Nicht genug Zeit, um den ganzen Artikel zu lesen? Hören Sie sich die Zusammenfassung in 2 Minuten an.

Fractional Leadership wird immer beliebter. Die Vorstände schätzen die Flexibilität, die wahrgenommene Kosteneffizienz und den Zugang zur Erfahrung von Führungskräften ohne eine Vollzeitverpflichtung.

In stabilen Umgebungen funktioniert dieses Modell oft gut. Fachwissen ist gefragt, Ratschläge werden geschätzt, und Entscheidungen sind weitgehend reversibel.

Das Problem beginnt, wenn Autorität und nicht Fachwissen der begrenzende Faktor wird.

Dann geht es bei der Unterscheidung zwischen Fraktions- und Interimsführung nicht mehr um die Zeiteinteilung. Es geht darum, wer anwesend ist, wer entscheidet und wer die Konsequenzen trägt, wenn Entscheidungen keinen Aufschub dulden.

Warum fraktionierte Führung funktioniert - bis sie nicht mehr funktioniert

Fractional Executives sind effektiv, wenn die Organisation eher eine Perspektive als Kontrolle benötigt. Sie werden in der Regel eingesetzt, um zu beraten, zu leiten oder um ein bestehendes Führungsteam zu ergänzen, das Autorität und Kohärenz behält.

In diesem Zusammenhang ist die Teilzeitpräsenz keine Schwäche. Entscheidungen können bis zur nächsten Sitzung warten. Die Ausführung geht zwischen den Berührungspunkten weiter. Interne Führungskräfte haben den Auftrag zu handeln.

Dieses Modell bricht zusammen, wenn die Exposition steigt.

Wenn der Druck zunimmt, braucht die Organisation eine Führung, die ständig präsent ist und sich nicht nur periodisch einbringt. Entscheidungen beginnen sich zu häufen. Externe Interessengruppen erwarten sofortige Antworten. Unumkehrbare Maßnahmen können nicht mehr nach Verfügbarkeit geplant werden.

Was als Flexibilität funktionierte, wird zur Fragmentierung.

Was sich ändert, wenn Autorität eine Rolle zu spielen beginnt

Wenn ein Unternehmen in eine exponierte Phase eintritt, ändert sich das Wesen der Führung. Die Frage lautet dann nicht mehr “Was sollen wir tun?”, sondern “Wer ist dafür verantwortlich, dass wir es jetzt tun?”

In diesen Momenten lassen sich mehrere Muster erkennen:

• Entscheidungen werden aufgeschoben, bis die Fraktionsgeschäftsführerin verfügbar ist
• Interne Führungskräfte zögern, weil sie sich nicht sicher sind, ob sie Ratschläge oder Befugnisse haben
• Die Verantwortlichkeit wird geteilt und dann verwässert
• Externe Stakeholder haben Schwierigkeiten zu erkennen, wer das Unternehmen wirklich repräsentiert

Nichts davon ist auf Inkompetenz zurückzuführen. Es ist strukturell bedingt. Autorität kann nicht bruchstückhaft sein, wenn die Konsequenzen real sind.

Auf die Führungsdichte kommt es an, wenn Geschwindigkeit und Klarheit der Ausführung die Ergebnisse bestimmen.

Anwesenheit, Mandat und Kontinuität sind nicht optional

Autorität unter Druck hängt von drei Dingen ab: Präsenz, Mandat und Kontinuität.

Präsenz bedeutet, da zu sein, wenn Entscheidungen anstehen, und nicht, wenn der Terminkalender übereinstimmt. Mandat bedeutet, die ausdrückliche Befugnis zu haben, zu entscheiden und zu unterzeichnen, nicht nur zu empfehlen. Kontinuität bedeutet, dass Entscheidungen in die Tat umgesetzt werden und nicht zwischen den Sitzungen zurückgegeben werden.

Fraktionsmodelle haben in der Spätphase in allen drei Dimensionen Probleme. Nicht, weil es Führungskräften in Fraktionen an Fähigkeiten mangelt, sondern weil die Struktur selbst die Autorität begrenzt.

Interimistische Führung gibt es, um genau dieses Problem zu lösen.

Was Interim Leadership in der Praxis verändert

Eine Interimsgeschäftsführer wird nicht als Berater hinzugezogen. Sie werden hinzugezogen, um Verantwortung zu übernehmen.

Mit einem klaren Mandat ist eine Interim-Führungskraft jeden Tag präsent und für die Organisation und ihre Interessengruppen sichtbar. Entscheidungen werden nicht erst nach einem Abstimmungsgespräch getroffen. Die Ausführung wird nicht zwischen den Einsätzen unterbrochen. Die Verantwortlichkeit ist eher konzentriert als geteilt.

Diese Konzentration von Befugnissen ändert das Verhalten sofort. Interne Teams hören auf, sich abzusichern. Externe Parteien werden direkter einbezogen. Die Abläufe verbessern sich, weil eine Person die Verantwortung für die gesamte Kette von Entscheidungen und Konsequenzen trägt.

Der Wert liegt nicht in der Geschwindigkeit um ihrer selbst willen. Es ist die Klarheit unter Druck.

Warum Vorstände das Risiko einer partiellen Führung unterschätzen

Vorstände entscheiden sich oft für eine fraktionierte Führung in dem Glauben, dass sie damit das Risiko verringern. In Wirklichkeit verschieben sie es manchmal nur.

Eine partielle Führung kann sich sicherer anfühlen, weil sie harte Verpflichtungen vermeidet. Sie hält Optionen offen. Sie verteilt die Verantwortung. Aber in exponierten Situationen bedeutet die Übertragung von Verantwortung oft Kontrollverlust.

Die Kosten machen sich nicht durch einen einzelnen Fehler bemerkbar. Sie häufen sich im Stillen durch Verzögerungen, verpasste Zeitfenster, rechtliche Reibungen und Vertrauensverlust. Wenn die Grenzen der fraktionierten Autorität erkannt werden, befindet sich die Organisation bereits in einer schwächeren Position.

Wenn die Wahl unausweichlich wird

Der eigentliche Unterschied zwischen einer Teil- und einer Interimsführung ist nicht das Dienstalter, die Erfahrung oder die Kosten. Es geht darum, ob Autorität ohne Konsequenzen geteilt werden kann.

Wenn die Beratung ausreichend ist, kann eine fraktionierte Führung effektiv sein. Wenn die Ausführung rechtliche, finanzielle oder rufschädigende Risiken mit sich bringt, muss die Autorität klar, kontinuierlich und konzentriert sein.

Dies ist der Moment, in dem Interim Leadership nicht länger eine Entscheidung über die Ressourcenausstattung ist, sondern zu einer Entscheidung über die Kontrolle wird.

Verwaltungsräte, die dies frühzeitig erkennen, geben die Flexibilität nicht auf. Sie ordnen sie an. Sie nutzen fraktioniertes Fachwissen, wenn die Stabilität es zulässt, und Interimskompetenzen, wenn es die Situation erfordert.

Wenn es auf Autorität ankommt, ist eine partielle Führung selten ausreichend.