о переходных услугах: сделка завершается до того, как исчезнет цепочка зависимости. 30 октября 2025 года компания Honeywell завершила выделение подразделения Solstice Advanced Materials, при этом срок действия соглашения о переходных услугах (TSA) для Solstice Advanced Materials, как правило, был ограничен 12 месяцами. 1 апреля 2026 года компания Aptiv завершила выделение подразделения Versigent и сообщила о предоставлении переходных услуг, в основном в сфере ИТ, на срок до 24 месяцев. Различные временные рамки создают одинаковый риск: юридическое отделение происходит в первую очередь, тогда как операционная независимость достигается постепенно, по каждому элементу зависимости. Выход из соглашения о переходных услугах начинается с замены услуги. Даты заключения контрактов не означают наличия операционной готовности. Покупатель может прекратить услугу по TSA только тогда, когда процесс замены работает без поддержки продавца. Для замены необходимы доступ к системе, полный набор данных, контракты, механизмы контроля и назначенный ответственный. Поэтому планирование выхода из TSA должно вестись в обратном направлении — от операционного состояния, а не в прямом — от даты контракта. Процент завершенности мало о чём говорит. Расчёты с персоналом, движение денежных средств и выставление счетов клиентам должны продолжать функционировать и после ухода продавца. Зависимость часто выходит далеко за рамки названия услуги. Соглашение TSA между Kenvue и Johnson & Johnson от 3 мая 2023 года охватывало широкий спектр операционной деятельности. Оно включало ИТ, цепочку поставок, управление персоналом, медицинскую безопасность, финансы, нормативную деятельность, продажи и маркетинг, НИОКР, недвижимость, юридические операции, взаимодействие с государственными органами, дистрибуцию и налоги. В том же раскрытии информации для SEC описывается отдельное соглашение о передаче данных, касающееся извлечения, передачи, отслеживания, хранения и удаления данных. Таким образом, одна служба совместного обслуживания может одновременно обеспечивать несколько бизнес-процессов. Самостоятельная деятельность после выделения подразделения требует проверки полного цикла. Покупателю необходимы доказательства того, что самостоятельная компания способна проходить полные операционные циклы без участия продавца. Именно в этом заключается возможность оценки самостоятельной деятельности после выделения подразделения. Проведите тестирование в точках стыка функций, поскольку именно там обычно в первую очередь проявляется неполное разделение. 1. Закройте бухгалтерские книги, используя данные, разрешения и доступ к отчетности, характерные для самостоятельной деятельности. 2. Проведите цикл «от закупки до оплаты» — от заказа у поставщика до приемки, утверждения и оплаты. 3. Проведите цикл «от заказа до поступления денежных средств» — от заказа клиента до выставления счета, взыскания задолженности и сверки. 4. Завершите расчет заработной платы, управление идентификационными данными и обработку исключений без доступа к системам материнской компании. Именно в этом выполнение выделения отличается от внедрения системы. Работающее приложение доказывает лишь то, что оно запускается. Оно не доказывает, что компания сможет справиться с ошибками, исключительными ситуациями и нагрузкой в конце месяца после того, как устаревшие процессы исчезнут. Планирование выхода из TSA заканчивается неудачей, если права и согласия остаются у продавца. Техническая готовность по-прежнему может скрывать договорную зависимость. Настроенная система может остаться непригодной к использованию, если у новой компании отсутствуют соответствующие права. Данные могут быть неполными, управление идентификационными данными может по-прежнему оставаться у продавца, а интерфейсы поставщиков могут по-прежнему указывать на устаревшую инфраструктуру. Регламент (ЕС) 2023/2854, Закон ЕС о данных, должен быть включен в схему контроля, в рамках которой команды перераспределяют права доступа к данным и их использования. Соглашение TSA между Aptiv и Versigent явно определяет договорную зависимость. Соглашение требует наличия необходимых согласий третьих сторон и устанавливает, что поставщик услуг не обязан продолжать предоставление услуги, если отсутствует требуемое согласие и не существует альтернативных договоренностей. Таким образом, согласие поставщика или лицензия могут оставаться на критическом пути даже после завершения внутренней развертки. Заказчику следует отслеживать три формы контроля: • Операционный контроль: может ли компания предоставлять услугу без доступа к данным поставщика? • Договорный контроль: обладает ли новая организация всеми необходимыми лицензиями, согласиями и правами поставщиков? • Контроль над данными: может ли компания самостоятельно получать доступ к необходимым данным, хранить, передавать и удалять их? Эти вопросы обеспечивают увязку управления разделением с оперативными данными. Они также предотвращают превращение процесса выделения в набор технических запусков с нерешенными юридическими зависимостями. Управление процессом отделения требует одного ответственного за цепочку зависимостей. Все функциональные этапы могут быть отмечены как «зеленые», в то время как компания по-прежнему находится в зависимости. Каждая функция может завершить порученную ей работу, но в итоге получится компания, которая не может существовать самостоятельно. Финансовый отдел, ИТ, отдел кадров, отдел закупок, юридический отдел и операционный отдел не становятся независимыми одновременно. Финансовому отделу могут потребоваться банковские полномочия до закрытия отчетного периода. Отделу закупок могут потребоваться контракты с поставщиками, прежде чем будут отправлены заказы на поставку. Отделу кадров могут потребоваться механизмы контроля над расчетом заработной платы и идентификацией сотрудников, прежде чем материнская компания отменит доступ. Риск кроется между рабочими потоками, а не внутри них. Эффективное управление отделением требует наличия одного интегрированного условия завершения для каждой службы. Управление по управлению отделением или директор по отделению должны контролировать последовательность действий, выявлять конфликты и отклонять локальное завершение, если нижестоящая зависимость остается нерешенной. CE Interim задокументировала связанную с этим проблему управления в случае выделения промышленного подразделения, принадлежащего частной инвестиционной компании, которое требовало независимой финансовой прозрачности и управления после приобретения. Этот случай показывает, почему автономная отчетность и права принятия решений должны стать реальными операционными возможностями. Контрольных точек в электронных таблицах недостаточно. Локальные подразделения могут заблокировать выход из TSA; готовность центральной платформы не решает вопрос о локальной ответственности; переход на центральную ERP-систему не делает каждое локальное подразделение независимым. Банковские операции, расчет заработной платы, налоги, таможня, меры кибербезопасности и обязательная отчетность по-прежнему требуют назначения ответственных лиц. Промышленные группы остро сталкиваются с этой проблемой, поскольку заводы могут зависеть от центральных систем, одновременно неся местные юридические обязательства. Государства-члены ЕС должны были транспонировать Директиву (ЕС) 2022/2555 (NIS2) до 17 октября 2024 года. Директива охватывает, помимо прочих секторов, производство критически важных продуктов. В процессе отделения возникает прямой операционный вопрос: кто будет владеть идентификационными данными, инфраструктурой, управляемыми услугами и процессами безопасности после ухода продавца? CBAM теперь входит в тест на переход 2026 года В сентябре 2025 года CE Interim опубликовал обзор по применению CBAM в производстве. Эта статья была написана до появления текущих деталей внедрения, поэтому исключение 2026 года должно заменить описанный в ней контекст готовности на действующий режим. Окончательный режим действия Механизма углеродной пограничной корректировки (CBAM) вступил в силу 1 января 2026 года. В соответствии с CBAM импортеры или косвенные таможенные представители, превышающие порог в 50 тонн на одну партию, должны получить статус уполномоченного декларанта CBAM. CBAM распространяется на цемент, чугун и сталь, алюминий, удобрения, электроэнергию и водород. Для получения соответствующего исключения покупатель должен доказать, что самостоятельный импортер и таможенные процедуры функционируют в рамках новой организации. Права собственности на данные и ответственность за соблюдение требований также должны принадлежать этой организации. Western Digital и