Německé společnosti ve výrobě v USA: Slepá skvrna ve vedení

Nemáte dost času na přečtení celého článku? Poslechněte si shrnutí ve 2 minutách.

Německé společnosti patří mezi nejdisciplinovanější subjekty v celosvětové výrobě.

Staví zařízení, která vydrží desítky let, udržují standardy kvality, kterým se většina trhů nemůže rovnat, a zvládají složitost s přesností, která je skutečně obdivována po celém světě.

Pak otevřou závod ve Spojených státech a zjistí, že nic z toho se nepřenáší automaticky.

Model, který tak dobře funguje doma

Model Mittelstand je osobitý a funguje.

V rodinném vlastnictví. Dlouhodobá orientace. Zaměstnanci s hlubokou institucionální loajalitou. Zaměstnanci vyučení v oboru, kteří zůstávají po desetiletí. Manažeři, kteří v organizaci vyrostli a znají ji od základu.

Tento model přináší v Německu výjimečné výsledky. Problém není v modelu.

Problémem je předpoklad, že cestuje.

Co se nepřenáší přes Atlantik

Čtyři věci, které německé společnosti při jejich působení v USA neustále překvapují.

1. Loajalita a délka pracovního poměru

V Německu zaměstnanci zůstávají. Normální je desetiletá, patnáctiletá nebo dvacetiletá pracovní doba. Vztahy mezi vedením a zaměstnanci jsou dlouhé a mnohovrstevnaté.

V USA je pracovní poměr na základě vlastní vůle. Lidé odcházejí rychle, bez výpovědní lhůty a bez kulturního očekávání dlouhodobého závazku. Vedoucí závodu, který strávil ve firmě v Bavorsku patnáct let, v Gruzii neexistuje.

2. Rychlost a pravomoc rozhodování

Německá kultura řízení si cení pečlivých rozhodnutí založených na konsensu. Schvalování se pohybuje po řetězci nahoru a vrací se zpět s plnou shodou.

V amerických dílnách tato rychlost vytváří tření. Rozhodnutí, která musí být přijata do hodiny, čekají na podpis tři dny. Zaměstnanci vnímají zpoždění jako dezorganizaci. Důvěryhodnost tiše klesá.

3. Experiment s expat manažerem

Německé společnosti často posílají do amerického závodu nejprve důvěryhodného německého manažera. Je to pochopitelný instinkt. Téměř vždy to však způsobuje problémy.

Manažer aplikuje německé normy řízení na americké zaměstnance. Dochází ke střetu komunikačních stylů. Zaměstnanci se brání způsobem, který manažer neuznává. Dochází k poklesu výkonnosti. Manažer se vrací. Cyklus se opakuje při dalším jmenování.

4. Styl komunikace na podlaze

Komunikace německého managementu je strukturovaná, přímá a založená na dokumentech. Funguje dobře v prostředí, kde zaměstnanci sdílejí stejnou kulturu fungování.

Američtí zaměstnanci reagují na viditelné vedení na úrovni pracoviště, které je založeno na vztazích. Tyto styly nejsou neslučitelné. Vyžadují však vědomý překlad, který neprobíhá automaticky.

Vzor, který se opakuje

Německá rodinná firma s více než 120letou tradicí založila před deseti lety závod v USA. Začali s německým manažerem. Výkonnost nesplnila očekávání. Přivedli technického ředitele. Stále se nedařilo. Jmenovali amerického prezidenta.

Americký prezident odstoupil s dvoutýdenní výpovědní lhůtou.

V době, kdy přišel telefonát, byl na místě konzultant s plánem obratu, který nikdo neprováděl. Plán B, pokud by se to nepodařilo, byl uzavření.

Tato sekvence: Německý manažer, technický ředitel, místní prezident, rezignace, konzultant, krize, není nic neobvyklého. Je to vzorec. A téměř vždy končí mezerou ve vedení, která je dražší a naléhavější než cokoli, s čím počítal původní plán.

Jak vypadá správný profil vedoucího pracovníka

Odpovědí není německý emigrant.

Nejedná se také o čistě lokálního amerického zaměstnance, který nikdy nepodléhal evropskému představenstvu, nerozumí kultuře vlastnictví a nedokáže převádět mezi oběma operačními světy.

Profil, který pracuje v americkém závodě vlastněném Německem, je ze své podstaty přeshraniční:

Rozumí tomu, co německé rodinné vlastnictví očekává v oblasti řízení, výkaznictví a dlouhodobé orientace.

Ví, jak vést americké zaměstnance s přehledem, tempem a stylem komunikace, který buduje důvěryhodnost na pracovišti.

Dokáže převádět mezi očekáváními centrály a místní provozní realitou, aniž by ztratil jedno z těchto očekávání.

Pracoval v tomto druhu mezikulturní struktury podávání zpráv již dříve, a to pod tlakem, nejen ve stabilním prostředí.

Nejedná se o profil, který se zobrazuje na standardní nástěnce s nabídkami práce. Najdou ho poskytovatelé, kteří pracují speciálně v oblasti přeshraničních mandátů a již dříve umístili vedoucí pracovníky přesně v této konfiguraci.

CE Interim přesně na tomto základě dosadila do amerických výrobních závodů vlastněných Německem dočasné vedoucí pracovníky, kteří spojili očekávání německé rodinné skupiny v oblasti řízení s provozními požadavky amerického závodu v krizi nebo v přechodném období.

Tři věci, které by německé firmy měly dělat jinak

Většina německých společností, které působí v USA, se tyto poznatky učí reaktivně. Nemusí.

1. Považujte kontinuitu vedení USA za riziko na úrovni skupiny.

Nejedná se o místní personální záležitost. Nejedná se o něco, co by americká pobočka spravovala sama. Rychlost amerického trhu práce znamená, že se volné pracovní místo může objevit a zvětšit dříve, než centrála dokončí diskusi o tom, jak reagovat. Vedení skupiny musí být odpovědné za nepředvídané události.

2. Před uvolněním místa mít uzavřený přeshraniční vztah s poskytovatelem.

Společnosti, které dobře reagují na náhlou mezeru ve vedení USA, jsou ty, které již jednou s poskytovatelem jednaly. Nikoliv smlouvu. Ne formální dohodu. Jen dostatečně dlouhý předchozí kontakt, aby naléhavý hovor přistál někde, kam se lze přesunout do 72 hodin.

3. Přijměte skutečnost, že model řízení je třeba lokalizovat.

Ne opuštění. Žádné kompromisy v kvalitě nebo řízení. Ale vědomé přizpůsobení kultuře pracovní síly, tempu rozhodování a stylu komunikace, který v americkém závodě skutečně funguje.

Model Mittelstand je přínosem. V USA potřebuje překladatele.

Německé společnosti jsou vynikajícími výrobci. O tom není pochyb.

Slepou skvrnou je předpoklad, že to, co je vynikající v Bavorsku, bude vynikající i v Gruzii.

Nebude. A mezera ve vedení, která se objeví, když se tento předpoklad setká s americkou operační realitou, je téměř vždy dražší než náklady na její řešení předtím, než se stala krizí.

Poučení je důsledné. Její načasování ale nemusí být správné.