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Die Houthi-Bewegung in Jemen hat für den 28. Februar 2026 die Wiederaufnahme der Angriffe am Roten Meer angekündigt.

Die Ankündigung erfolgte nur wenige Stunden nach den Angriffen der USA und Israels auf den Iran. Der Zeitpunkt war nicht zufällig gewählt.

Es war der Moment, in dem die logistische Standardreaktion auf einen Engpass, die Umleitung auf einen alternativen Korridor, zum ersten Mal in der Geschichte der modernen Handelsschifffahrt strukturell nicht mehr möglich war.

Diese Unterscheidung wird in den meisten Analysen der Lieferkette als quantitatives Problem behandelt, obwohl es sich eigentlich um ein qualitatives Problem handelt.

Warum drei Korridore zusammen scheitern, ist nicht dreimal schlimmer. Es ist ein anderes Problem.

Jede größere Störung an einem Engpass in den letzten zehn Jahren stellte ein schwerwiegendes, aber beherrschbares logistisches Problem dar, weil es eine praktikable alternative Streckenführung gab.

Wenn die immer gegebene blockierte den Suezkanal im März 2021 wurden die Schiffe um das Kap der Guten Hoffnung umgeleitet. Als die Angriffe der Houthi das Rote Meer ab Ende 2023 sperrten, wurden die Schiffe über Hormuz oder das Kap umgeleitet.

In beiden Fällen war die Unterbrechung kostspielig. In beiden Fällen war die Störung lösbar, weil ein anderer Korridor offen blieb.

Die Krise von 2026 hat diese Logik außer Kraft gesetzt.

Als Hormuz am 28. Februar geschlossen wurde, war das Rote Meer für westliche Reedereien bereits praktisch tabu, denn die Kapazität lag 49 Prozent unter der Kapazität vor der Krise.

Der Suezkanal, der eine Zufahrt über das Rote Meer von Süden her erfordert, wurde zum gleichen Zeitpunkt praktisch unzugänglich.

Jeder der drei Korridore dient unterschiedlichen Handelswegen und Frachtarten. Alle drei waren gleichzeitig gefährdet.

Das Kap der Guten Hoffnung wurde zur einzigen verbleibenden Option für den Großteil des Handelsverkehrs. Das Problem ist, dass es bereits etwa 2,5 Mio. TEU der weltweiten Containerkapazität aufnahm, die in den vorangegangenen achtzehn Monaten vom Roten Meer umgeleitet wurden.

Wenn man die Umleitungen von Hormuz und Suez zu einer bereits gesättigten Alternative hinzufügt, schafft man nicht eine größere Version desselben Problems. Es beseitigt die Alternative vollständig.

Die Mechanik der tatsächlichen Geschehnisse

Es lohnt sich, die Abfolge des Zusammenbruchs genau zu verstehen, denn jedes Element hat die anderen verstärkt.

Am 28. Februar befanden sich etwa 170 Containerschiffe mit einer Gesamtkapazität von rund 450 000 TEU in der Straße von Hormuz oder deren Zufahrten, als die IRGC eine Warnung aussprach. Die meisten von ihnen stoppten sofort oder änderten ihren Kurs.

Maersk, Hapag-Lloyd, CMA CGM und MSC setzten die Hormuz-Transitfahrten innerhalb von 24 Stunden aus. Gleichzeitig stoppten sie den Transitverkehr durch den Suezkanal, wobei CMA CGM ausdrücklich erklärte, dass die Aussetzung bis auf Weiteres andauern würde.

Die Aufschlagskaskade folgte innerhalb weniger Tage:

• Hapag-Lloyd erhebt einen Kriegsrisikozuschlag von $1.500 pro Standard-TEU
• Die Gebühren von CMA CGM liegen zwischen $2.000 und $4.000 pro Container
• Maersk fügte Notfrachterhöhungen zwischen $1.800 und $3.800 hinzu

Die Prämien für die Kriegsrisikoversicherung von Containerschiffen stiegen von etwa 0,25 Prozent des Schiffswerts auf 0,5 Prozent oder mehr.

Bei einem Schiff mit einem Wert von $150 Millionen bedeutet dies zwischen $375.000 und über $750.000 für eine einzige Überfahrt. Jeder Cent wird an die Verlader weitergegeben.

Der Luftverkehr war zur gleichen Zeit betroffen. BCG stellte fest, dass etwa 20 Prozent der weltweiten Luftfrachtkapazität von den Luftraumsperrungen am Golf betroffen waren.

Qatar Airways und Emirates, die beiden weltweit führenden Luftfrachtunternehmen mit einem gemeinsamen Weltmarktanteil von etwa 8 Prozent, hatten durch den Konflikt direkte Auswirkungen auf ihr operatives Umfeld.

Das Kap der Guten Hoffnung hat bereits vor der Schließung von Hormuz 2,5 Millionen TEU an Umleitungen aus dem Roten Meer aufgenommen. Wenn drei Korridore gleichzeitig ausfallen, verdreifacht sich die Störung nicht. Es beseitigt die Alternative.

Die neue Asymmetrie: Geopolitisch abgestufter Zugang

Mit der Krise von 2026 wurde ein Konzept eingeführt, das es in diesem Ausmaß noch nie gegeben hatte: ein geopolitisch abgestufter Zugang zum Meer.

Der Iran kündigte an, dass Schiffe im Besitz bestimmter Nationen, darunter China, Russland, Indien, Irak und Pakistan, die Meerenge passieren dürfen. Die westlich ausgerichteten Schiffe blieben blockiert.

Der Zugang zu einer wichtigen globalen Wasserstraße wurde nun durch die Flagge und die Eigentumsverhältnisse eines Schiffes bestimmt, nicht durch das internationale Seerecht.

Die Folgen für den Wettbewerb sind unmittelbar. Ein europäischer Hersteller, der seine Waren aus der Golfregion bezieht, muss den Weg über das Kap der Guten Hoffnung nehmen, was jede Lieferung um 10 bis 14 Tage und erhebliche Kosten verlängert.

Ein chinesischer Hersteller, der von ein und demselben Lieferanten bezieht, sieht sich auf ein und derselben Fahrspur mit unterschiedlichen Routing-Optionen konfrontiert.

Dabei handelt es sich nicht um einen vorübergehenden Kostennachteil. Es handelt sich um einen strukturellen Wandel, der die Auswahl des Transportunternehmens, die Vertragsverhandlungen und die Entscheidungen über die geografische Lage der Lieferanten noch lange nach dem Ende der unmittelbaren Krise beeinflussen wird.

Wie die Antwort aussieht, wenn eine Umleitung keine Option ist

Das Standard-Logistikhandbuch geht davon aus, dass eine alternative Route existiert und über Kapazität verfügt. Wenn dies nicht der Fall ist, müssen vier verschiedene Entscheidungen gleichzeitig getroffen werden.

1. Modal Shift für zeitkritische Fracht

Luftfracht wird zur einzigen praktikablen Option für Komponenten, bei denen längere Vorlaufzeiten auf dem Seeweg die Produktion zum Erliegen bringen würden.

Der Kostenaufschlag beträgt in der Regel das Fünf- bis Achtfache der Seetarife pro Gewichtseinheit. Für hochwertige Güter mit geringem Volumen, bei denen ein Produktionsstillstand mehr kostet als die Frachtdifferenz, ist dies die einzige Lösung.

Die wichtigste Entscheidung besteht darin, herauszufinden, welche spezifischen Inputs diesen Schwellenwert erfüllen, bevor die Störung den Anruf erzwingt. Das ist der Unterschied zwischen einer bewussten Verlagerung und einer Notfallreaktion um jeden Preis.

2. Neupositionierung der Bestände

Unternehmen, die umfangreiche Bestände in Lagern in den Herkunftsländern halten, sind einem weitaus größeren Risiko ausgesetzt als Unternehmen, die ihre Bestände näher an die Produktions- oder Verbrauchsorte verlagert haben.

Die Hormuz-Krise hat die Kosten dieser Entscheidung in einer Weise sichtbar gemacht, die kein Planungsmodell zuvor erfasst hat.

3. Explizite Priorisierung der Kunden

Wenn das Gesamtangebot unter die zugesagte Gesamtnachfrage sinkt, wird die Zuteilung ohne bewusste Führung praktisch zufällig.

Die Prioritätensetzung auf der Grundlage des strategischen Kundenwerts und der vertraglichen Verpflichtung muss von einer einzigen Führungskraft mit funktionsübergreifender Autorität vorgenommen werden. Wenn dies nicht der Fall ist, geschieht es standardmäßig, und standardmäßig schaden die wichtigsten Beziehungen zuerst.

4. Konzentration der Aufträge auf den nächstgelegenen qualifizierten Lieferanten

Für Unternehmen mit mehreren Bezugsquellen in unterschiedlichen geografischen Entfernungen macht das derzeitige Umfeld den Kostenvorteil des Nearshoring deutlich.

Wenn kürzere Lieferketten über kürzere Zeiträume durch unterbrochene Korridore geleitet werden, führt dies zu wesentlich anderen Ergebnissen. Die Umleitung längerer Ketten durch dieselben Störungen führt nicht dazu.

Die Führung, die dieses Umfeld tatsächlich erfordert

Die Bewältigung eines Scheiterns in drei Korridoren erfordert jemanden, der den Auftrag hat, in vier Bereichen gleichzeitig tätig zu sein: Ökonomie der Verkehrsverlagerung, Neupositionierung der Bestände, Priorisierung der Kunden und Konzentration der Lieferanten.

Die meisten Organisationen haben Führungskräfte, die einen dieser Bereiche unter Druck verwalten können.

Nur sehr wenige haben eine einzige Führungskraft, die über die Autorität und Erfahrung verfügt, alle vier Bereiche gleichzeitig zu leiten, während sich das operative Umfeld schneller ändert als der Planungszyklus.

CE Interim setzt erfahrene Mitarbeiter ein Zwischenlogistik und Supply-Chain-Führungskräfte mit funktionsübergreifenden operativen Befugnissen innerhalb von 72 Stunden. In einer Drei-Korridor-Krise ist dieses Mandat kein Luxus.

Sie ist die Voraussetzung für eine Reaktion, die ankommt, bevor sich der Schaden weiter vergrößert.