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Der Rücktritt eines CEO kommt selten zu einem günstigen Zeitpunkt. Er geschieht unter Druck, oft unerwartet und fast immer dann, wenn das Unternehmen bereits gefährdet ist. Gesundheitsprobleme, Burnout, Konflikte mit dem Vorstand, behördlicher Druck oder eine erzwungene Abberufung können einen CEO über Nacht außer Gefecht setzen.

Was folgt, ist kein Einstellungsproblem. Es ist ein Stabilisierungsproblem.

Vorstände, die die Nachfolge eines CEO als Suchübung behandeln, verlieren wertvolle Zeit und richten oft mehr Schaden an als der Ausstieg selbst. Das erste Ziel besteht nicht darin, den nächsten CEO zu finden. Es geht darum, zu verhindern, dass ein Führungsvakuum das Unternehmen destabilisiert.

Die ersten Tage sind wichtiger, als den meisten Vorständen bewusst ist.

Schritt 1: Sofortiges Einfrieren der Führungserzählung

In dem Moment, in dem ein CEO ausscheidet, tut sich eine erzählerische Lücke auf. Wenn der Vorstand sie nicht schnell füllt, werden es andere tun. Mitarbeiter spekulieren, Kunden machen sich Sorgen, Banken stellen Fragen, und der Markt beginnt, seine eigenen Schlüsse zu ziehen.

Hier geht es nicht um Spin. Es geht um Klarheit.

Der Vorstand muss eine einheitliche, disziplinierte Botschaft formulieren, die erklärt, was geschehen ist, was sich nicht geändert hat und wer im Moment das Sagen hat. Zweideutigkeit wird als Schwäche ausgelegt. Schweigen wird als Konflikt gedeutet.

Das Ziel in den ersten 24 bis 48 Stunden ist einfach: verhindern, dass die Spekulation zur Geschichte wird. Wenn sich ein Narrativ erst einmal äußerlich verfestigt hat, wird es schwierig, es wieder rückgängig zu machen, unabhängig davon, was intern geschieht.

Schritt 2: Sichern Sie sich eine Ausführungsbefugnis, nicht nur einen Titel

Einer der häufigsten Fehler, den Vorstände machen, ist die Verwechslung eines vorübergehenden Titels mit echter Autorität. Die Ernennung eines “amtierenden CEO” ohne klares Mandat schafft oft die Illusion von Kontrolle, während die Ausführung gelähmt wird.

Die Stabilisierung erfordert jemanden, der ohne zu zögern entscheiden, unterschreiben und das Unternehmen vertreten kann. Diese Autorität muss explizit, sichtbar und von der Organisation und ihren Stakeholdern akzeptiert sein.

Wenn die Befugnisse zwischen Ausschüssen aufgeteilt, unter Führungskräften aufgeteilt oder “unter Beobachtung” gehalten werden, verlangsamt sich die Entscheidungsfindung genau dann, wenn es am meisten auf Schnelligkeit ankommt. In Notfallsituationen sind unklare Befugnisse schädlicher als unvollkommene Befugnisse.

Die Aufgabe des Verwaltungsrats besteht in dieser Phase nicht darin, die Governance zu optimieren. Es geht darum, die Entscheidungsfähigkeit wiederherzustellen.

Schritt 3: Schutz des operativen Kerns vor Umstrukturierung der Führung

Nach dem Ausscheiden eines CEO ist die Versuchung groß, die Rollen neu zu besetzen, interne Kandidaten zu befördern oder den Wandel durch organisatorische Veränderungen zu signalisieren. Das geht oft nach hinten los.

Der operative Kern muss zuerst geschützt werden. Das bedeutet, dass drei Dinge stabilisiert werden müssen, bevor die Führungsstruktur in Angriff genommen wird: Bargeld, Kunden und wichtige Teams.

Lieferanten und Kunden brauchen die Gewissheit, dass ihre Verpflichtungen eingehalten werden. Finanzielle Interessengruppen müssen darauf vertrauen können, dass die Kontrollen intakt bleiben. Manager in Schlüsselpositionen müssen wissen, dass sich die Erwartungen an die Ausführung nicht geändert haben.

Lässt man den operativen Kern des Unternehmens treiben, während über Führungsfragen debattiert wird, beschleunigt sich der Werteverzehr in aller Stille. Wenn Nachfolgeentscheidungen getroffen werden, ist das Unternehmen oft in einer schwächeren Position als nötig.

Schritt 4: Trennen Sie Stabilisierungs- und Nachfolgeentscheidungen

Die Nachfolge im Notfall verkürzt die Zeit und erhöht den emotionalen Druck. Die Vorstände fühlen sich gezwungen, schnell zu handeln, um “Kontrolle zu zeigen”. Dies ist einer der teuersten Fehler, die sie machen.

Stabilisierung und Sukzession sind unterschiedliche Probleme und sollten nacheinander erfolgen, nicht kombiniert werden.

Bei der Stabilisierung geht es um die Wiederherstellung von Autorität, Kontinuität und externem Vertrauen. Bei der Nachfolge geht es um die Auswahl der richtigen langfristigen Führungskraft. Wenn diese Entscheidungen zusammengelegt werden, müssen die Vorstände unter Stress, mit unvollständigen Informationen und begrenzten Optionen entscheiden.

Die Schaffung von Freiräumen zwischen den beiden ermöglicht es der Organisation, wieder Fuß zu fassen. Es schützt auch interne Kandidaten davor, zu früh in exponierte Situationen befördert zu werden, die sowohl dem Einzelnen als auch dem Unternehmen schaden können.

Schritt 5: Führen Sie neutral, wenn interne Optionen offengelegt werden

Bei vielen Notabgängen von CEOs sind interne Kandidaten nicht die “nächsten in der Reihe” im eigentlichen Sinne. Sie können in einem Konflikt stehen, überlastet sein, politisch exponiert sein oder direkt mit der Situation zu tun haben, die den Abgang verursacht hat.

An dieser Stelle wenden sich die Vorstände zunehmend an die Interimsleitung, nicht als Notlösung, sondern als Stabilisierungsinstrument.

Eine Interims-CEO bringt Neutralität, Schnelligkeit und die Bereitschaft mit, sich zu exponieren. Frei von internen Karriereüberlegungen können sie Entscheidungen treffen, die andere vermeiden, Druck ohne politisches Kalkül aufnehmen und das ausführen, was bereits als notwendig erkannt wurde.

Richtig eingesetzt, bewahrt die Interimsführung die Handlungsfähigkeit. Sie gibt dem Vorstand Zeit, die Situation richtig einzuschätzen, die Leistung zu stabilisieren und einen Nachfolgeprozess ohne Panik durchzuführen.

In vielen Situationen, die wir bei CE Interim beobachten, erkennen die Vorstände diese Möglichkeit erst, nachdem das Unternehmen bereits unnötigen Schaden genommen hat. Die effektiveren Vorstände planen sie, bevor die Kontinuität unterbrochen wird.

Was die Gremien beachten sollten

Bei der Nachfolge von CEOs in Notfällen geht es nicht darum, unter Druck den besten Nachfolger zu finden. Es geht darum zu verhindern, dass sich Instabilität schneller ausbreitet, als die Führung wiederhergestellt werden kann.

Die Unternehmen, die mit dem Ausscheiden von CEOs gut umgehen können, sind nicht die mit den detailliertesten Nachfolgeplänen. Sie sind diejenigen, die mit Entschlossenheit und Autorität handeln, ihre Entscheidungen in der richtigen Reihenfolge treffen und dem Drang widerstehen, alles auf einmal zu lösen.

Die ersten Tage nach dem Ausscheiden eines CEO prägen alles, was danach kommt. Vorstände, die sich auf die Stabilisierung vor der Nachfolge konzentrieren, können Störungen nicht ausschließen, aber sie kontrollieren.