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Wenn ein Unternehmen zu scheitern beginnt, stellen Führungskräfte oft die falsche erste Frage. Sie fragen, welche Ausstiegsstrategie sinnvoll ist. Verkaufen, schließen oder liquidieren. Die Formulierung suggeriert Wahlmöglichkeiten, Kontrolle und Zeit.

In späten Stadien ist dieser Rahmen bereits überholt.

Zu dem Zeitpunkt, an dem ein Ausstieg aktiv diskutiert wird, haben externe Kräfte in der Regel bereits begonnen, das Ergebnis zu beeinflussen. Die Kreditgeber werden knapper. Die Kunden zögern. Die Mitarbeiter achten mehr auf die Sprache der Führungskräfte als auf die Zahlen. Das Unternehmen ist vielleicht noch im Tagesgeschäft, aber der strategische Spielraum hat sich deutlich verringert.

Zu diesem Zeitpunkt stellt sich nicht mehr die Frage, welche Option auf dem Papier am besten aussieht. Es geht darum, welche Option realistischerweise noch verfügbar ist.

Wie sich die Ausstiegsoptionen verengen, bevor die Verantwortlichen es zugeben

Ausstiegsoptionen verschwinden nicht über Nacht. Sie verschwinden still und leise, oft ohne ein klares Signal, dass etwas Unumkehrbares geschehen ist.

Führungsteams neigen dazu, zu glauben, dass sie noch Zeit haben, weil der Betrieb weiterläuft und vielleicht noch Geld hereinkommt. Sie unterschätzen jedoch, wie früh andere Beteiligte mit der Vorbereitung auf Negativszenarien beginnen.

Banken passen ihre interne Haltung an, bevor sie etwas laut sagen. Lieferanten schützen sich auf subtile Weise. Einkäufer bewerten ihr Interesse neu, lange bevor ein Prozess offiziell beginnt.

Mit jeder Verzögerung entfällt ein Ausweg, ohne dass dieser angekündigt wird. Bis die Führung erkennt, dass die Auswahl kleiner geworden ist, sind die verbleibenden Optionen bereits durch Kräfte außerhalb ihrer Kontrolle eingeschränkt.

Die drei verbleibenden Ausstiegsergebnisse

Bei scheiternden Unternehmen sind Verkauf, Schließung und Liquidation keine frei gewählten strategischen Alternativen. Es sind Ergebnisse, die durch die Umstände erzwungen werden.

1. Verkauf unter Notlage: wenn das Unternehmen noch übertragen werden kann

Ein Verkauf ist immer noch möglich, wenn das Unternehmen lange genug weitergeführt werden kann, um einen Eigentümerwechsel zu ermöglichen. Das erfordert mehr als nur Einnahmen. Es erfordert Stabilität, Glaubwürdigkeit und überschaubare Verbindlichkeiten.

In Krisensituationen bewerten Käufer nicht die Vergangenheit. Sie bewerten die Unsicherheit. Sie achten auf das Ausführungsrisiko, das rechtliche Risiko und darauf, wie viel Arbeit nach der Transaktion erforderlich ist, nur um den Vermögenswert zu stabilisieren.

Viele Verkaufsprozesse scheitern nicht, weil es keinen Käufer gibt, sondern weil das Vertrauen mitten im Prozess zusammenbricht. Wichtige Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Die Leistung verschlechtert sich weiter. Informationslücken tauchen während der Prüfung auf. Was als potenzieller Verkauf begann, wird zu einer langwierigen Ablenkung, die den Niedergang beschleunigt.

Ein Verkauf funktioniert nur, wenn die Ausführungsdisziplin noch stark genug ist, um das Unternehmen durch den Übergang zu tragen.

2. Abschließende Maßnahmen: Wenn die Fortsetzung mehr Schaden anrichtet

Die Schließung wird oft als Kapitulation missverstanden. In Wirklichkeit ist sie manchmal der verantwortungsvollste Weg, die weitere Zerstörung von Werten zu verhindern.

Die Schließung von Betrieben ist sinnvoll, wenn die Fortsetzung des Geschäftsbetriebs zusätzliche Verbindlichkeiten mit sich bringt. Dazu können unbezahlte Steuern, Sicherheitsrisiken, Umweltbelastungen oder Vertragsverletzungen gehören. In diesen Fällen erhöht jeder zusätzliche Betriebsmonat die möglichen Kosten für die Beteiligten.

Die Schließung beseitigt nicht die Folgen. Sie begrenzt sie. Sie ermöglicht es der Führung, von der Verteidigung des Unternehmens zu einem verantwortungsvollen Umgang mit seinem Ende überzugehen, und zwar mit Klarheit für Mitarbeiter, Aufsichtsbehörden und Partner.

Wenn der Abschluss zu lange hinausgezögert wird, hört er auf, kontrolliert zu werden, und beginnt, chaotisch zu werden.

3. Liquidation: wenn der Wert der Vermögenswerte und der Verpflichtungen reduziert wird

Die Liquidation ist der Zeitpunkt, an dem das Unternehmen nicht mehr als operative Einheit, sondern als eine Ansammlung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten behandelt wird.

Dieses Ergebnis wird in der Regel durch eine Insolvenz oder eine Gläubigerklage ausgelöst. Die Kontrolle verlagert sich formal weg vom Management. Entscheidungen werden eher durch rechtliche Verfahren als durch die Absicht der Geschäftsführung bestimmt.

Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass eine Liquidation immer das schlechteste Ergebnis ist. In Wirklichkeit vernichten schlecht gemanagte Verkäufe oder verzögerte Schließungen oft mehr Wert als eine rechtzeitige, strukturierte Liquidation. Der Unterschied liegt im Timing und in der Ausführung, nicht in der Bezeichnung, die dem Ausstieg verliehen wird.

Was bestimmt eigentlich, welcher Ausgang noch möglich ist?

Führungspersönlichkeiten debattieren oft über Ausstiegsoptionen, als ob die Präferenzen die zentrale Rolle spielen würden. In der Praxis entscheidet eine kleine Anzahl von Zwängen darüber, was machbar bleibt.

• Liquiditätslage und Liquiditätsplanung
• Gläubigerhaltung und Vollstreckungsrisiko
• Gesetzliche Schwellenwerte im Zusammenhang mit Insolvenz und Geschäftsführerhaftung
• Vertrauen der Stakeholder, insbesondere der Kunden und Aufsichtsbehörden
• Ausführungsfähigkeit bei Instabilität

Wenn sich diese Faktoren verschlechtern, verschwinden die Ausstiegsmöglichkeiten unabhängig von der Absicht der Führung.

Warum Führungskräfte zu spät den falschen Ausweg wählen

Die meisten Führungskräfte orientieren sich am günstigsten Ergebnis. Ein Verkauf wird auch dann noch angestrebt, wenn die Bedingungen dafür nicht mehr stimmen. Die Schließung wird hinausgezögert, weil sie sich verfrüht anfühlt. Die Liquidation wird vermieden, weil sie mit einem Stigma behaftet ist.

Dieses Verhalten ist verständlich. Niemand möchte als die Führungskraft in Erinnerung bleiben, die ein Unternehmen geschlossen oder dem Insolvenzverwalter übergeben hat.

Das Problem ist, dass eine Verzögerung selten das gewünschte Ergebnis bewahrt. In der Regel wird es dadurch zunichte gemacht. Ein zu spät angestrebter Verkauf scheitert. Eine zu lange aufgeschobene Schließung führt zu Unordnung. Die Liquidation findet trotzdem statt, aber unter schlechteren Bedingungen.

Der falsche Ausweg wird oft nicht gewählt, weil die Führungskräfte die Realität falsch einschätzen, sondern weil sie zu lange daran festhalten.

Die Ausführung ist der Ort, an dem der Wert erhalten oder zerstört wird.

Die Entscheidung zu verkaufen, zu schließen oder zu liquidieren ist weniger wichtig als die Art und Weise, wie sie ausgeführt wird.

Die meisten Werte werden vernichtet, nachdem der Ausweg klar ist. Schlechte Kommunikation schafft Panik. Verspätete Offenlegungen führen zu einer Eskalation der Vorschriften. Schwache Autoritätsstrukturen führen zu Verwirrung und Abwanderung. Wissen geht verloren, weil niemand die Verantwortung für den Übergang übernimmt.

In diesem Stadium ist die Führungsdichte wichtiger als die Vision. Klare Befugnisse, Abläufe und Sichtbarkeit entscheiden darüber, ob der Schaden begrenzt oder vergrößert wird.

Wenn eine Interimsführung strukturell notwendig wird

In vielen späten Phasen sind die ständigen Führungskräfte nicht mehr in der Lage, das volle Gewicht der Ausführung zu tragen. Das rechtliche Risiko steigt. Das Reputationsrisiko nimmt zu. Entscheidungen werden unumkehrbar.

Hier wird manchmal eine Interimsleitung eingesetzt, nicht um das Ergebnis zu ändern, sondern um es richtig auszuführen. Firmen wie CE Interim werden in diesen Momenten eingesetzt, um die Durchführungsbefugnis zu gewährleisten, wenn die Logik der Kontinuität nicht mehr gilt und wenn eine kontrollierte Ausführung wichtiger ist als die Wahrung des Anscheins.

Der Wert liegt nicht in der Beratung, sondern in der Fähigkeit, das Engagement bis zum Ende durchzuziehen.

Die Frage, die Führungskräfte stellen sollten, bevor andere sie beantworten

Bei scheiternden Unternehmen wird das Ergebnis des Ausstiegs häufig durch die bereits eingetretenen Ereignisse bestimmt. Unentschieden bleibt jedoch, wie viel Schaden auf dem Weg dorthin angerichtet wird.

Verkaufen, schließen oder liquidieren sind keine Wahlmöglichkeiten auf einer Speisekarte. Sie sind Folgen von Timing, Kontrolle und Ausführung.

Die Frage ist nicht, welchen Ausgang die Verantwortlichen bevorzugen.
Es geht darum, welchen Ausgang sie noch richtig ausführen können, bevor andere für sie entscheiden.