Вкратце

Когда немецкая материнская компания запускает программу сокращения затрат, отдел корпоративных финансов зачастую устанавливает один целевой показатель экономии. Затем этот показатель применяется ко всем зарубежным подразделениям, включая любую чешскую дочернюю компанию. Именно на этом этапе задача, как правило, терпит неудачу. Настроения в чешской промышленности в настоящее время находятся на пятилетнем максимуме. В Германии настроения остаются слабыми, и эти две экономики все больше расходятся. Реальным ограничивающим фактором для чешской дочерней компании обычно являются энергия и квалифицированная рабочая сила, а не затраты на заработную плату, которые хочет контролировать немецкая штаб-квартира. Оценка того, какие части немецкого мандата по сокращению затрат действительно соответствуют чешским условиям, — это решение, принимаемое на уровне совета директоров. Это не просто административное внедрение. Ошибка в этом вопросе может в течение нескольких недель превратить цель по экономии в кризис в цепочке поставок.

Поворотный момент: как немецкий целевой показатель затрат влияет на чешское дочернее предприятие

Обычно такая схема начинается в Германии. Рентабельность оказывается под давлением. Нарастают накладные расходы. Исполнительный комитет утверждает директиву по сокращению затрат в масштабах всей группы. Отдел корпоративных финансов рассчитывает единый процент экономии, который часто составляет от восьми до двенадцати процентов от операционных расходов. Затем этот показатель единообразно применяется ко всем зарубежным подразделениям.

Чешское дочернее предприятие получает выделенный ему показатель в составе ежемесячной отчетности. Этот показатель не учитывает фактические условия работы завода в Богемии или Моравии. Никто из руководства головного офиса в последнее время не бывал на производстве. Никто не изучал договор на поставку энергии и не сверял портфель заказов с текущими производственными мощностями.

Это не халатность. Родитель, испытывающий давление дома, вполне обоснованно хочет, чтобы каждая часть группы вносила свой вклад. Проблема возникает, когда этот инстинкт без какого-либо контроля распространяется на чешское подразделение. Никто сначала не проверил, соответствуют ли его затратная база и рыночное положение немецким показателям.

Немецкое стратегическое планирование в сфере защиты сталкивается с реалиями чешского производства

Исполнительные комитеты редко видят этот разрыв в одном отчёте. В настоящее время эти две экономики развиваются по разным путям. В Германии деловая уверенность в промышленности по-прежнему находится на низком уровне. В рамках экономического опроса DIHK собираются данные среди примерно 26 000 предприятий. Исследование показало, что затраты на рабочую силу внутри страны являются основным фактором риска для рекордных 59 процентов немецких компаний.

Исследования Согласно исследованию Strategy& и PwC, затраты на рабочую силу в промышленности Германии примерно на 30 процентов превышают средний показатель по Европейскому союзу. Весенний доклад DIHK опрос добавляет ещё один факт. Лишь 23 процента немецких промышленных компаний планируют увеличить капиталовложения в 2026 году. Руководство компаний в Германии действует в оборонительном ключе, и одним из наглядных результатов этого является замораживание бюджета на капиталовложения.

Ничто из вышесказанного не относится к рынку самого чешского филиала. Применение немецкой «оборонительной» логики к деятельности в Чехии чревато фундаментальной ошибкой. При этом симптом немецкой экономики рассматривается как будто это симптом чешской экономики.

Почему единый целевой показатель сокращения затрат не учитывает особенности чешского филиала

Настроения в чешском производственном секторе рисуют совсем иную картину. Экономический опрос AHK Czechia охватил 125 предприятий — как членов ассоциации, так и других немецких компаний. Результаты показали, что деловые настроения в отношении чешской экономики достигли самого высокого уровня за последние пять лет, причем практически все показатели демонстрируют рост.

Генеральный директор AHK Czechia прямо сформулировал суть этих изменений: больше не верно, что, когда Германия простужается, чешская экономика заболевает пневмонией. Результаты исследования DTIHK подтверждают ту же тенденцию с другой точки зрения. Восьмилетняя тенденция к сокращению инвестиций прекратилась. На смену ей пришла возобновленная модернизация промышленности. По данным организации «Germany Trade and Invest» оценка в нём прямо говорится, что Чехия отрывается от немецкого экономического цикла.

Важно отметить, что руководители чешских предприятий обеспокоены совершенно иным риском. Согласно результатам исследования DTIHK, руководители промышленных предприятий в Чехии назвали цены на энергию и её снабжение главным фактором, угрожающим конкурентоспособности. На втором месте оказались затраты на рабочую силу. Нестабильные тарифы на электроэнергию, капитальные затраты на автоматизацию и нехватка технического персонала сдерживают развитие чешского филиала. Заработная плата играет гораздо меньшую роль. Программа сокращения затрат, построенная на основе немецких расчётов по затратам на рабочую силу, нацелена не на те ограничивающие факторы.

Как правления компаний выявляют расхождения в целевых показателях затрат в зарубежных подразделениях

Исполнительные комитеты редко замечают это расхождение, анализируя стандартный ежемесячный отчет. К тому моменту, когда оно отражается в цифрах, это, как правило, уже наносит компании определённый ущерб. Обычно сначала появляется несколько конкретных признаков.

В отчетах из Германии говорится о сокращении штата и уменьшении производственных мощностей. В отчетах чешского филиала, напротив, содержится просьба о введении дополнительных смен, капитальном ремонте оборудования и найме новых сотрудников для выполнения существующих обязательств перед клиентами. Рентабельность снижается из-за внеплановых срочных поставок. На бумаге завод, по-видимому, укладывается в установленный месячный лимит. Однако за этим скрывается то, что незапланированные простои и перевозки с надбавкой незаметно накапливаются в различных статьях бюджета, чтобы уложиться в сроки поставки.

Местное руководство перестает обращаться в отдел корпоративного контроллинга с вопросами об операционных ограничениях. Оно приходит к выводу, что головной офис не скорректирует плановые показатели, что бы ему ни говорили. Квалифицированные технические специалисты, начальники смен и инженеры-технологи начинают уходить к конкурентам, предлагающим рыночные зарплаты. В конце концов клиенты вообще перестают обращаться к местному подразделению. Вместо этого они подают жалобы на сроки поставки или качество продукции напрямую руководству группы.

Любой из этих признаков заслуживает внимания. Появление двух или более из них одновременно обычно означает, что реальные условия деятельности целевой компании и чешского филиала уже разошлись.

Что необходимо для разработки обоснованной программы сокращения расходов в Чехии

Устранение этого несоответствия начинается с объективной оценки фактов, а не с пересмотра процентных долей. Перед советом директоров стоят ключевые решения и меры, необходимые для устранения этого несоответствия:

• Сохраняйте немецкую фигуру, несмотря на местные последствия.
• Определите целевой показатель на основе динамики затрат и производственных мощностей чешского филиала.

Если отношения между руководством головной компании и местным руководством остаются крепкими, этот вопрос можно обсудить внутри компании. Прежде всего, обе стороны должны доверять предоставленным данным. Затем руководители группы могут посетить завод и ознакомиться с контрактами с поставщиками. Они могут провести аудит производственных цехов и совместно с местным руководством скорректировать целевые показатели.

Сохранить внутреннюю решимость становится сложнее при наличии трёх конкретных условий.

• Во-первых, руководители местных подразделений должны ставить под сомнение целевые показатели группы, при этом оставаясь ответственными за их достижение.
• Во-вторых, руководство штаб-квартиры больше не доверяет отчетам из региональных подразделений и подозревает наличие скрытого неиспользования производственных мощностей.
• В-третьих, стороны зашли в тупик в вопросе о том, нуждается ли завод в капитальном ремонте, выборочных инвестициях или реструктуризации.

В такой ситуации присутствие на месте независимого руководителя, как правило, является самым быстрым способом вернуться к единому пониманию ситуации.

Трансграничный мост-коридор: штаб-квартира в Германии, чешское дочернее предприятие и подотчетное временное руководство

Временный операционный директор (COO) или временный управляющий директор наделяет чешское дочернее предприятие оперативными и уставными полномочиями в одном лице. Этот руководитель подчиняется тому же совету директоров, который и установил первоначальную цель. Временный руководитель не имеет никакого отношения к прошлым инвестиционным решениям или корпоративной политике. Такая независимость позволяет провести объективную оценку готовности оборудования и получить четкое представление о реальных узких местах в производстве. Затем условия сотрудничества с поставщиками пересматриваются с учётом текущих условий, а не исходных допущений, лежащих в основе первоначального поручения.

Именно эту нишу и призвана заполнить компания CE Interim. Она выступает в качестве трансграничного моста между международным владельцем или головным офисом и сложной локальной структурой. Являясь частью альянса Valtus Alliance, CE Interim может опираться на потенциал руководителей по всей Европе и за её пределами. Это имеет важное значение, когда для выполнения задания в кратчайшие сроки требуется специалист с конкретным отраслевым или функциональным опытом. Партнер CE Interim остается вовлеченным в процесс на протяжении всего срока действия мандата, проверяя, что фактическая основа и согласованные целевые показатели по-прежнему актуальны, несмотря на изменения условий на местах.

Данная мера обеспечивает баланс между различными организационными требованиями:

• Штаб-квартире, как правило, необходима достоверная отчетность и уверенность в том, что её капитал находится в безопасности.
• Чешскому филиалу, как правило, необходимы реалистичные сроки и защита от противоречивых указаний.

Временный руководитель, подчиняющийся обеим сторонам, формирует единую проверенную картину состояния завода. Эта единая фактологическая база заменяет два противоречащих друг другу набора предположений, и совет директоров может принимать решения на её основе.

Реальность коридора DACH–CEE: обстоятельства, лежащие в основе анонимизированного случая с чешской дочерней компанией в Пльзене

Анонимный заказ демонстрирует, что происходит, когда формула расчета затрат на внутреннем рынке сталкивается с чешским филиалом, имеющим совершенно иную базу затрат. Заказчиком выступила немецкая компания среднего размера, являющаяся поставщиком первого уровня в автомобильной отрасли, с головным офисом в Баден-Вюртемберге. Её чешская дочерняя компания представляла собой завод по прецизионной механической обработке и сборке узлов, расположенный недалеко от Пльзени и насчитывающий 380 сотрудников. Годовой оборот завода составлял 54 млн евро.

Опросы DIHK показали, что затраты на рабочую силу являются главным риском для 59 процентов отечественных компаний. В связи с сокращением рентабельности на внутреннем рынке правление компании в Штутгарте приняло решение о сокращении операционных расходов на 9 процентов. Сокращение коснулось всех зарубежных дочерних компаний. Для чешского филиала это означало одно: сократить операционные расходы на 1,2 млн евро в течение шести месяцев.

Как повсеместное сокращение расходов в компании привело к краху чешского производственного предприятия

Отдел корпоративных финансов распорядился, чтобы местные управляющие директора приостановили оплату сверхурочной работы и уволили пятьдесят временных технических операторов. Кроме того, им было предписано отложить профилактическое техническое обслуживание основных фрезерных агрегатов. Еще одно распоряжение предусматривало введение без предварительных переговоров пятипроцентного снижения цен для всех местных чешских поставщиков. Финансовые контролеры компании упустили один важный факт: чешское дочернее предприятие работало в полностью изолированной экономической среде.

В отличие от немецких заводов, где наблюдалось снижение темпов производства, завод в Пльзене работал с коэффициентом загрузки мощностей на уровне 94 процентов. Завод работал в рамках многолетних контрактов с европейскими автопроизводителями. Кроме того, региональные тарифы на электроэнергию высокого напряжения в Чехии выросли на 28 процентов. Наблюдалась острая нехватка квалифицированных программистов ЧПУ, при этом уровень безработицы в регионе не превышал двух процентов.

Соблюдение корпоративных инструкций привело к сбою в работе уже через несколько недель. Отсрочка капитального ремонта шпинделей и нарушение графика смазки привели к заклиниванию трёх критически важных пятиосевых станков с ЧПУ. Количество внеплановых простоев оборудования за восемь недель выросло с 4 % до 19 %. Местное руководство было вынуждено задействовать экстренные курьерские фургоны и организовать сверхурочную работу в выходные дни, чтобы обеспечить непрерывность производства на сборочных заводах заказчиков в Мюнхене и Ингольштадте. Только эта мера привела к увеличению незапланированных логистических расходов на 65 000 евро в месяц.

Финансовые издержки, связанные с задержкой: штрафы за несвоевременную поставку и уход чешских инженеров

Показатель своевременности и полноты поставок (OTIF) от чешского филиала снизился с 97,8 % до 78,4 %. Ключевые заказчики-производители оригинального оборудования (OEM) направили официальные предупреждения о несоответствии требованиям. Кроме того, они наложили штрафы за невыполнение обязательств по поставкам на сумму 240 000 евро. В тот же период восемь старших программистов ЧПУ и инструментальщиков уволились. Они перешли на работу к соседнему производителю авиакосмической техники, предлагавшему заработную плату, соответствующую рыночным ставкам.

Совет директоров осознал, что чешская дочерняя компания погружается в кризис, и привлек компанию CE Interim. Опытная временный операционный директор Имея опыт работы в автомобилестроении, он прибыл на место в течение 72 часов после утверждения технического задания. Временный руководитель немедленно взял на себя оперативное руководство.

Как временный операционный директор восстановил операционную модель чешского филиала

Восстановление произошло благодаря трём мерам.

1. Отмена контрпродуктивных требований: временно исполняющий обязанности операционного директора прекратил произвольные бюджетные ограничения и возобновил программу планового технического обслуживания. Кроме того, он провел прямые встречи с директорами по качеству компаний-производителей оборудования и представил им подтвержденные инженерные графики, что позволило приостановить дальнейшие требования о выплате штрафных санкций.
2. Оптимизация энергопотребления и технологических процессов: в результате тщательного энергетического аудита была выявлена очевидная возможность для экономии. Циклы термообработки с высоким энергопотреблением и фрезерование черновых отливок были перенесены с пиковых дневных часов на непиковый период с 22:00 до 06:00. Это единственное изменение позволило сэкономить 48 000 евро в месяц на электроэнергии без потери ни одного часа рабочего времени оборудования.
3. Сокращение времени наладки и снижение количества брака: Временный руководитель внедрил методику «Одноминутной смены инструмента» (SMED) на всех фрезерных и токарных участках. Среднее время смены инструмента сократилось с 92 до 34 минут, что позволило высвободить 120 часов производственной мощности станков в месяц. Затем новые автоматизированные станции оптического контроля позволили снизить долю брака с 5,4 % до 1,6 %.

Результаты: Восстановление операционной эффективности и межстранового доверия

За пять месяцев завод в Пльзене восстановил показатель своевременности поставок (OTIF) до 98,6 %. Доля внеплановых простоев снизилась до уровня ниже 3,5 %. Завод полностью отказался от использования надбавки за срочность доставки. Чешское дочернее предприятие обеспечило реальный и устойчивый рост производительности на сумму 1,45 млн евро, превысив первоначальный целевой показатель экономии, установленный группой. Это было достигнуто без дальнейшего ухудшения кадровой ситуации в техническом отделе и без ущерба для отношений с клиентами. Приведение системы управления затратами в соответствие с реальными условиями работы чешского дочернего предприятия, а не с немецкими, позволило восстановить коммерческое доверие на всем протяжении транспортного коридора.

Часто задаваемые вопросы: как справиться с давлением на затраты в чешском филиале

Почему единый целевой показатель сокращения затрат не работает в чешских дочерних компаниях за рубежом?

Использование единого процентного показателя предполагает, что все дочерние компании работают в одинаковых рыночных условиях. Головной офис может функционировать в условиях стагнации внутренней экономики, в то время как чешская дочерняя компания — в условиях растущей экономики, испытывающей ограничения по энергоресурсам. Сокращение не тех статей расходов наносит ущерб производству, не устраняя при этом фактическое ограничение. В результате дочерняя компания вынуждена обеспечивать поставки клиентам за счёт дорогостоящих грузоперевозок и сверхурочной работы, что, как правило, обходится дороже, чем первоначальная цель, на достижение которой и рассчитывали.

Как немецкий головной офис может проверить реальные операционные расходы чешского филиала?

Для проверки необходим аудит на уровне производственной линии, а не сводная таблица. Руководство компании должно анализировать общую эффективность оборудования, показатели брака, местный договор на поставку энергии и производительность цеха непосредственно на месте. Возглавлять такую проверку должен руководитель, обладающий полномочиями по повседневному управлению заводом, а не приезжающая команда, которая не несет постоянной ответственности после представления отчета.

Какой основной вопрос, связанный с давлением на затраты, оказываемым немецкой материнской компанией на чешскую дочернюю компанию, должны решить советы директоров?

На самом деле вопрос заключается не в том, насколько сократить расходы, а в том, соответствуют ли предположения группы относительно затрат фактическим производственным мощностям, энергозатратам и ситуации на рынке труда чешского филиала. Кроме того, кому-то должны быть предоставлены полномочия проверить это, прежде чем кто-либо начнёт применять данную целевую величину. Без такой проверки целевой показатель, разработанный для немецких условий, может быть навязан заводу, который уже работает практически на полную мощность в условиях совершенно иной структуры затрат.

Во сколько обходится операционная задержка, если директива по затратам не соответствует условиям местного чешского рынка?

Задержки быстро накапливаются. Краткосрочное замораживание расходов может привести к поломкам оборудования, увольнениям сотрудников и незапланированным расходам на срочную доставку. Штрафы со стороны клиентов могут превысить первоначальный целевой показатель экономии уже в течение нескольких месяцев, как показывает случай с компанией «Пльзень». Как только клиенты-производители оригинального оборудования начинают обращаться с жалобами на сроки поставок непосредственно к руководству концерна, проблема перестаёт сводиться исключительно к вопросу затрат. Возникает вопрос о том, сохраняет ли совет директоров доверие к руководству завода.

В каких случаях в Чехии в связи с конфликтом в компании возникает необходимость в привлечении профессионального временного руководства?

Временное управление в Чехии становится правильным решением при соблюдении трёх условий. Местные руководители не могут бросить вызов головном офису, не рискуя своей должностью. Отчетность перестала вызывать доверие ни в одну, ни в другую сторону. Или же бизнесу требуется исполнительная власть на месте для стабилизации производства, пока совет директоров принимает решение о стратегическом курсе. Ожидание следующего планового обзора, как правило, только усугубляет разрыв между поставленной целью и реальным положением дел на предприятии.

Что произойдет с временным мандатом после восстановления доверия между немецким головным офисом и чешским филиалом?

Временный руководитель передает не только стабилизированный баланс, но и действующую операционную модель. Эта передача включает в себя проверенную отчетность, реалистичную структуру затрат и налаженные отношения между советом директоров и местным руководством. Партнер CE Interim продолжает участвовать в процессе передачи полномочий постоянному руководству или собственной команде клиента, благодаря чему фактологическая база и согласованные целевые показатели сохраняются в ходе переходного периода, а не расходятся снова по окончании мандата.

Связанные знания и дальнейшие действия

Материнские компании не могут управлять чешским филиалом с помощью внутренних финансовых моделей после того, как экономики двух стран разошлись по своим путям. Устойчивое восстановление рентабельности в чешском филиале достигается за счет соблюдения инженерной дисциплины, надежных поставок энергоресурсов и подотчетности производственного персонала. Оно не достигается за счет переноса немецкого давления на снижение затрат через границу без каких-либо изменений.

Рекомендуемые материалы:

• Когда штаб-квартира DACH вынуждена одновременно координировать работы по капитальному ремонту в Польше, Чехии и Румынии
• Почему затягивается интеграция после слияния на польских заводах, принадлежащих немецким компаниям
• Когда цифры не сходятся: проверка чешского завода без вызова хаоса

Возможно, внутренние ресурсы исчерпаны, либо нарушилась связь между головным офисом и чешским филиалом. В любом случае компания CE Interim предоставляет услуги трансграничного руководства высшего звена для выяснения обстоятельств и защиты стоимости предприятия в сложной ситуации. Проверенный руководитель, подходящий под требования задания, готов приступить к работе в течение 72 часов после завершения подготовки технического задания.

Обратитесь к Временный партнер CE об установлении обоснованного лимита затрат для зарубежной дочерней компании.